Текст книги "Встань с дивана! Как создать свой бизнес и стать независимым"

Автор книги: Сергей Лысов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Мы всегда считаем, что наша точка зрения правильна, а другого человека – неправильна. Почему так происходит? Потому что человек считает, что правда это что-то типа одинаковости или согласия. И поэтому какая уж тут правда (то есть понимание), если чья-то точка зрения отличается от моей?

Возможно, здесь работает расчет (умственный процесс), что безопасно быть в месте, где все с тобой согласны. Кстати, весьма логичный расчет. Но вот что интересно. После этого момента (обнаружения того, что чья-то точка зрения отличается от моей, а это, должно быть, небезопасно) уровень общения, понимания начинает уменьшаться.

На самом деле истина в общении уже была достигнута в тот момент, когда оба общающихся поняли точку зрения друг друга (местоположение друг друга). Это и есть истина. Истина – это узнать точку зрения другого. Поменять точку зрения – это как раз не истина и тем более не является хорошим общением. Как можно поменять идущий снег, если он и на самом деле идет? Это истина. Но с точкой зрения дело обстоит иначе.

Когда мы общаемся, истина достигается в тот момент, когда одному стала понятна точка зрения другого. На самом деле на этом общение следовало бы закончить. Но мы все имеем разные мнения. Например, что истина это одинаковость, единогласие или согласие, то есть когда все точки зрения одинаковы. Особенно идиотичным является мнение, что истина определяется большинством голосов. Оказывается, если бóльшее количество людей имеют одну точку зрения, а кто-то другую, то этот человек неправ.

Иногда просто диву даешься, когда наблюдаешь, как кто-то расстраивается из-за того, что у другого иная точка зрения. Чтобы понять трагедию всех самых дурных видов общения и заодно их причины, нужно уяснить одну простую вещь – что такое точка зрения. Если бы человек понимал природу ее образования, ему бы и в голову не пришло менять точку зрения другого, как это обычно происходит на всех деловых собраниях и совещаниях.

Ведь никто не пытается изменить голыми руками кристаллы алмаза. А ведь точка зрения еще сильнее, потому что она – замороженная мысль. Замороженная мысль – это как замороженный гелий. Нужно быть полным профаном, чтобы пытаться изменить замороженную мысль. Разморозить ее? Это да, но изменить, простите, невозможно.

Поэтому все, что является правильным для общения, состоит ровно из двух возможных действий. Первое. Узнав точку зрения другого, прекратить цикл общения (не само общение, а его цикл). И как бы сказать про себя: «О, прикольно, вот такая у него точка зрения!» («вот, оказывается, где ты находишься»). Ведь мысль имеет квадриллионы квадриллионов разновидностей, и поэтому считать свою мысль единственно истинной глупо.

Есть второй способ действия. Он относится уже к профессиональному способу – помочь человеку разморозить свою застывшую мысль. Доводы того, кто спорит (противоположная точка зрения), появляются исходя из уже существующей у него точки зрения. Его точка зрения первична, а доводы – вторичны. Это первое. Второе – это то, что его точка зрения является таким же замороженным умственным продуктом, как и у того, с кем он спорит. Любые доводы появляются вследствие существующей точки зрения, которая является чем-то невероятно сильным, чтобы рассчитывать на то, что ее можно изменить.

Например, сегодня идет снег. Один говорит – это плохая погода. Другой противоречит – это хорошая погода. Это различные точки зрения, при том что оба согласны с самим фактом: идет снег. И вот один начинает переубеждать второго, что погода на самом деле плохая. Какая-то женщина возмущенно восклицает: «Да ты глянь на это! Эти дурацкие снежинки липнут мне прямо на ресницы». А у него точка зрения совершенно иная. Если идет снег – это здорово. Можно вспомнить детство. Снег идет, но для него это хорошо.

Истина в их разговоре была достигнута в тот момент, когда они узнали, что думает другой о погоде. На этом и надо было бы закончить разговор. Или попытаться «разморозить мысль» женщины про снег и ресницы. Ведь он, глупый, не понимает, что ее размокшие ресницы – это трагедия всей ее женской сути! Результат их разговора описывать не буду. Все было бы нормально, пойми он, что для нее снег это плохо.

