Текст книги "Жесткие коммерческие переговоры. Как прочитать оппонента и просчитать все риски"
Автор книги: Сергей Илюха
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 2 страниц)
Сергей Илюха
Жесткие коммерческие переговоры. Как прочитать оппонента и просчитать все риски
© ООО Издательство «Питер», 2021
© Серия «Бизнес-психология», 2021
© Сергей Илюха, 2020
Тема переговоров – одна из моих любимых, а главное, постоянно практикуемых. Данная книга интересна системным подходом и изобилием готовых схем, таблиц, алгоритмов, которые можно использовать для повышения эффективности как новичкам, так и профессионалам. Это набор эффективных решений для отделов продаж при проведении переговоров любой степени сложности. Автор не просто «когда-то практиковал» в данной теме, а продолжает изучать вопрос в настоящем времени, что импонирует и вызывает уважение. Благодарю за ценный опыт и рекомендую к изучению другим!
Евгений Котов, международный бизнес-тренер, эксперт по мотивации команды и практическому лидерству, основатель компании «Practicum Group»
Отлично структурированная книга по переговорам, которая позволит читателю комплексно проанализировать и понять интересы своего партнера по переговорам и запланировать свои шаги к победе. Если вы практик, просто ее прочесть вы не сможете. Вы с ней будете работать, поскольку это и «тренинг в обложке» и справочник-шпаргалка, к которому захотите регулярно возвращаться. Рекомендую всем, кто хочет заключать выгодные сделки!
Борис Жалило, катализатор и системный архитектор развития бизнеса. Автор. Тренер. Спикер.
Консультант
Рекомендую книгу как одну из обязательных для прочтения любому, кто ведет деловые и коммерческие переговоры.
Даже если вы опытный переговорщик, вы найдете для себя новые идеи и инструменты.
Советую снова возвращаться к этой книге перед особо важными переговорами и использовать ее как инструмент для подготовки. Тогда вы всегда сможете договориться с оппонентом на ваших условиях.
Евгений Колотилов, специалист по продажам и ведению переговоров, бизнес-тренер, автор деловой литературы
Очень интересно и полезно учиться переговорам у автора, который сам провел более 10 000 переговоров. Сергей Илюха, сильный практик и эффективный управляющий, предлагает собственные методики, которые позволяют хорошо подготовиться к переговорам, проработав все возможные варианты. Отличным инструментом является метод балльной оценки, который делает процесс общения прозрачным и управляемым. А договоренности – понятными обеим сторонам. Книга обязательна для прочтения закупщикам, продавцам и руководителям!
Ася Барышева, бизнес-консультант, тренер по продажам, автор деловой литературы для предпринимателей
Введение
Дорогие читатели! Коммерческие переговоры – тема старая как мир. Но думаю, что разработанные мной методики помогут вам более эффективно добиваться согласия в самых тяжелых ситуациях при обсуждении коммерческих вопросов.
Почему разработанные мной технологии заслуживают вашего внимания? До написания этой книги я прошел достаточно долгий профессиональный путь, и за моими плечами, не буду скромничать, большой и многогранный опыт. В школе я занимался шахматами («доигрался» до кандидата в мастера спорта). Позже – точными науками, написал кандидатскую диссертацию, более 50 научных работ, получил несколько патентов на изобретения, несколько премий и грантов. Потом работал директором по маркетингу алкогольного холдинга, а потом – 10 лет в розничной сети заместителем генерального директора по финансам, управлял несколькими товарными категориями, руководил созданием федерального закупочного союза SPAR на территории России, развивал франшизу, координировал автоматизацию заказа товара у поставщиков. По самым скромным подсчетам, я провел более 10 000 переговоров и заключил более 1500 контрактов с различными людьми и организациями. За это время выработал собственный стиль, который позволяет эффективно договариваться о сотрудничестве даже с самым неуступчивым оппонентом.
