Текст книги "100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень"

Автор книги: Роман Черепанов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

14. Топ-разнорабочие

В рекрутинге нет позиции «топ-разнорабочий». Тем не менее такие люди в компаниях существуют. Кто они и что делают у вас?

Топ-разнорабочие в менеджменте исключительно культуральное, российское явление. Они возникли в период 1990-х гг., когда атмосфера ведения бизнеса требовала нанимать в управленцы пусть не очень умных и профессиональных, но исключительно преданных людей, которые при этом могли решать задачи разных функциональных направлений, будь это маркетинг и продажи или представление интересов компании в органах государственной власти.

В резюме топ-разнорабочего по-прежнему числятся два качества: это безграничная верность и способность выполнять любые задачи. Чаще всего названная категория управленцев состоит из сотрудников компании, которые стояли у истоков ее образования. Иногда таких людей нанимают исходя из родственных связей или рекомендаций, чтобы всегда были на подхвате.

Как правило, подобные руководители достаются нам по наследству. Они действительно много знают обо всем, но ничего о конкретном. При этом всегда готовы выполнить любые наши поручения.

Описанная организационная форма управленческого звена имеет свои побочные эффекты. Прежде всего они привыкли к готовым управленческим решениям, а сами принимать их затрудняются или избегают их. В коллективе топ-разнорабочие создают предпосылки для подковерной борьбы за власть и ресурсы. Транслируя цели компании своим подчиненным, они часто допускают вольную интерпретацию, создавая позиционные группы и тем самым культивируя бюрократию при взаимодействии с другими подразделениями.

Как использовать потенциал топ-разнорабочих?

При всех отрицательных свойствах топ-разнорабочие имеют для компании и свою ценность.

К плюсам можно смело отнести:

• высокую степень сплоченности при явных внешних угрозах компании;

• высокую вовлеченность в оперативное управление в условиях ограниченных ресурсов, например в условиях ограниченного времени или при запуске новых или эксклюзивных проектов;

• высокую активность при перехвате управленческой инициативы в удаленных или дифференцированных подразделениях, например при слиянии и поглощении;

• и конечно же, слепую верность вождю…

Топ-разнорабочие ценны при управлении малым и средним бизнесом, когда разделение функций бессмысленно, а также когда интенсивность регулярных бизнес-процессов компании мала.

При управлении топ-разнорабочими следует придерживаться авторитарного или жесткого стиля управления. Им нужно ставить четкие задачи с конкретным сроком исполнения. Если у топ-разнорабочего нет задачи или она размыта, то он бродит по страницам социальных сайтов или сидит в курилке.

В качестве фонового стимулятора нужно создать фактор внеш ней угрозы и постоянно его поддерживать. Это может быть образ как надоедливого конкурента, так и состояния рынка.

И главное, проанализируйте достижения топ-разнорабочего и подберите ему специализацию. Он должен знать, за что он отвечает и в каком направлении ему нужно развиваться.

15. «Клещи»

Организация, на которую мы работаем, кажется нам привлекательной, когда ее цели совпадают с нашими. Но между этими целями зачастую стоит как минимум один управленческий слой.

Многие компании заявляют о своих целях публично. Конечно же, это не означает, что все сотрудники разделяют их. Первое искажение целей начинается с топ-звена. Топ-менеджеры этих компаний редко следуют заявленным целям «от и до». Они строят свою деятельность так, чтобы параллельно решить и свои вопросы.

Иногда во главе крупных проектов или департаментов становятся сторонние люди, которые часто даже не разбираются во внутренней специфике. Причины тому могут быть разные: попытка взгляда со стороны, вливание свежей крови или внедрение надежного человека. Гораздо хуже, если такие люди вырастают в собственном коллективе.

Обычно подобные управленцы с первого дня своей работы стараются создать эффект полного присутствия, как клещ вцепляясь в своих подчиненных. Сразу появляется дополнительная отчетность. Увеличивается коммуникация по электронной почте. Возрастает продолжительность рабочего дня. Начинаются «задушевные» беседы один на один в кабинете. Такие управленцы стараются столкнуть сотрудников внутри коллектива. Они пытаются установить тотальный контроль абсолютно над всеми процессами. «Клещи» очень не любят делегировать полномочия. Они присваивают себе результаты вашего труда. Они полностью блокируют доступ к вышестоящему руководству. От них часто можно услышать угрозы депремировать сотрудника и даже уволить.

