Текст книги "Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании"

Автор книги: Сергей Молотов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Руководитель знает лучше

Мы за вас подумали, и время вам на это тратить нечего.

В. Карпов. Генералиссимус

Основной принцип, которым должен руководствоваться любой начальник для успешного руководства сотрудниками своей компании: руководитель знает лучше. Это должно быть аксиомой для каждого сотрудника, а вовсе не теоремой, нуждающейся в доказательстве. Соблюдение подобного принципа позволит достичь необходимого уровня лояльности сотрудников, уважения с их стороны и подчинения приказам руководителя. Данным принципом широко пользовался Сталин, именно этот принцип поддерживался всем созданным имиджем Вождя, собственно, имидж для того и создавался, чтобы утвердить принцип «руководитель знает лучше». Именно таким образом можно добиться беспрекословного подчинения приказам. Кроме того, данный принцип помогает использовать «наши идеи», то есть те идеи, которые изначально принадлежали кому-то другому и были взяты руководителем на вооружение. В том случае, если принцип действует, представление чьей-то идеи как совместной («мы здесь в ЦК») автоматически делает эту идею безошибочной и безупречной: одним из ее авторов является руководитель, в компетентности которого сомневаться не принято.

Пользуясь принципом, не следует забывать о том, что при всей его аксиоматичности он нуждается в постоянной поддержке. Нет ничего хуже и болезненнее утраченной веры: если сотрудники верят в непогрешимость руководителя, но вдруг оказывается, что руководитель ошибся, это может привести к неблагоприятным раскачиваниям всей построенной системы руководства. Можно порекомендовать некоторые методы применения в руководстве принципа «руководитель знает лучше», которые помогут избежать ненужного разочарования сотрудников и поддержат данный тезис в первозданной чистоте и работоспособности.

ПРИМЕЧАНИЕ

Руководитель обязан принимать решения сам, иначе какой же он руководитель. Даже если принятие решения по какому-либо вопросу передоверяется заместителю, сотруднику, еще кому-то, руководитель должен проконтролировать верность принятого решения, тем более что только он сам способен оценить в полной мере, насколько это решение соответствует общему направлению политики компании и какие оно будет иметь последствия в будущем (ведь именно он определяет пути дальнейшего развития своей компании).

Принимая решения самостоятельно, руководитель вовсе не обязан сам их озвучивать и даже подписывать соответствующие данному решению документы, особенно если есть вероятность, что данное решение будет непопулярным либо по каким-либо причинам приходится взять на себя обязательство, которое придется нарушить, и вовсе не обязательно, что по своей вине.

Вспомним знаменитый пакт Молотова – Риббентропа, заключенный между Советским Союзом и Германией. Почему Риббентропа, понятно, ведь он лично присутствовал при подписании этого документа, и не только присутствовал, но и подписывал, имея на это соответствующие полномочия. Но вот при чем здесь Молотов? Сталин лично присутствовал при подписании этого пакта, более того, само возникновение этого документа являлось сталинской инициативой. Отчего же он не подписал? Можно, конечно, сказать, что на тот момент Сталин не имел никакой официальной должности: он был Генеральным секретарем компартии, но не более того, то есть не являлся руководителем страны согласно документам (на деле же, разумеется, все было несколько не так). Но если принять за истину, что пакт не был подписан Сталиным именно потому, что у него отсутствовал официальный повод подписать, то сразу же возникает следующий вопрос: почему тогда впоследствии Сталин все же принял официальное руководство государством (то есть уже не только де-факто, но и де-юре)? А ведь ларчик открывается чрезвычайно просто: подписание пакта с Германией о ненападении было необходимым, но непопулярным решением на тот момент (как в глазах собственного народа, так и с точки зрения внешней политики государства). Быть ответственным за непопулярные решения Сталин не хотел. И, собственно говоря, был совершенно прав. Ведь именно такие мелочи, на первый взгляд, подрывают образ непогрешимого, любимого вождя. Чтобы за руководителем пошла хоть страна, хоть компания, у людей (неважно, являются ли они населением целой страны либо немногочисленными сотрудниками небольшой фирмы) должна быть уверенность в верных методах руководства, то есть должен присутствовать образ идеального руководителя, который «знает лучше». В противном случае не избежать мелкой подправки решений руководителя на каждом уровне компании (или страны – в зависимости от того, чем руководят). Как вы понимаете, ничего хорошего из подобных поправок выйти не может и закончится все тем, что, когда первоначальное решение руководителя доходит до непосредственных исполнителей, его уже невозможно узнать, и реализовывается оно в соответствии со всеми привнесенными искажениями.