На чем же строится моя система? В ее основе – знания, полученные из десятков прочитанных книг о переговорах и искусстве спора, начиная от Сократа и Платона и заканчивая современными российскими и западными авторами, а также умение быстро понимать, «что надо» и «как надо», навыки комбинировать и просчитывать действия оппонента на несколько шагов вперед, выработанные в годы занятий шахматами.
Итак, базис системы:
1. Переговоры нужны тогда, когда до их начала между сторонами нет согласия. Если уже есть решение, которое удовлетворяет обоих участников, – переговоры не нужны.
2. Переговоры возможны тогда, когда обе стороны хотят заключить договор. Если у одной из них интереса нет – договориться невозможно.
3. Переговоры возможны, когда предполагаемый результат стоит затраченных на его достижение ресурсов.
4. Переговоры возможны, если есть ограничение по времени принятия решения. Если даже при обоюдном интересе сторон для обоих участников достижение договоренностей «не срочно», переговоры могут не состояться.
5. Переговоры невозможны, если одна из сторон не имеет права сказать «нет». Например, в случае очень жесткой регламентации отношений (допустим, законом) или же излишней «неэкономической» заинтересованности одной из сторон (условно: «Если я не договорюсь, меня уволят»).
Эти рассуждения вы в том или ином виде можете найти во многих книгах по переговорам. Особенность моего подхода в следующем: все, что является предметом переговоров, «пропускается» через сознание оппонента и изменяет свою ценность. В переговорах существует две «правды»:
Первая – то, что существует объективно. Это все, что может быть структурировано, подробно описано, рассчитано и проранжировано.
Вторая правда – то, как участники переговоров воспринимают ценность обсуждаемых вопросов. Это те субъективные картины, образы и понятия, которые существуют в голове у участников и изменяются в ходе переговоров, склоняя чашу весов в одну или другую сторону.
Умелый переговорщик всегда сможет убедить, что это лучшее решение именно здесь и сейчас, подобрав правильные слова и «нарисовав» нужные картины. Даже если по сути предложение стандартное и, возможно, не очень привлекательное для оппонента.
Мне очень нравится недавняя реклама посудомоечной машины, в которой применен нестандартный и, на мой взгляд, очень красивый ход. Как до этого продавали посудомоечные машины? «Купите, потому что посуда моется быстро», «Купите, потому что посуда моется чисто», «Купите, потому что для мытья используется только одна капсула…» Выгоды совершенно не очевидны для тех, у кого много свободного времени и нет лишних денег для покупки сначала посудомоечной машины, а затем и капсул к ней.
Исходя из того что у молодого поколения, которое может себе это позволить, посудомоечные машины уже есть, целевой группой для рекламы выбраны члены семьи, «которые живут отдельно и нацелены на экономию».
Основной посыл новой рекламы: «Посудомоечная машина практически не расходует воду. Счета за воду вас приято удивят». Ожидаемые действия: мама звонит сыну и говорит: «Купи мне посудомоечную машину, потому что так я смогу экономить на оплате воды». Неплохо!
Итак, что необходимо, чтобы стать успешным переговорщиком?
1. В переговорах действует субъективное восприятие позиции. На подготовительном этапе переговоров, еще до встречи, надо добиться, чтобы оппонент воспринимал ваше предложение как очень выгодное, а позицию как очень сильную.
2. Чтобы уверенно чувствовать себя в переговорах, необходимо иметь право сказать «нет». Для этого надо:
• понять, с помощью каких инструментов ведения переговоров на оппонента будет осуществляться давление – «нормативы» или «потери»;
• подобрать аргументы, которые докажут оппоненту, что его давление бесперспективно и то, чем он запугивает, совершенно не страшно;
• навести порядок у себя в голове и быть уверенным, что вы имеете право сказать «нет».
3. В ходе переговоров постоянно работать над повышением ценности своего предложения для оппонента:
• усиливать выгоды;
• «драматизировать» потери;
• создавать «цейтнот», то есть стимулировать желание решить вопрос максимально быстро.