Но как и многие, он едет «на автомате» и начинает ее убеждать в том, что снег это прекрасно. И конечно же, они отдаляются от истины, потому что истина в общении состоит в том, чтобы узнать точку зрения собеседника. Это все! Тут нужно ставить точку. И начинать новое общение, чтобы узнать еще что-то, что и в голову никогда не могло прийти. Надо же, прилипают к ресницам!

Вы можете спросить, а какое все это имеет отношение к пониманию? Вот какое. Если человек не поймет, что чужую точку зрения изменить невозможно, он в лучшем случае будет доказывать лишь себе, что может менять точки зрения других. Но ему неизвестно, что по своей природе человек никогда не сдается. Даже если вам это показалось. Так что при таком подходе стоит задуматься о последствиях.

Вы общаетесь со своим партнером, ребенком или супругом, понимаете его точку зрения и позволяете ему ее иметь. Все. Очень простая философия. А решение будет принимать один – тот, кому принадлежит власть.

Формула правильного общения

В этом последнем тезисе лежит секрет управления людьми, и в частности, в работе и общении в коллегиальных органах (совещания, собрания, встречи). Формула выглядит так.

Каждый высказывается и имеет право на ментальный суверенитет своей точки зрения (по аналогии с государственным суверенитетом – правом государства принимать решение без учета мнения другого государства).

Каждый выслушивает чужую точку зрения и не покушается на суверенитет точки зрения другого (не унижает и не обесценивает выдвинутые доводы); не имеет права на повторное высказывание уже выдвинутой своей точки зрения.

Уполномоченное лицо (держатель власти) принимает решение на основании выдвинутых точек зрения. Все высказавшиеся принимают решение уполномоченного лица к исполнению, нравится оно им или не нравится.

Этот простой регламент следует сделать правилом, в основе которого лежит идея необходимости понять (попытаться постичь) чужую точку зрения и право действовать в соответствии со своими обязанностями (функцией). Когда в компании внедрена матрица – каждый поступает согласно своей компетенции. Это очень эффективно. При этом каждый признает «суверенитет» чужой точки зрения. И это не одолжение и не мораль. Чужую точку зрения нельзя изменить в принципе! Если вы это понимаете, вы просто реализуете свое право действовать в соответствии со своей функцией (компетенцией), приняв с уважением информацию другого.

Рычаг № 3. Обучение

В самом начале этого раздела необходимо выдвинуть тезис.

«Правильное управление человеком невозможно без предварительного обучения».

Если вы вспомните, что такое «управление» (воздействие), то сами сможете понять правильность этого тезиса. Управление происходит через коммуникацию, то есть через передачу информации (точки зрения), на основании которой человек должен сделать то, о чем его попросили. Но как он может выполнить поручение, если не умеет делать то, о чем его просят.

Кажется, что это простая истина. Однако в жизни она редко учитывается.

Давайте разберем некоторые термины.

Определения

Обучение – это целенаправленный процесс двусторонней деятельности педагога и учащегося по передаче и усвоению знаний.

Знание – это форма существования и систематизации результатов познавательной деятельности человека. Знание помогает людям рационально организовывать свою деятельность и решать различные проблемы, возникающие в ее процессе.

Из определений видно, что обучение – это такая штука, которая помогает! Помогает человеку быть лучше, решать различные проблемы, организовывать свою деятельность. Обучая, вы помогаете человеку, а помощь – это невероятно сильная составляющая для создания влияния. Психика человека устроена так, что когда он получает ценные знания, то на подсознательном уровне выражает благодарность тому, кто передал ему необходимые знания. Нет смысла скрывать природу этого феномена (которому могла бы быть посвящена отдельная книга), но такая благодарность обычно выражается привязанностью, поскольку она сформирована на подсознательном уровне. Бизнес – это результат трех векторов: власти, полномочий и влияния.

Власть – это когда кто-то не может что-то сделать без помощи другого (последний будет называться носителем власти). Обычно власть путают с полномочиями. Но это разные понятия. Можно иметь полномочия, но не иметь власти, и можно иметь власть, но не иметь полномочий. Однако бывает, что человек не имеет ни власти, ни полномочий, но, обладая влиянием, совершает значимые поступки. Умение создавать власть – это немаловажная способность, как и способность добывать полномочия. И тем не менее влияние – это наиболее высокий уровень профессионализма на условной шкале лидерства, и именно эта способность определяет успех построения бизнеса или карьеры.