Сталин (по воспоминаниям бывшего наркома вооружений Б. Ванникова) на встрече с руководителями промышленности, народного хозяйства, возлагая на них вину за ослабление трудовой дисциплины в стране, объявит о вынужденных жестких мерах, принимаемых для наведения порядка, которые будут отменены, как только в них исчезнет надобность. Бывший нарком замечает, что это сообщение было принято ими с единодушным пониманием и, расходясь, они чувствовали некую свою вину за принятие такого решения[53]53
  Лобанов М. Великий государственник // Наш современник. – 2005. – № 6.


[Закрыть].

Кроме того, возвращаясь к пакту Молотова – Риббентропа с точки зрения прошедших лет, можно увидеть: соблюдать условия данного документа никто и не собирался. Но, не приняв на момент подписания пакта официальной должности руководителя государства и, как следствие, не подписав этот документ, Сталин сохранил в неприкосновенности образ честного и непогрешимого руководителя. И сохранил бы его даже в том случае, если бы не Германия объявила войну Советскому Союзу а, напротив, Советский Союз – Германии. Сталин не подписывал пакт, однако вполне мог подписать приказ о начале военных действий. В результате же того, что пакт был подписан Молотовым, получилось, что это Молотов совершил ошибку, Молотов поддался обману и заключил непопулярный союз. Молотов, но не Сталин!

ВНИМАНИЕ

Любому руководителю следует учитывать это правило: за непопулярные решения ответственность следует возлагать на других людей.

Чужими руками

Поиски «козлов отпущения» становились регулярными. Сталин всегда умел найти виновных в совершенных «ошибках» и тем самым направлял недовольство народа в определенное русло. Видимо, человек с другим характером вряд ли мог бы проводить такую политику.

Л. Белади, Т. Краус. Сталин

Некоторые до сих пор думают, что вождь поступал, как захочет его левая нога: не понравилось произведение – автора расстрелять, а если понравилось – наградить Сталинской премией. Это не так. Бывало даже наоборот. Существует журнал с повестью Платонова, испещренный пометками Сталина: «подлец», «мерзавец», «клевещет на советский строй». Кажется, Платонов был обречен, но ничего ужасного не произошло. Были случаи, когда Сталин награждал произведения, которые ему не нравились, – считал это политически целесообразным. Так стоит поступать и мудрому руководителю: субъективизм со знаком «-» по отношению к тому или иному старательному работнику в процветающей компании – дело последнее. Однако если этот старательный работник старается под девизом: «Оппозиция есть сила!», каким бы грамотным он ни был, ему не место в компании со стабильным и четко намеченным курсом.

Сталин был поклонником классической, особенно русской оперы, которую любил и знал, и уже предвкушал удовольствие от всеми расхваленной новинки – «Леди Макбет», построенной на модернистской музыке. Услышанное оказалось для него неприемлемо и эстетически, и политически. Он в это время взял курс на укрепление семьи, были запрещены аборты, кончилось время свободы брака и развода. И вдруг опера, где все семейные проблемы героиня разрешает просто – убивает нелюбимого мужа. Его вывел из себя и возникший вокруг Шостаковича ореол гениальности и всемирного успеха. Он прощал успех Горькому или Станиславскому, поддерживающим его курс, но если мировая слава приходила к людям, чья эстетика ему неприятна, – к Эйзенштейну, Мейерхольду или Шостаковичу, – это Сталина раздражало. Через два дня вышла «Правда» с печально известной статьей «Сумбур вместо музыки». Шостакович был на гастролях в Архангельске и, как всегда, отстоял очередь к газетному киоску, на сильном морозе развернул газету, увидел заголовок, его зашатало, и из очереди, как он потом вспоминал, раздался оклик: «Ну что, браток, с утра набрался?»[54]54
  По материалам http://stalinism.ru/component/option,com_linx/Itemid,1/.