4. Вести переговоры нестандартно, используя различные техники и заставляя оппонента постоянно что-то придумывать, выводя его из зоны комфорта. Иногда «:согласился, потому что устал отказывать» – очень выгодный результат переговоров.
Об этом и о многом другом вы прочтете в книге. Помните: знания никогда не принесут вам пользу, если их не использовать или использовать неумело. Поэтому читайте, проецируйте ситуации на себя, выбирайте самые эффективные приемы и тренируйтесь. И еще: при использовании неотработанного приема возможны враждебность оппонента и нежелание заключать договор, поэтому не тренируйтесь на близких людях и больших контрактах.
Приятного чтения и удачных коммерческих переговоров!
Глава 1
Почему люди соглашаются
Перед тем как углубляться в суть коммерческих переговоров, давайте разберемся, в каких случаях возникают переговоры. В случае коммерческих переговоров предметом, который делят участники, являются деньги. Здесь очень важно понимать, как делятся деньги: прямо или косвенно. К обсуждению порядка распределения денег можно отнести практически любой разговор двух людей, которые общаются не одноразово. Даже если это обычный диалог в семье, то, встав на позицию циника, можно сказать, что идет спор о том, кто главный. Доминирование одной из сторон приведет к тому, что именно она будет распределять семейный бюджет, то есть получит право на большую часть денег. Но это слишком цинично.
В этой книге мы будем рассматривать более прозаические ситуации, т. е. переговоры, в которых деньги, связанные с бизнесом, делятся практически напрямую. Под коммерческими переговорами мы будем понимать общение двух или нескольких людей, обсуждающих вопросы распределения денег (или ценностей, имеющих денежное выражение), полученных в результате совершения сделки по купле-продаже или совместной деятельности, при наличии взаимного желания договориться, различных начальных позиций и потенциальной возможности их сближения для достижения соглашения.
Условно я разделил ситуации переговоров на следующие группы.
В зависимости от обсуждаемого предмета:
• Мы продаем. Предмет обсуждения – сумма сделки и распределение обязанностей по ее реализации.
• Нам продают. Предмет обсуждения – сумма сделки и распределение обязанностей по ее реализации.
• Мы с нашим потенциальным партнером обсуждаем, как мы заработаем и поделим деньги, продавая или оказывая услуги третьим лицам.
В зависимости от цели сделки:
• Покупка для собственного потребления (продажа собственного имущества).
• Покупка для перепродажи (перепродажа).
• Покупка для обеспечения деятельности или использования в производстве (продажа «по долгу службы»).
Введем еще одно важное определение – сила позиции. Есть два подхода к ее оценке.
1. Сила позиции в переговорах – наличие преимуществ, которые позволяют диктовать оппоненту условия сделки. Возможность давления возникает за счет преимущества в одном из важных для заключения сделки ресурсов, к которым можно отнести деньги, технологии, наличие времени, личные отношения, наличие административного рычага, наличие альтернативных решений. Сильная позиция позволяет принудить оппонента принять решение, которое при других условиях он бы не принял.
2. Сила позиции в переговорах – возможность противостоять влиянию оппонента. Если в позиции есть уязвимости, переговорщик теряет право сказать нет. Позицию в переговорах ослабляет отсутствие денег, отсутствие технологий, цейтнот, излишняя личная заинтересованность, административные ограничения, отсутствие альтернативных решений. Слабая позиция позволяет оппоненту диктовать условия.
Какой вариант ближе вам? Я сторонник второго. Допустим, у одного из переговорщиков ну очень много денег, а у второго меньше, но достаточно. В этом случае преимущество в деньгах не усилит позицию. Если же у одного из оппонентов есть деньги, а у второго их недостаточно, то для получения средств второй оппонент вынужден идти на уступки. Его позиция слаба. Далее я расскажу и покажу на примерах, что сила позиции в переговорах существенно влияет как на их продолжительность, так и на методы, которые можно использовать.