И самое неприятное в том, что они мешают нам эффективно работать.

Как сбросить со спины «клеща»?

«Клещ», как и его природный прототип, своей деятельностью хочет достигнуть нескольких целей. Найти донора, на спине которого можно ничего не делать, но хорошо питаться. Удалить «клеща», можно только сверху. Но для этого его нужно ослабить.

Начните с отчетности, которую он так сильно хочет от вас получить. Сделайте ее очень информативной. Старайтесь включать большое количество профессиональных терминов и цифр. Указывайте только исходные данные и конечный результат. Все промежуточные процессы опускайте. Даже если от вас потребуют их описания, представьте самый упрощенный вариант. Это сделает «клеща» зависимым от вас.

Выделите время в течение рабочего дня для составления дополнений. Присылайте их по почте несколько раз в день с пометкой «Важно». Старайтесь избегать личного общения, это усложнит «клещу» понимание сути вопросов и процедура ознакомления с отчетностью займет у него существенную часть времени.

Занимая время топ-«клеща», вы высвобождаете свое.

IV. Управленческая команда

1. О рабочем коллективе и управленческих командах

Достижение основных целей компании всегда идет легче, когда над задачами работает не один человек, а несколько. А лучше – целый коллектив и даже команда. Какая она у вас?

Компании, сумевшие превратить свои коллективы в команды, добиваются амбициозных целей чаще, чем те, кто делает ставку на одиночек, пусть даже очень талантливых. Один в поле не воин, а толпа – это лебедь, рак и щука.

Частым управленческим заблуждением является официальная попытка включить в управленческую команду всех руководителей определенного управленческого звена. При этом дополнительных мероприятий по формированию командных отношений не проводится. Подобные решения приводят к формализации изначально благих намерений.

Бывает и так, что управленец включает в команду людей с конфликтом интересов, а еще хуже – конфликтующих между собой. Это, безусловно, придает шарм командной работе, но процесс достижения целей бизнеса все же замедляется.

Основными проблемами работы в команде являются молчаливые суждения: «Эту задачу может решить каждый», «Кто-то наверняка выполнит эту работу», «Любой справится с этим заданием», «Никто не возьмется за этот проект». В команде, как известно, нет людей с фамилиями «Каждый», «Кто-то», «Любой» и «Никто»! Поэтому над задачами бизнеса коллективы работают в таких примерно форматах: «Один в поле, остальные у микрофона. Каждый со своим чемоданом, но без ручек». В итоге в вашем «бизнес-трамвайчике» накапливается много «пассажиров».

Коллектив может быть любым, а какой должна быть команда?

Управленческая команда – это группа руководителей и ключевых специалистов, призванных решить нужную задачу бизнеса.

Зачастую в команде основополагающую роль играют неформальные отношения между участниками, где действительная роль и влияние конкретной личности могут не совпадать с ее официальным статусом и весом, но установившиеся отношения помогают достижению целей компании.

Работа в команде подразумевает соблюдение нескольких негласных условий:

• Первое – у всех участников команды должна быть одна цель.

• Второе – каждый участник команды самостоятельно вносит личный вклад в достижение общей цели.

• Третье – всем участникам команды комфортно работать друг с другом.

Над каждым из этих условий нужно регулярно работать: подбирать людей, проводить управленческие сессии, организовывать неформальные встречи, общение, командообразующие тренинги и социальные проекты.

В команде один плюс один всегда минимум три.

2. Победители и все остальные

Формируя команду для развития бизнеса или просто для движения вперед и вверх по жизни, стоит присмотреться к людям, которые нас окружают. А лучше вообще начать с себя.

Если задуматься и проанализировать успехи своих одноклассников или сокурсников, то почти в каждой группе есть те, кто через несколько лет после выпуска достиг наглядных результатов. А остальные? Большинство достигли немногого или вообще ничего.

Известный психолог Эрик Берн в своих трудах пишет, что можно выделить три основные модели поведения людей:

• победитель – ставит цель и достигает ее;

• непобедитель – ставит цель и удовлетворяется любым положительным результатом;

• неудачник – значимых целей не ставит, винит во всем окружение.