[Закрыть]. Он подозревал, что Сталину опера не понравилась: его не пригласили в правительственную ложу для благосклонного разговора, как это было с Иваном Дзержинским на премьере «Тихого Дона». Но поразил грубый разносный тон статьи. Есть воспоминания бывшего редактора «Правды» Шепилова о том, что Сталин был не только внимательным читателем «Правды», но и одним из главных ее авторов. Причем часто его статьи печатались без подписи. В Кремль ночью вызывался Шепилов, и Сталин ему диктовал, расхаживая по кабинету и взвешивая каждое слово. Он же решал, где и под какой рубрикой будет опубликован текст, без подписи или под псевдонимом. Процедура могла затянуться до утра – Иосиф Виссарионович умел грамотно и скрупулезно действовать подпольно. И если уж случилось так, что в компании работает слишком радикальный «оппозиционер», который к тому же пользуется бешеной популярностью у других сотрудников, никогда не стоит увольнять его напрямую: это, бесспорно, хоть и честный, однако не самый удачный шаг, ведь риск «бунта» при подобном действии значительно возрастает. Как сказал однажды Кароль Ижиковский, «наказание, когда оно наконец настигает виновного, кажется обычно несправедливостью; Господь Бог действует инкогнито»[55]55
  Душенко К. Большая книга афоризмов. – М.: ЗАО Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2000.


[Закрыть].

Например, если речь идет о сверхурочной работе без дополнительной оплаты, то не руководитель компании должен объявлять сотрудникам о принятии такого решения и обосновывать его необходимость. Пусть это будет заместитель руководителя. Удар непопулярности придется именно по нему, а руководитель тем временем, узнав в точности причины недовольства сотрудников, сможет подкорректировать именно те части решения, которые вызывают наибольший протест, – и за счет этого добавить еще одно очко популярности по схеме «руководитель знает лучше».

ПРИМЕЧАНИЕ

Популярность руководителя – очень важный вопрос. За непопулярным руководителем не пойдут, ему не поверят, его решения будут переиначены и перекроены (ведь в данном случае не руководитель «знает лучше», а «знает лучше» кто-то другой). И в результате непопулярный руководитель в один отнюдь не прекрасный день обнаруживает, что руководство компанией по-прежнему принадлежит ему де-юре, но де-факто руководит компанией тот, кто «знает лучше», – а этим «кем-то» может оказаться тот, кто будет популярен среди сотрудников, в чью непогрешимость они будут верить. Поэтому огромную ошибку совершают те руководители, которые декларируют принцип: «Пусть не любят, пусть не уважают, лишь бы подчинялись!». Разумеется, сотрудники будут подчиняться. Некоторое время. Но такой руководитель никогда не может быть уверен в том, что все его решения будут исполнены так, как он наметил. И никогда нельзя знать заранее – в какой именно момент произойдет сбой в подчинении (а ведь обычно эти сбои происходят либо в критические моменты, либо таким образом, что даже самая безобидная ситуация немедленно становится критической).

Единственное замечание, которое следует сделать: при использовании принципа возложения на других ответственности за непопулярные решения не нужно забывать, кто именно это решение принял. То есть не следует потом наказывать человека, озвучившего непопулярное решение, ведь в таком случае в следующий раз может не найтись подобного «рупора», никто не захочет становиться в позицию стрелочника.

Любому руководителю следует помнить, что невозможно разрешить все вопросы только лишь силовыми методами, основанными на страхе перед наказанием. Третий закон Ньютона гласит: сила действия равна силе противодействия. То есть если пользоваться только силовыми методами, то и в ответ будет исключительно силовое сопротивление (саботаж выполнения решений руководителя, исполнение этих решений таким образом, что результат окажется прямо противоположным намеченному, и т. д.).

Как гласит народная мудрость: пчелы слетаются на мед, но не на уксус. Силовые методы следует компенсировать любовью и преданностью. Идя в бой, люди пели «Нас в бой ведет товарищ Сталин!» и гордились этим, и готовы были умереть с образом непогрешимого и любимого руководителя в сердце. Так пусть же и ваши сотрудники гордятся тем, что именно вы руководите ими, любят вас и верят вам.

Казнить нельзя помиловать

Сталин был способен понять ошибки и трудности… Да, он наказывал, снимал с высоких постов, но делал это справедливо. Виноват – получай.

В. Карпов. Генералиссимус

Система наказаний и поощрений является действенным инструментом в управлении компанией. Более того, если эта система не отлажена, то управление вряд ли будет эффективным. Следует заметить, что наказания и поощрения не являются исключительно экономическим инструментом, скорее политическим, и должны использоваться именно в таком качестве.