Выделим три варианта силы позиции в переговорах:
• Сильная позиция. В ней нет слабостей. Вы в любой момент можете отказаться, так как у вас есть альтернатива и достаточно ресурсов, чтобы добиться результата другим способом. Кроме того, нет личной заинтересованности. Оппонент не может атаковать, и в этом случае вы имеете право диктовать условия.
• Умеренно сильная позиция. У вас высокая заинтересованность в достижении договоренности, но все-таки есть право отказать. Ни вы, ни ваш оппонент не имеете права оказывать давление в чистом виде, и, скорее всего, переговоры будут конструктивными.
• Слабая позиция. Предмет переговоров – единственное приемлемое для вас решение важного вопроса. Альтернативы не привлекательны. Оппонент это понимает и, скорее всего, будет на вас давить и диктовать свои условия.
Постараемся все эти ситуации рассмотреть максимально подробно и применить к ним каждую из приведенных в книге техник.
В каких случаях человек соглашается на предложение?
Возможны три варианта:
1. Ему нравятся последствия согласия, на которые вы делаете акцент в ходе переговоров.
2. Ему не нравятся последствия отказа, которыми вы «пугали» в ходе переговоров.
3. Он оценил наше предложение по показателям, на которые вы не делали акцент в ходе переговоров. Но тем не менее он принял решение согласиться.
Согласие по этому варианту достигается случайно, когда оппонент сам что-то решил и мы не знаем почему. Или оно получено путем манипуляций, когда мы осознанно вызывали у оппонента желание согласиться, напрямую не указывая на выгоды, а работая с эмоциями.
Идя на переговоры, мы должны ясно понимать, почему оппонент примет наше предложение и какие методы, исходя из силы позиций и ситуации переговоров, мы можем использовать.
Рассмотрим более детально, что влияет на согласие оппонента.
Если человек ведет переговоры от своего лица, то руководствуется в первую очередь своими интересами. Для начала разберем их на примере всем хорошо известной пирамиды Маслоу.
Пирамида потребностей – это визуализация идей американского психолога Абрахама Маслоу. Она отражает одну из самых популярных и известных теорий мотивации – теорию иерархии потребностей.
Потребности Маслоу распределил по мере убывания важности, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании пирамиды – физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше – потребность в безопасности, над ней – потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности к какой-либо социальной группе. Следующая ступень – потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, – стремление к раскрытию внутреннего потенциала. Что важно: каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью – достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень.
Маслоу считал, что удовлетворение примитивных физиологических потребностей – основа основ. В его представлении идеальное счастливое общество – это в первую очередь общество сытых людей, не имеющих повода для страха или тревоги. Если человек, например, постоянно испытывает недостаток в еде, вряд ли он будет остро нуждаться в любви. Однако человек, переполненный любовными переживаниями, все равно нуждается в пище, причем регулярно (даже если любовные романы и утверждают обратное). Под сытостью Маслоу подразумевал не только отсутствие перебоев с питанием, но и достаточное количество воды, кислорода, сна и т. д.
Формы, в которых проявляются потребности, могут быть разными, здесь нет единого стандарта. У каждого из нас свои мотивации и способности. Поэтому, например, потребность в уважении и в признании у разных людей может проявляться неодинаково: одному необходимо стать выдающимся политиком и завоевать одобрение большинства своих сограждан, а другому вполне достаточно, чтобы собственные дети признавали его авторитет. Такой же широчайший диапазон в рамках одной и той же потребности можно наблюдать на любой ступени пирамиды, даже на первой (физиологические потребности).
Диаграмма иерархии человеческих потребностей по А. Маслоу обычно визуализируется в виде пирамиды, имеющей 5 или 7 уровней. На рис. 1 приведена пятиуровневая модель.