Но не будем отвлекаться. Основной тезис состоит в том, что без фактора обучения управление людьми станет фикцией. Да, есть еще любовь, уважение. Но и они создаются при помощи обучения. Обучение – это не просто штамп или лекала, в соответствии с которыми сотрудник или партнер действует с вами согласованно. Обучение – помощь в выживании другого. Вы помогаете другому человеку жить лучше, потому что он может теперь что-то делать, что нужно другим людям. Помните теорию продукта?

Есть неплохие тесты, определяющие уровень компетентности руководителя. При его проведении высчитывается, какой процент тратит руководитель на обучение сотрудников и какой – на администрирование. Знаете, какое соотношение указывает на сильного руководителя? 20 к 80. Если руководитель тратит 20 % на администрирование, а 80 % на обучение – это руководитель очень высокого уровня.

Обучение – это еще один секрет эффективного управления своим делом. Вы ведь не на сезон его открыли, а на долгие годы. И это может произойти только при одном условии – вы обучаете своих людей. Вы тренер! Вы тренер в первую очередь, на каком бы уровне своего бизнес-развития вы ни находились. И только во вторую – вы руководитель, который изменяет состояние покоя своих сотрудников, организовав в компании правильное общение.

Есть такое слово – коучинг (тренерство). Посмотрите несколько определений этого понятия.

Коучинг – это искусство создания с помощью беседы и поведения среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так чтобы это движение приносило удовлетворение (Тимоти Голви).

Коучинг – это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека (Майлз Дауни).

Коучинг – это длящиеся отношения, которые помогают людям получать исключительные результаты в жизни, карьере, бизнесе или в общественных делах. Посредством коучинга клиенты расширяют область познания, повышают эффективность и качество своей жизни (из кодекса этики коуча).

Вы можете взять этот стиль управления на вооружение, и он будет еще одним секретом эффективного управления людьми. Что такое коучинг?

Дословно… Коуч – это тренерство, тренер, наставник.

Суть коуча – не консультировать. Не давать советы, а задавать человеку правильные вопросы, которые мотивируют его на рождение собственных идей или решений. Именно в этом нюанс! Не дать совет, а сделать так, чтобы человек сам нашел решение.

Вспомните случай, когда вам удалось найти выход «из положения». Это было как «Эврика!» Вы вдруг поняли, что нужно делать. Вы нашли решение. Это невероятно вкусное состояние. Ясность и полнейшая уверенность. Это ни с чем не сравнить. Так вот, руководитель-тренер помогает сотруднику найти это состояние. Он не советует, что делать. Он помогает найти своему сотруднику собственное решение, которое даст тому уверенность и ясность перспективы, а если подопечный не знает что делать (только в этом случае), руководитель обучает.

Когда руководитель становится тренером, он перестает быть начальником, и это нужно уметь делать. Руководитель-тренер – это скорее друг, с которым вы можете обсудить проблему, которую не можете обсудить ни с коллегой, ни с подчиненным, ни с супругом. Обсудить так, чтобы не опасаться за последствия этого разговора. Вспомните, часто ли вы хотели обсудить какую-либо проблему со своим руководителем, когда еще не имели четкой позиции или находились в сомнении правильности своего решения. Вы как бы спрашиваете: «А прав ли я?» А таких случаев у каждого человека достаточно, включая отношения с супругом, детьми, друзьями или родителями. Именно здесь нужен не полицейский и не консультант, а человек, способный показать правильное направление или обучить. Иногда он знает столько же, сколько и вы (партнеры), но это как стенка в игре в большой теннис, когда вы один, без напарника. Он не советует, он помогает вам найти решение, которое потом станет вашим. И в этом соль. Хотели бы вы советоваться с тем, кто слабее вас или намного сильнее?

Вероятно, вы в сомнении. Мол, бывает ли так? Да, бывает. Тренерство – это научно обоснованный метод. Доказано, что психофизиология человека устроена так, что он неэффективен в размышлении сам с собой, в своем внутреннем диалоге. Поэтому нужен кто-то, кто поможет передать силу сотруднику, коллеге или партнеру, чтобы те смогли сами найти решение. Как это знакомо, скажете вы.