Наиболее распространено мнение о том, что самые эффективные наказания и поощрения – материальные. С одной стороны, конечно, метод поощрения и наказания «рублем» довольно эффективен, но отнюдь не лучший. Это последняя инстанция, когда все остальные способы уже использованы. Материальное поощрение (наказание) должны ценить (бояться), но оно не должно быть обязательным при любом действии, заслуживающем поощрения (наказания).

Поощрением также может быть частичное или полное снятие наказания. В некоторых случаях такая система является очень действенной.

Подобное поощрение Сталин широко применял в начале войны, когда лишенные званий и сосланные в лагеря армейские офицеры вновь призывались на службу. «Попробуйте… приговорить к смерти, а потом дайте ему работу, за выполнение которой последуют прощение и восстановление на былой высоте. Как вы думаете, постарается он выполнить работу? Сталинский расчет точен. Многие из освобожденных служили Сталину верой и правдой, рвались в бой и своими делами и кровью доказали, что доверия достойны»[56]56
  Суворов В. Ледокол. – М.: ACT, 2006.


[Закрыть]. Система работала тем более действенно, что не были даны никакие обещания вроде того: «Если вы сможете доказать, что достойны, мы вас наградим», «Звания генеральского не присваивают (то есть не дают никаких гарантий вообще) – командуй, а там посмотрим… Можем ли мы представить себе, как все эти комбриги и комдивы рвутся в дело? В настоящее дело!»[57]57
  Там же.


[Закрыть].

ПРИМЕЧАНИЕ

При опросе сотрудников ряда компаний выяснилось, что они вообще принципиально против любой системы наказания, даже если это наказание заключается не в лишении премии или сокращении зарплаты, а просто в устном выговоре. В качестве «действенной» системы предлагается обычно полная отмена всяческих наказаний, но введение дополнительных премиальных. Как выразился один из опрашиваемых: «Повысьте сотруднику премиальные, если он два месяца проработает без „косяков“». Оригинальная формулировка, конечно, но смысл понятен. Однако руководителю не следует поддаваться на подобные провокации и тем более увеличивать премиальные за двухмесячную работу «без косяков», ведь это означает, что нужно будет дополнительно премировать за то, что человек без нареканий выполняет свою работу. То есть делает то, что предусмотрено его трудовым контрактом. За это ему положена зарплата, а не дополнительные премии. Поощрение должно быть связано не с обычным выполнением работы (в полном соответствии с трудовым контрактом сотрудника), но с перевыполнением служебных обязанностей: внесенное предложение по работе компании, досрочно выполненная работа, дополнительно выполненная работа и т. д. Наказание же должно касаться в основном именно несоблюдения трудового договора. Ведь все перевыполнения не являются непременной обязанностью сотрудника. Его на работу принимали, чтобы он выполнял определенный круг обязанностей. Если же не выполняет, значит, заслужил взыскание в той или иной степени.

Мне показался очень любопытным ответ одного руководителя компании на вопрос, связанный с системой наказания за невыполненную (недовыполненную) работу: «Если человек ошибся один раз, я повторю задание. Если второй раз сделал ту же ошибку, я начинаю задумываться – правильного ли человека выбрали для этой работы, на эту должность. На третий раз – серьезный разговор с предупреждением. На четвертый – увольняю за профнепригодность. А штрафовать бесполезно: человек все равно свою работу не выполняет. А вам не нужна головная боль, чтобы о штрафах беспокоиться». Любопытно, с моей точки зрения, то, что этот руководитель не воспринимает «серьезный разговор с предупреждением» как часть системы наказания, как своеобразный штраф. Для него наказание существует лишь в финансовом выражении. Но зачастую моральный штраф («серьезный разговор с предупреждением») является более действенным орудием, чем лишение премии. Особенно если все наказания и поощрения отражаются наглядной агитацией (например, плакат в офисе компании, в помещении, где работают сотрудники, и т. д.). В графу «наказания» Кондуита никто никогда попасть не хотел. Во-первых, обидно. Во-вторых, стыдно. Люди-то смотрят.

Оптимальная градация поощрений следующая:

– похвала, благодарность;

– небольшие социальные льготы (например, оплата мобильного телефона);

– бонус за досрочное выполнение задания (бонусом может быть оплаченная путевка, предоставление оплачиваемого отпуска и т. д.);

– премия по результату выполнения задания;

– повышение зарплаты.