Ступени (снизу вверх):
1) физиологические;
2) безопасность;
3) любовь/принадлежность к чему-либо;
4) уважение и признание;
5) самореализация (потребность в личностном росте).
Причем самореализация может быть разделена на три уровня: познание, эстетическое и самоактуализация.
Рис. 1. Диаграмма иерархии человеческих потребностей по А. Маслоу
При общей логичности, применительно к коммерческим переговорам пирамида Маслоу требует определенной корректировки.
1. Когда человек ведет коммерческие переговоры, у него очень редко бывает острое чувство голода, жажды и т. д., но он может находиться в состоянии острой необходимости, которое аналогично голоду. Например, необходимо срочно договориться о заселении в гостиницу, не то придется ночевать на улице. Или в его квартире делает ремонт бригада строителей, и необходимо срочно привезти краску, иначе бригада будет простаивать и придется выплачивать неустойку. В этом случае переговоры ведутся в состоянии «нужды».
Предмет обсуждения не результат (его надо добиться обязательно), а вопрос: что придется отдать за достижение результата?
2. Потребность в безопасности в ходе коммерческих переговоров сводится не к безопасности человека, а к уверенности в получении результата в определенное время и в нужном месте. И в получении именно того, о чем была договоренность. Допустим, решив сэкономить, мы купили туристическую путевку в непроверенном агентстве. В этом случае мы сэкономили деньги, но безопасность нашей сделки не гарантирована: возможен перенос рейса, замена отеля и т. д.
3. Удовлетворение потребностей более высоких уровней при проведении коммерческих переговоров достаточно проблематично. Очень часто оно напрямую не связано с предметом обсуждения, а кроется в сфере личных интересов переговорщика: поехали на более дорогой курорт – потребность в общности, купили более дорогой букет – потребность нравиться и т. д.
Здесь мы готовы переплачивать за статус, симпатию, возможность реализовать свои желания или получить новые знания и впечатления. И чем дольше мы этого хотели, тем больше готовы заплатить.
Но все это справедливо, когда человек ведет переговоры о покупке чего-то для себя и на свои деньги. Ситуация изменяется, если переговоры ведутся от лица организации.
Я очень часто спорю с представителями компаний-производителей, поставляющих товары в торговые точки для дальнейшей продажи. «Что важнее для закупщика: его: интересы, интересы компании или интересы конечного потребителя?»
Продавцы считают, что на первом месте стоят интересы компании. Я с этим заявлением не совсем согласен.
Давайте порассуждаем. Идут переговоры между двумя крупными компаниями, допустим, о закупке оборудования. Примерим на себя роль продавца.
Чего он хочет? Ответ «хочет продать» напрашивается, но сначала оценим возможные мотивы. Он хочет заключить сделку, потому что:
1. У него большой план продаж, и это один из клиентов, который может выкупить оборудование. В этом случае продавец, скорее всего, выполнит план.
2. Это единственный клиент, и, если не заключить сделку, менеджера уволят. А ему сейчас никак нельзя терять работу.
3. Через две недели фирме необходимо оплачивать новую поставку оборудования, но банк не одобрил кредит. Поэтому руководитель поставил задачу любой ценой заключить контракт и получить предоплату в течение 10 дней.
4. Он долго работал над этим контрактом, и ему будет очень обидно, если усилия пропадут даром.
5. Основной покупатель оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо именно эту партию продать другой компании.
6. Надо срочно освобождать склад, и все торговые агенты распродают оборудование и ежедневно отчитываются.
7. Ему очень нравится девушка-закупщик покупателя, и он хочет сделать ей приятное, предоставив наилучшие условия, чтобы потом в процессе работы развивать личные отношения.
8. Это один из покупателей, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.
9. Если он заключит этот контракт, то станет продавцом месяца, о чем давно мечтал.
10. Если он заключит этот контракт, то обгонит по сумме продаж Иванова и выиграет спор.