На разных этапах состояния бизнеса востребован свой персонал. Если компания вошла в фазу развития, то ей нужны победители. Они быстро приблизят бизнес к нужному результату. Победителям не надо дважды объяснять или уговаривать, они все сделают сами. Им лишь нужно показать, где лежит их выгода. Обычно если победители достигли поставленной планки, они уходят. Им скучна рутина, им нужны новые победы и признание.

Если компания вошла в фазу стабильности, то ей необходимы люди, которые будут просто выполнять свою работу. Нужно, чтобы была минимальна текучка кадров. В регулярном менеджменте непобедители незаменимы – они терпеливо решают одни и те же задачи. Им важны стабильность и социальный пакет.

Если компания находится в упадке и пока нет возможности платить достойные зарплаты, то идеальные работники, способные удержать компанию на плаву, – это неудачники. Неудачники работают только под угрозой потери части зарплаты или увольнения. Они борются за комфорт.

Кстати говоря, этот тип сотрудников фантастически умеет перекладывать собственную работу на других. И конечно, неудачники сильны в мелких корпоративных интригах, направленных на уклонение от ответственности и вообще от работы. При слиянии, поглощении или неявной ротации управленцев в крупных компаниях эти естественные компетенции персонала могут использоваться для создания прецедента «слабых управленческих компетенций руководителя», чтобы мягко изменить его условия труда или уволить.

Чтобы достичь желанных результатов, победителю нужно обозначить новый уровень целей, непобедителей надо направлять, неудачников – контролировать.

Бизнес толкают люди, и когда они начинают его тормозить – задача управленца помочь им думать.

3. К вопросу о мыльной пене

В программах личностного роста существует масса методов «исполнения желаний», о которых у специалистов имеются различные мнения. Стоит признать, что многие из этих методов приносят свой измеримый результат.

Если проецировать эти методы на бизнес, то в них обнаружатся две главные составляющие. Первая – это четкое понимание и представление своей цели, результата.

И вторая – постоянное эмоционально-подогреваемое желание получить результат.

Конечно, в список желаний человека попадает масса того, чего ему на самом деле совсем не хочется, но это навязано обществом или близкими людьми. Соответственно через призму развития бизнеса увидим набор призрачных целей, за которыми гоняются руководители компании.

Когда руководитель говорит о своем бизнесе, о том, каким он должен быть, то чаще всего он описывает общую модель и прилагает к ней свойства, которые не вызывают у него эмоциональной тяги к воплощению.

Эту ситуацию можно описать как произведение компетенций и воли. Если компетенций нет, но воля сильна, то до момента развития компетенций результат будет нулевой. Если развиты компетенции, но человек не может себя заставить что-то делать, то результат останется нулевым. Развивать компетенции всегда легче, чем развивать волю, то есть эмоционально-подогретое желание достичь запланированного.

Управленец чаще всего предпочитает удовлетворять свои ближайшие потребности, которые обычно связаны с материальными приобретениями и статусом, а чего желать потом?.. Мало кто может сформулировать, чего бы действительно хотелось. И в себе, и в людях, с которыми вы работаете, нужно искать настоящие амбиции и не бояться, что такие люди уйдут или приберут к рукам половину бизнеса.

Осуществляются те сценарии, которые не удовлетворяются обильными производными бизнес-деятельности, мыльной пеной, например упоминанием о директорской должности на визитке или служебным «BMW».

4. Ядовитые подкаблучники

В бизнесе в отношении подбора персонала есть такое суждение: пусть лучше будет плохой сотрудник, чем никакого.

И это в какой-то мере оправдано.

В периоды высокой интенсивности бизнеса действительно нужен хоть кто-то, кто мог бы поддержать падающее знамя, а лучше – гордо нести его.

В российской трудовой культуре не принята циничная эксплуатация сотрудников. При всем ропоте персонала разных компаний, которое периодически озвучивают СМИ, отношение работодателя к работникам вполне лояльное.

Но надо понимать, что нанятый компанией «недосотрудник» должен рассматриваться как временный и должен быть заменен на специалиста требуемого уровня. К сожалению, почти всегда в этой ситуации руководитель рассуждает так: «Он (она) вроде справился с задачей, пусть пока работает, а там посмотрим». Разумеется, иногда нужно время, чтобы новый сотрудник раскрылся, при этом руководитель должен изначально определить эти критерии и срок адаптации.