Оптимальная градация наказаний следующая:

– замечание;

– выговор;

– лишение премии и выговор (как вариант, строгий выговор);

– снижение оклада;

– лишение надбавок;

– беседа и назначение испытательного срока;

– увольнение.

Соответствовать стереотипам

… Для нас, фронтовиков, имя Сталина было окружено безграничным уважением. С этим именем связывалось все самое священное – Родина, вера в победу, вера в мудрость и стойкость нашего народа, в партию.

М. Катуков. На острие главного удара

Всегда следует помнить, что люди оперируют символами, живут с помощью символов, собственно говоря, именно они составляют основу мировосприятия. Но приверженность любого человека к символам должна учитываться руководителем при создании имиджа, а особенно – при общении с людьми. Сталин это знал и давал людям именно тот символ, которого они хотели и ожидали.

Вот как Никита Хрущев (который, как известно, совсем не относился к числу преданных союзников генсека) вспоминает свое выступление перед правительством по поводу фальсификаций в голодные времена с продуктовыми карточками: «Итак, сделал я доклад, рассказывая, каких больших мы добились успехов. А Сталин подал реплику: „Не хвастайте, не хвастайте, товарищ Хрущев. Много, очень много осталось воров, а вы думаете, что всех выловили“. На меня это сильно подействовало: действительно, я посчитал, что мы буквально всех воров разоблачили, а вот Сталин, хоть и не выходил за пределы Кремля, а видит, что жуликов еще очень много. По существу, так и было. Но то, как именно подал он реплику, понравилось мне очень: в этаком родительском тоне»[58]58
  Хрущев Н. Строительство коммунизма в СССР и развитие сельского хозяйства. – Т. 1. – М., 1962. – С. 62.


[Закрыть].

Главное – не обмануть ожидания людей, не продемонстрировать им тот символ, который не соответствует сложившемуся стереотипу. С давних времен образ руководителя ассоциируется именно с отцовской (родительской) фигурой – вспомним хотя бы «царя-батюшку» («царицу-матушку»). В книге «Сталин. Загадки жизни и смерти» Э. Радзинский подробно пересказывает свою беседу с вдовой М. Булгакова Еленой Сергеевной. Несмотря на то что многие произведения писателя в то время находились под запретом, однажды он получил предложение написать пьесу о Сталине. Пьеса была практически готова, одобрена чиновниками, скоро должны были начинаться репетиции. Но… Буквально в течение месяца все вдруг изменилось. Сталин пьесу запретил. Что же произошло?

«… Елена Сергеевна усмехнулась…

– Миша договорился с театром поехать в Грузию. Он хотел побеседовать с очевидцами событий, помнившими Кобу в юности. Их к тому времени немного осталось, все исчезли… Поехали: художник спектакля, режиссер, я и Миша… Он мечтал поработать в архивах.

– В архивах?!

– Ну да, он писал совершенно без документов. Когда он попросил театр помочь ознакомиться с данными о юности Сталина, ему ответили: никаких документов не существует»[59]59
  Радзинский Э. Сталин. Загадки жизни и смерти. – М.: Вагриус, 2003.


[Закрыть]. Сталину не нужны были ни документальные, ни художественные доказательства того, что когда-то, в юности, он был таким, как все. Это могло испортить его имидж Отца и Учителя, разрушить уже сложившиеся стереотипы о его мудрости, зрелости и всезнании.

Если же руководитель пытается создать образ брата, сестры, друга, он просто перестает соответствовать имеющемуся стереотипу. В этом заключена основная проблема общения: если начальник хочет дружить, а не работать, то он автоматически нарушает сложившийся стереотип. А ведь у каждого человека имеется собственный набор понятий «как это должно быть и как это должно выглядеть», формирующийся с самого начала жизни. Создание таких понятий начинают именно родители: веди себя хорошо, здоровайся со старшими, не бросай мусор на пол, молоко полезно, обманывать нехорошо и т. д. Основная мысль этих стереотипов гласит, что именно таким образом удовлетворяются все базовые потребности человека: биологические, социальные и идеальные. К слову, успешная реклама основывается именно на тех стереотипах, которые были вложены в детстве. Если же любому человеку предложить нечто, в корне отличающееся от привычных образов, то вряд ли это «нечто» будет воспринято положительно.