Напишите несколько своих вариантов:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Теперь встанем на позицию покупателя. У него больше вариантов: он может хотеть купить, а может и не хотеть!
Покупатель не хочет, потому что:
1. Просто собирает информацию о рынке на будущее.
2. Планирует покупку, но еще не выбрал модель или поставщика, рассматривает предложения.
3. Исследует возможных поставщиков.
4. Тестирует свои переговорные навыки.
Напишите несколько своих вариантов:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Покупатель хочет купить, потому что:
1. По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик может дать лучшую цену.
2. Имеющийся поставщик оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо дать понять, что есть и другие поставщики.
3. По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик дал самый большой бонус.
4. По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик готов обеспечить лучший дополнительный сервис.
5. Это один из поставщиков, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.
6. Для получения специального бонуса за объем выборки надо купить у этого поставщика оборудования на 500 тысяч рублей, причем сделать это до конца месяца.
7. Оборудование сломалось, во избежание простоя необходимо срочно купить новое, а этот поставщик осуществит поставку и сборку быстрее других.
8. Если удастся дешево купить это оборудование, появится возможность уложиться в квартальный бюджет закупок.
9. Предыдущий менеджер не смог договориться о выгодных условиях поставки, и хороший контракт позволит закупщику поднять свой статус в глазах руководителя.
10. По принятой в компании процедуре ему необходимо встретиться со всеми поставщиками и собрать условия поставки, так как на следующий год запланирована замена оборудования.
Напишите несколько своих вариантов:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Как видите, вариантов может быть огромное количество. Давайте вернемся к вопросу, чьи выгоды первичны: менеджера, организации, конечного потребителя?
Рассмотрим случай, когда покупателю нужно аргументировать необходимость закупки оборудования, опираясь на собственные выгоды, интересы организации или потребителей:
1. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, мне не выплатят квартальный бонус».
2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии и конкуренты обгонят нашу фирму».
3. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен…»
Конечно, я несколько утрирую. И тем не менее на первом месте у любого человека личные интересы, на втором – интересы компании (кроме тех случаев, когда интересы компании пересекаются с личными амбициями), на третьем – интересы конечного потребителя. Как ни цинично это звучит, но конечный потребитель – это инструмент, с помощью которого фирма зарабатывает деньги, а менеджер просто выполняет свои задачи.
Вот как звучали бы вторая и третья фразы, если бы их нужно было сделать действительно мотивирующими:
Фраза 2.
1. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, придется остановить линию и конкуренты обгонят нашу фирму. Я потеряю уважение поставщиков, и в следующем месяце мне труднее будет закупать оборудование на выгодных условиях и получать бонусы».
2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, придется остановить линию и конкуренты обгонят нашу фирму. Меня уволят, и я не смогу оплачивать ипотечный кредит».
Фраза 3.
1. «Я покупаю оборудование, потому что, если будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен… Он станет покупать товары конкурентов. Обороты нашей компании упадут, сократится потребность в оборудовании, и я не смогу закупать его на выгодных условиях и стать закупщиком года, о чем так давно мечтал».
2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен. Маркетологи соберут отзывы, выяснится, что в снижении лояльности виноват я, и меня как минимум оштрафуют».
То есть интересы компании и потребителей влияют на принятие решения в том случае, если напрямую попадают в поле интересов менеджера. Если же взаимосвязь неочевидна, при формировании целей надо обращаться к иерархии ценностей переговорщика по источнику, приведенной на рис. 2.
Рис. 2. Иерархия интересов переговорщика по источнику
Рассуждая аналогично, давайте модернизируем пирамиду Маслоу для коммерческих переговоров. Исходим из того, что у любого менеджера, даже среднего уровня, денег на еду хватает. Если же не хватает, то зарабатывание денег – это не достижение KPI[1]1
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators) – числовые показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении целей или оптимальности процесса, а именно – результативности и эффективности.