Руководитель-тренер – это еще и стиль. Его может применять и профессиональный менеджер, и профессиональный коуч, и жена по отношению к мужу, и родители по отношению к ребенку.

Пример. Руководитель дает задание подчиненному поехать в магазин и купить канцтовары, при этом уложиться в два часа. Он спрашивает сотрудника: «Каким транспортом собираешься ехать?» Тот отвечает: «Троллейбусом». Директор, который не применяет коуч, начнет поучать: «… ты не успеешь за два часа». Или навязывать: «Поезжай на машине». Или обесценивать: «Ну, ты и придумал!» Или подавлять: «Нет, я сказал, что так неправильно!» Обесценивание, навязывание и подавление – это способы торможения «аналайзера» человека. Это доказано! Специалист в таком состоянии неэффективен и делает ошибки, неправильно общается, забывает указания.

Профессиональный коуч задаст вопрос: «Как думаешь, сколько ехать на троллейбусе до магазина?» Подчиненный ответит: «Около часа». Руководитель спросит: «А в магазине сколько понадобится времени?» Тот ответит: «Ну… полчаса». И тут же непременно поймет, что на троллейбусе он не успеет. ОН САМ ПОНЯЛ ЭТО! Руководитель выиграл. Здесь не было подавления или навязывания. А значит, аналайзер подчиненного работает хорошо. Успешные руководители не командуют, а мотивируют. Бьюсь об заклад, вы уже где-то слышали это слово. Но это не про деньги или «повысить в должности». И это не прихоть и не мораль. Это рационализм. Это доказано.

Коуч – это еще и поддержка. Человеку обычно нужна помощь, а не «сержантский» контроль. Вспомните, когда вам кто-то помог понять что-либо. Что вы чувствовали тогда? Вы чувствовали прилив сил и желание немедленно начать действовать. А возможно, вам доводилось видеть, как подчиненный делает то, что вы хотите, без дополнительных инструкций начальника. Это его заслуга. Он точно знает, как это делать. Это технология, изо дня в день каждый раз одни и те же действия.

Похоже на «сократовские» вопросы… Никаких советов, а только вопросы, которые мотивируют человека на поиск собственных идей и решений.

Очень сильная штука! Одни вопросы. А как сам думаешь? А как бы ты мог решить эту проблему? Что конкретно было помехой? Какие у тебя есть варианты? И вот собеседник уже способен рассмотреть истинную проблему, найти собственную идею и быть от этого счастливым, ибо это его идея. И еще: быть эффективным, ибо чужая идея – это всегда ментальный имплантат. Или человек его не воспримет (никто не желает принимать чужих советов), или он его примет и проиграет, поскольку это не его интеллектуальный продукт.

И вот что интересно! Подчиненные таких руководителей любят. И это не проявление слабости руководителя. Сильных не боятся, а любят и за ними идут, куда бы ни повернули рельсы локомотива, который ведет их шеф. Любовь – это, кстати, другая сторона медали под названием «власть».

Помню случай из жизни. Главный герой – руководитель одного из известных спортивных клубов. При продаже клуба покупатель попытался обмануть продавца. Договор уже был подписан, и юридические права на клуб потеряны. Все, что можно было сделать в этой ситуации, – собрать спортсменов и предложить им выйти из клуба. Тогда клуб потерял бы ценность, которая была до сделки. После вопроса руководителя: «Кто со мной?» прошло всего несколько секунд. Не подняли руку только двое. Я тогда подумал, каким же, черт побери, нужно «быть», чтоб за тобой могли идти вот так! Вот что такое власть! Как вы думаете, почему это могло произойти? Потому что он был для каждого футболиста и просто сотрудника клуба поддержкой в стремлении «быть еще лучшим футболистом или лучшим бухгалтером».

Руководители, знающие коуч, просто задают вопросы. Слушают и опять задают вопросы. Они помогают, таким образом, подчиненным найти их собственный вариант, собственную идею, собственное решение, но по замыслу руководителя. А человек, который нашел сам, – всегда счастлив. Человек порой даже не осознает, кто был причиной его успеха. Но он подсознательно благодарен тому, кто помог ему стать лучшим. Вы никогда не задумывались о том, в чем секрет власти? Деньги, полномочия, статус? Возможно. Но все перечисленное проходит. А то, что можно создать при помощи коуча, – вечно. Это новый навык, новые знания, делающие человека более успешным в том деле, которое он выбрал (той функции, на которую он дал согласие).