Обратите внимание, насколько грамотно Сталин сохранял созданный образ Отца народов. Конечно, можно заявить, что подобный имидж являлся лишь проявлением мании величия. Но на самом-то деле речь шла именно о замещении отцовской фигуры в сознании каждого человека и, соответственно, о поддержании стереотипа «руководитель знает лучше».

Правда, создание родительского образа подразумевает определенного рода проблемы общения. Ведь воспитатель в детском саду не общается с детьми как с равными, и это вполне естественно: его авторитет не предполагает подобного общения. Многие руководители, забывая об этом правиле, начинают проводить кадровую политику исходя из «родственного» принципа. То есть на работу принимаются родственники, друзья, хорошие знакомые.

Подобные действия мотивируются в основном тем, что «своим можно доверять». Но если вам приходилось когда-нибудь читать воспоминания соратников Сталина, то вы уже знаете ответ на тот вопрос, который я хочу задать: разве около Сталина работали его друзья детства и родственники? Разве кто-то из сталинских соратников мог сказать: «А вот когда мы были маленькими…» или «Готовлю я вчера ужин, а Иосенька мне и говорит…»? Василий Сталин – сын Сталина – был генерал-лейтенантом, командующим военно-воздушными силами Московского военного округа, но никак не членом ЦК, не имел никакой правительственной должности. Он был военным летчиком – и не более того. Остальные дети Сталина еще менее подходят под определение сотрудников и соратников – и неслучайно. Сталин хорошо понимал, что «семейная организация труда» сродни внутрисемейным бракам, в результате которых происходит накопление генетических дефектов и рождаются дети с разнообразными отклонениями.

Справедливым будет заметить, что принцип семейственности в делах широко распространен в восточных культурах. В Корее и сегодня огромное значение имеют родственные связи, и сами корпорации обычно сохраняют семейный характер. Компания Hyundai, например, наполовину является собственностью одной семьи. В крупнейших чеболах 30 % служащих связаны родственными узами с семьей владельца[60]60
  Малявин В. Китай управляемый. Старый добрый менеджмент. – М.: Европа, 2007.


[Закрыть]. Однако прежде чем применять этот принцип в нашей реальности, следует учесть разницу менталитета, психологии нации. В восточных культурах есть несколько особенностей, которые отсутствуют в западной культуре:

– безоговорочное преклонение перед учителем, родителями, старшим в семье;

– отделение власти от ее физического носителя (личность правителя не имеет большого значения, «правит» должность, а не человек);

– объединение отношений, касающихся работы, семьи и общества.

Подобные особенности позволяют подбирать кадры по родственному принципу. Однако в современном обществе западного типа наибольшее количество обид и недоразумений скапливается именно среди своих, и чем эти «свои» ближе, тем больше возникает негативных моментов в отношениях. Таково мнение психологов, и нужно признать, что оно справедливо. Нас с самого детства убеждают, что родственные связи – самые крепкие, самые надежные. Однако чем ближе люди друг к другу, тем больше у них возможностей для накопления обид и недоразумений, что вполне естественно, ведь общение довольно частое и довольно тесное. Недаром ведь говорят, что у близких людей куда больше возможностей и причин ненавидеть друг друга, чем у посторонних. Кроме того, никто так хорошо не знает слабые, незащищенные места, как близкие люди. И в случае каких-либо проблем в работе в ход идут не только «рабочие» аргументы, но и «удары ниже пояса» – те самые, семейные. На тех сотрудников, которые членами семьи не являются, подобные семейные «разборки» производят довольно тягостное впечатление, что отрицательно сказывается на работе. Кроме того, «семейный бизнес» со временем может приобрести четкие черты «антисемейных», а порой и античеловеческих отношений. Коммерческий директор весьма успешной фирмы по выпуску спецодежды рассказывает: «Когда-то я работала в одной респектабельной юридической фирме, основанной отцом семейства, которая процветала и расширялась с каждым днем. Однажды на работу в фирму пришел новоиспеченный муж дочери владельца фирмы. И так как он был неглуп, да к тому же имел хитрый ум, то, не имея специальной подготовки и юридического образования, за короткое время стал генеральным директором компании. Дела шли неплохо в первый и второй год, но владелец фирмы начал замечать что-то неладное. Конечно, для каждого человека свойственно чувство собственности, и какое бы положение или позицию он ни занимал в чужой компании, ему всегда будет хотеться иметь собственное дело (здесь идет речь о здоровом карьеризме, ибо, как известно, плохой солдат не мечтает стать генералом). Как-то утром, когда еще не все успели занять свои рабочие места, в офисе появляется учредитель и срочно издает приказ об увольнении и переназначении генерального директора. Позже выяснилось, что зять, ничего никому не сказав, в том числе и собственной жене, в тот самый день хотел взять деньги с расчетного счета (как раз перед этим на счет фирмы были переведены большие деньги от зарубежных заказчиков за работу) на создание собственного дела – опыта он успел набраться достаточно. Учредитель был тоже человек неглупый и проницательный и вовремя разгадал эти намерения, предприняв нужные меры. Дочери же пришлось делать отнюдь не легкий выбор – между родителями и мужем…»[61]61
  По материалам http://e-reports.hut.ru/info/usa.htm.