[Закрыть], а решение проблемы спасения семьи от голода, то есть первоочередная личная задача.
Рис. 3. Пирамида интересов переговорщика
Если разобрать потребности человека по значимости, то на первое место, бесспорно, выходит достижение личных целей: самореализация, дружба и общность, отказ от действия из-за диаметрального несовпадения с личными взглядами, желание безопасности и комфорта. Из приведенных выше списков к этой группе относятся следующие мотивы.
Для продавца:
• Он долго работал над этим контрактом, и ему будет очень обидно, если пропадут усилия.
• Основной покупатель оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо именно эту партию продать другой компании.
• Ему очень нравится девушка-закупщик покупателя, и он хочет сделать ей приятное, предоставив наилучшие условия, чтобы потом в процессе работы, возможно, развивать отношения.
• Если он заключит этот контракт, то станет продавцом месяца, о чем давно мечтал.
• Если он заключит этот контракт, то обгонит по сумме продаж Иванова и выиграет их спор.
Для покупателя:
• Имеющийся поставщик оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо дать понять, что есть и другие поставщики аналогичного оборудования.
Предыдущий менеджер не смог договориться о выгодных условиях поставки, и хороший контракт позволит закупщику поднять свой статус в глазах руководителя. Имея такие мотивы, и продавец, и покупатель легко пойдут на минимально допустимые условия сотрудничества, чтобы заключить контракт и получить желаемое.
Вторая по важности группа задач – решение проблем. Произошло что-то такое, что вынуждает переговорщика отложить все дела и заняться решением проблемы. Очень часто ситуация усугубляется тем, что в процесс вовлечены другие люди или ситуация находится на контроле у руководства.
Для продавца:
• Это единственный клиент, и если не заключить сделку, продавца уволят. А ему сейчас никак нельзя терять работу.
• Через две недели фирме необходимо оплачивать новую поставку оборудования, но банк не одобрил кредит. Поэтому руководитель поставил задачу любой ценой заключить контракт и получить предоплату в течение 10 дней.
Для покупателя:
• Оборудование сломалось, во избежание простоя необходимо срочно купить новое, а этот поставщик осуществит поставку и сборку быстрее других.
Следующий уровень по значимости – срочные задачи. Это задачи, аналогичные тем, которые регулярно решают сотрудники, но решение этих задач ограничено во времени. Они находятся на контроле у руководства, и за их выполнение чаще всего идет отдельная мотивация или «демотивация».
Для поставщика:
• Надо срочно освобождать склад, и все торговые агенты распродают оборудование и ежедневно отчитываются.
Для покупателя:
• Для получения специального бонуса за объем выборки надо купить у этого поставщика оборудования на 500 тысяч рублей, причем сделать это до конца месяца.
На четвертой ступени стоят стандартные задачи. Их необходимо решать регулярно, и они находятся на контроле, но и контроль, и мотивация за перевыполнение или недовыполнение планов достаточно условны.
Для продавца стандартный мотив для заключения сделки:
• Надо продать оборудование, так как стоит большой план продаж и это один из клиентов, которому можно его предложить. В случае подписания контракта он, скорее всего, выполнит план.
Для покупателя:
• По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик может дать лучшую цену.
• По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик дал самый большой бонус.
• По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик готов обеспечить лучший дополнительный сервис.
• Если удастся дешево купить это оборудование, появится возможность уложиться в квартальный бюджет закупок.
Пятая ступень – решение несрочных и второстепенных задач.
К ним относятся дела, которые можно не делать по одной из трех причин:
1. Их можно отложить, и при этом наша жизнь не изменится ни в лучшую, ни в худшую сторону.
2. Затраты времени и сил не окупают результат, который мы получим.
3. Есть более важные дела.
К второстепенным из приведенного списка относятся следующие задачи.
Для продавца:
• Это один из покупателей, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.