Выводы. Вы видите, что правильное управление – это не просто воздействие на человека с целью заставить его сделать то, чего вы хотите. Хотя именно так поступает абсолютное большинство людей. Правильное управление людьми – это три рычага:

– Готовность изменить состояние покоя, в котором пребывает человек, который дал свое согласие с вами работать. И, что важно, само воздействие, осуществляемое руководителем, основано на компетентности, полномочии и ответственности.

– Правильное общение, основанное на принятии и уважении чужой точки зрения (ментальном суверенитете).

– Ответственность (понимание последствий) за воздействие, осуществляемое руководителем.

Глава 6

Рекомендации на тему, как себя вести в состоянии опасности

Перед тем как перейти к одной очень интересной главе (это будет следующая глава), мне бы хотелось немного остановиться на одной важной теме, знать которую нужно любому, кто встал на путь создания своего дела.

Ниже дан алгоритм рекомендуемого поведения в момент, когда человек или группа оказались в состоянии опасности.

Мы имеем неплохой опыт на этот счет, говоря о кризисе 2008 года. Именно его можно было бы поставить в качестве примера, объясняющего, что такое опасность. То есть такое состояние, когда человек вот-вот потеряет то, что составляет для него ценность, или уже потерял это.

Например, когда жена заметила, что муж потерял к ней интерес, это состояние следует признать как «опасное». Почему? Потому что закончиться все это может его уходом из семьи. Это ее ценность! Кто-то может называть это кризисом, но это определение неточное, потому что оно носит оттенок негатива, хотя кризис по своей сути не обозначает что-то плохое или хорошее.

Определение

Кризис – это именно резкое, а не просто какое-то изменение состояния или положения дел. Это момент, когда положение дел может пойти или вверх или вниз. Это переломный момент. А вот плохо это или хорошо – вопрос относительный. Заметьте – под «положением дел» имеется в виду физическая реальность, а не то, что у вас в голове. По моим данным, чаще всего кризис возникает именно в голове. Если это не так, то это уже опасность (нечто, что существует в физической реальности).

В физической реальности не всегда происходит то же самое, что в голове. Именно так возникает паника и неспособность «видеть», что творится в окружающей нас физической реальности. Грубо говоря, «положение дел» – это всегда количество. Количество чего-то. Количество заказов, количество продукта, количество здоровых людей или разумных сотрудников, количество поздних приходов мужа домой, количество денег. «Положение дел» – это всегда какие-то конкретные показатели.

Поэтому важно «не залипать» на картинке из телевизора (не верить ей), а понять, в чем именно «лично мой кризис» (в том смысле, что это переломный момент, а не конец жизни). Я имею точные данные о том, чего конкретно у меня становится меньше. Или «что конкретно у меня может пропасть», или «что может повлиять на мою жизнь негативно»?

Ниже часто будет фигурировать слово «кризис», но это только потому, что люди привыкли к нему. Однако под кризисом будет подразумеваться состояние опасности.

Рекомендации состоят из семи шагов и нескольких базовых условий применения рекомендаций. Шаги будут определяться арабскими цифрами. Базовые условия – римскими.

I. Определите свой кризис, свое «положение дел», то есть определите свою область, которая близка к опасности. Чего конкретно стало меньше или больше.

Что делать, когда ты определил собственное «положение дел»? Например, ты определил, что объем заказов упал на 50 %. Или этих заказов не стало вовсе. Или ты потерял работу. Или еще не потерял, но начальник постоянно косится на тебя, и ты думаешь, что именно ты пойдешь в вынужденный отпуск первым.

Итак, первое, что нужно сделать, – это убедиться, что твой диагноз основан на точных показателях, то есть на фактических данных, а не на эмоциях и общих выводах. Иногда это очевидно и анализ ни к чему (например, человек потерял работу), но иногда такой анализ необходим. Насколько конкретно упало количество того или иного? Если не иметь этих данных – управлять опасностью невозможно. Это все равно что грести на лодке в открытом океане, не понимая, куда конкретно нужно плыть.