[Закрыть].

ПРИМЕЧАНИЕ

Оптимальный вариант существования семейного бизнеса – ты создаешь свое дело, а муж (или отец) лишь оказывает моральную или материальную поддержку, не «варясь», так сказать, в этом котле ежедневно. Так сделали некоторые бизнес-леди, например известная Ольга Слуцкер – владелец и президент всемирно известной сети фитнес-клубов WorldClass. Сначала она, правда, не стояла у руля (так как это не было ее целью), а деньги взяла у мужа и все предоставила наемным сотрудникам. Клуб оказался рентабельным и успешным бизнесом, и постепенно Ольга этим заинтересовалась и заняла в нем ведущую позицию.

Даже если оставить в стороне возможность семейных конфликтов на работе, то остается еще один существенный момент: возможно, даже куда более существенный, чем все конфликты вместе взятые. Отцовский имидж руководителя не может сохраняться, если рядом с ним работают родственники. Символ, который подтверждает, что руководитель знает лучше, перестает работать. Практически невозможно сохранить имидж «отца народов» (или «отца компании»), если рядом работают жена, брат, сестра и т. д. То же относится и к друзьям детства: люди, которые, фигурально выражаясь, сидели вместе на одном горшке в детском саду и ломали одну и ту же машинку и в результате продолжают видеть перед собой старого приятеля, но никакие авторитет в последней инстанции. Например, владелец крупной компании, специализирующейся на выпуске автозапчастей, с позиции своего многолетнего опыта осознал: «Надо полностью различать два совершенно разных вида деятельности – малый бизнес (семейный или индивидуальный) и бизнес с прицелом на хотя бы средний масштаб. Главное различие в том, что малый бизнес не требует от человека становиться стервецом (стервой), но предполагает использование в основном собственных, иногда тяжких, усилий. И тогда наличие друзей „под боком“ только приветствуется, ведь куш-то мизерный и дележки, как правило, не бывает. А вот если у вас проблема набрать штат, значит, речь идет о среднем бизнесе. И вопрос о стервозности – как ни крути – возникает сам собой. Если вы еще не определились, задайте себе такие вопросы.

– Смогу ли я снизить зарплату, понизить в должности, просто словесно отчитать или, наконец, уволить Ваську, с которым еще в первом классе сидел за одной партой?

– Надо ли немедленно избавиться от Петьки, с которым еще в армии полы драили, если он претендует на равное со мной положение и участие в управлении бизнесом, короче, прямой конкурент, не глядя на то, что ценный работник и вполне компетентен?

Если ваш ответ „да“ в обоих случаях, не думайте, что вы подлый человек. Вы лидер, который умеет различать круг общения и бизнес и, скорее всего, действительно станете крупным успешным управленцем. В среднем бизнесе, поверьте, нет места ни друзьям, ни родне. Если же ответ „нет“, лучше выберите индивидуальную занятость, тут семейный бизнес вполне возможен. Но учтите – денег при таком масштабе сильно не заработать…»[62]62
  По материалам http://marketing.rbc.ru/faq.


[Закрыть].

Таким образом, можно выделить несколько негативных моментов, которые сопровождают «родственный подбор кадров»:

– утрата руководителем контроля над рабочей ситуацией, если сотрудники являются родственниками и друзьями;

– утрата руководителем имиджа «Отца»;

– невозможность или затруднительность распространения принципа «руководитель знает лучше»;