II. В общем, если вы определили свое «положение дел» правильно, то двигайтесь дальше. Немедленно разработайте план действий. План того, что вы будете делать, чтобы исправить «положение дел». Весь прикол этого «базового условия» состоит в том, что не каждый человек знает об одной природной аксиоме выхода из любых нежелательных состояний. Это – «делать».

Создайте план действий из следующих шагов.

Шаг 1. Поставьте себе цель и создайте в уме идеальную картину того, как выглядит наступление цели. Например, пришедшее к вам сообщение о том, что объем заказов увеличился на 10 %, или сообщение с предложением принять вас на работу.

Шаг 2. Определите мотив ее достижения (то есть зачем?). Например, сохранить команду, обеспечить семью деньгами, захватить освободившийся рынок или удержать клиентуру.

Шаг 3. Определите стратегию достижения цели (как?). Здесь главное – найти некую блестящую идею. Во всяком случае, такую, которая бы вас захватила или которую вы считаете реальной.

Например, если человек ищет работу, он может определить такие способы: объявление в Интернете, биржа труда, звонки всем своим знакомым. Но блестящей идеей для него может стать «уехать из города в поисках работы в другом регионе», если он, например, живет там, где безработными осталась большая часть трудоспособного населения.

Шаг 4. Когда стратегия определена, составьте перечень вещей, без которых нельзя выполнить шаг 3. Например: 1) изучить регионы, куда наиболее предпочтительно ехать, 2) собрать деньги на поездку, 3) обеспечить семью необходимым на момент моего отсутствия, и т. п.

Шаг 5. Крайне важный пункт. Создайте мысленный образ (мысленное решение) о том, что вы делаете ровно то, что соответствует шагу 3 и 4 до того момента, пока не появился результат, соответствующий шагу 1.

Шаг 6. Приступайте к осуществлению. Делайте то, что определили в шагах 3 и 4. Как только вы заметили, что перестали делать и много думаете, начинайте снова выполнять то, что определено шагами 3 и 4.

Шаг 7. Самый важный пункт. Делайте, несмотря на то, что там «тявкает» ваш внутренний голос. А он будет тявкать, можете не сомневаться. Другим словами, вашим правильным действием в соответствии с этим шагом (7) будет «регистрация тявканья». Просто отмечайте это так, как это делает секретарь, регистрируя входящую почту (ей все равно, что написано в письме, но она аккуратно его регистрирует). Это действительно самый важный шаг, так как «тявканье» является единственной помехой на пути к цели, потому что отвлекает человека. Оно забирает у него внимание, которое необходимо, как дрова для поддержания огня в печи. Перестань подбрасывать поленья в печь – огонь тухнет. Нужно понять, что цель – это умственный продукт и живет он до тех пор, пока поддерживается вниманием. Если внимание отвлечено от цели – это называется «забыть цель». Каждый из нас время от времени осознает, что у него пропало желание двигаться к той или иной цели. В чем причина? Причина в том, что внимание перестало направляться в сторону цели. А «тявканье» – это изумительно отвлекающий инструмент. Как только оно начинается, все внимание человека переключается на него, а не на цели. Вот в чем одна из тайн провала целей. Этот шаг следует выдолбить крупными буквами на самом видном месте. Человек настолько быстро продвигается к своей цели, насколько четко он понимает суть иллюзии «тявканья» внутреннего «я».

Для уверенности даю краткую характеристику последнего шага.

В сознании у человека находится много разных «Я». Это прошлый опыт человека, который содержится в его памяти в виде энергетических записей с очень короткой длиной волны (типа записей на видеопленке). Каждый из этих «Я» имеет свою позицию (!), свое мнение! И все это оказывает влияние на процесс принятия человеком решения. Оно (решение) становится ошибочным или менее эффективным, чем если бы оно было принято без воздействия этих «Я». Это так. Но эти «Я» – это не вы. Просто отмечайте их существование, но не слушайте их советов. Они будут критиковать, говорить, что это опасно, что дома останутся голодные детки. Все будет именно так. Но это «так» создаете не вы, а они (разного рода «Я»). Это кто-то, кто тявкает. Просто осознайте, что это не вы, а они.

У вас есть единственный способ не сбиться с пути – 1) действовать и 2) действовать по плану, который вы сделали сами. Просто нужно понять, что есть две категории поведения человека, которые особенно остро проявляются именно в трудные времена.

– Категория поведения № 1 – думать[1 – Думать – усиливать сохранение покоя в физической реальности.].

– Категория поведения № 2 – делать[2 – Делать – изменять что-либо в физической реальности.].

Любое действие – это единственно правильное действие! Действие в соответствии с разработанным планом – еще более правильное действие. Все, что может мешать «делать» и, соответственно, тормозить наступление цели (шаг 1), – это «думать». Продуктивность «делать» обратно пропорциональна времени, затрачиваемому на «думать».

Примечание

Даже если предположить, что план будет плохим или недостаточно хорошим, действия в соответствии с этим планом все равно приведут вас к цели (шаг 1). Это проверено.

III. В этом разделе описано базовое условие, которое необязательно применять для выхода из состояния опасности. Чтобы выйти из состояния опасности, достаточно сделать указанные выше шаги (семь шагов). Тем не менее оно предложено как факультативное для тех, кто особенно смел или кому терять уже нечего. Условие звучит так:

Примите на себя ответственность за «все это».

Очень хорошо пойму всех, кто после этих слов выругается и решит дальше не читать. Слово «ответственность» звучало столько раз, что уже тошнит. Однако у меня кое-что есть.

Во-первых, это нельзя путать с юридической ответственностью. Последняя является карательной мерой и имеет очень низкий коэффициент полезного действия. Во-вторых, «взять на себя ответственность» на самом деле прием. Прием, с помощью которого настоящий профессионал управляет ситуациями различного уровня сложности. Этот прием применяется только хорошо обученными людьми, но можно его использовать и без предварительной подготовки. Поэтому кто хочет – дерзайте. Я вынужден только предупредить: обычно, за исключением отдельных случаев, это не очень комфортно. Поэтому, если что, – не обессудьте.

В чем суть метода принятия ответственности? А в том, что для того, чтобы взять на себя ответственность, необходимо притвориться, что за содеянное несешь ответственность ты. Я допускаю, что на первый взгляд это выглядит глупо, но не собираюсь убеждать вас в обратном. Просто хочу сказать, что для правильного применения этого метода нужна хитрость.

Надо не просто притвориться. Этого мало. Да и выглядеть это может весьма глупо. Главное, что нужно, – это понять, как именно то, что произошло, могло быть сделано. Как бы это сделали вы? Нужно придумать. Например, на дороге в «зад» вашей машины врезался «Запорожец» с водителем-инвалидом. И нужно представить себя на месте этого горе-водителя и вообразить, что в вашем случае могло послужить причиной аварии (отвлекся на красивую девушку, смотрел в другую сторону, думал о чем-то, и т. п.).

Вторая хитрость. Вам необязательно объявлять всем, что вы взяли на себя ответственность за ту или иную ситуацию. Взять ответственность – это внутренняя и личная штука. Говорить о ней необязательно вслух, и я не рекомендую (можно потерять всех друзей в одночасье). Помалкивайте. Ведь вам нужно высокопрофессиональное управление, а не аплодисменты. Главное, что с момента, когда вы взяли на себя ответственность «за это», вы становитесь способным принимать идеально правильные решения. То есть принимать такие решения, в основе которых отсутствует ошибка, а последующие действия (сделанные на основе этого решения) приведут к ситуации в вашу пользу.

Еще раз хочу повторить, что для выхода из кризиса достаточно выполнить указанные выше шаги. Это проверено и обсуждению не подлежит – они помогают. Хотите, применяйте их, хотите – не применяйте. А вот что касается «ответственности», так тут уж пообещать ничего не могу, поскольку а) это требует подготовки и б) этот метод не очень комфортный. И лишь учитывая то, что данный метод давал положительные результаты на небольшом количестве людей (без подготовки), я все же поместил это в качестве рекомендации. В конце концов, бывает не до академического обучения. Но у вас есть возможность заглянуть в эту книгу. Ниже даю формулу ответственности, чтобы вы понимали ее как инструмент влияния, а не как кару небесную.