Что чаще всего происходит, если в компании накапливаются недосотрудники? Во-первых, они требуют больше внимания со стороны руководителя, то есть больше его времени и усилий. Во-вторых, выполнение пакета заданий требует больше единиц персонала, то есть увеличения штата. И в-третьих, эффективный персонал, сравнивая себя с недосотрудниками, снижает свою продуктивность, понимая, что можно выполнять работу медленнее или с невысоким качеством. Одним из распространенных подходов к подбору сотрудника, особенно когда этим занят непосредственный руководитель, является принцип брать подчиненного заведомо слабее себя.

Сколько таких у вас?

В большинстве случаев речь идет о личных качествах, и в частности о воле к победе. Профессиональные качества можно быстро развить в любой период жизни и в любой рабочей обстановке, а личные качества формируются в детстве и впоследствии с трудом поддаются корректировке.

Для бизнеса наем на работу людей, которым не только чужого, но даже и своего не надо, – это как для человека медленное впрыскивание парализующего яда.

Желание руководителя, чтобы сотрудник выполнял свои обязанности, как безвольный робот, и ни в коей мере не вмешивался бы в управление и бизнес-процессы, – это утопия.

Не берите на работу подкаблучников.

5. Человеческое постоянство

Люди двигают бизнес, и каких вы наймете, таким и будет результат. При выборе партнеров и ключевых сотрудников компании стоит взвесить все «за» и «против», основывать собственное решение не на эмоциональной привязанности, а на фактах.

Если подбираем человека на ключевую позицию в компании, а сотрудник приходит к нам с улицы, то стоит повременить с принятием решения и собрать побольше информации о его работе в других местах, о его жизненных целях и предпочтениях.

У каждого человека в жизни есть два-три сценария, которых он придерживается, чаще всего неосознанно, в разных сферах своей жизнедеятельности. Эти сценарии всегда одни и те же, они имеют лишь несущественные отличия и внешнюю обертку.

Принято считать, что человек постоянно работает над собой и обязательно меняется. Особенно часто такая мысль возникает, когда вы давно не встречались с этим человеком или когда он поменял свой общественный статус. Позитивный контакт формирует мнение в пользу кандидата. Да, человек со временем набирается опыта, меняет свое внешнее поведение, но люди не меняются, просто они учатся дольше носить свой костюм. Если вы уже сотрудничали с этим человеком и сотрудничество закончилось тем, что он не исполнил свои обязательства, то при следующей ситуации и полном позитивизме не стоит начинать все заново. Если имеются примеры, которые демонстрируют неподходящее повторяющееся поведение потенциального кандидата на важную должность, пусть и объясненное с позиции здравого смысла, то стоит рассмотреть другие кандидатуры или подготовиться к повторению такого поведения, то есть учесть возможный риск.

Вы надеетесь, что на этот раз с вами обойдутся хорошо? Может быть, но обычно люди поступают так, как поступали всегда.

6. О «хороших» девчонках и парнях

При формировании бизнес-команды всегда существует ряд противоречий в подходах к подбору или в принципах отсева.

Если инвестор сам ведет проект по развитию бизнеса и находится только в начале пути, то зачастую главная задача команды – это поддержка. В начале развития собственник бизнеса – это локомотив, который тянет за собой всю команду, даже не замечая, что к составу прицепилась пара тормозящих вагонов. В этой фазе слабые результаты отдельных сотрудников особо не видны.

Когда у работника нет такой основы для пребывания в компании, как заслуженный и ценимый результат, ему остается только одно – стать «хорошим» парнем.

Естественные противоречия бизнеса заключаются в том числе и в том, что бизнес как организм стремится к инновациям и изменениям, а руководитель – к комфорту. Когда набирается команда и еще нет уверенности в том, что бизнес разовьется, то лидер старается подобрать психологически комфортных людей. Часто это друзья, хорошие знакомые или родственники. Даже при подборе наемных сотрудников на этом этапе часто важнее психологическая совместимость кандидата с командой, нежели его профессионализм.

Для малого бизнеса и некоторых сегментов среднего это нормально. В крупных компаниях обычной является другая повестка – клановость и лоббизм. Когда компания развивается и становится очевидной пропасть между результатами разных членов команды, то обычно об этом вслух не говорят. Замалчивание очевидного становится базовой точкой для зарождения внутрикорпоративных интриг и снижения эффективности решения рабочих задач.

«Хорошие» парни и девчонки начинают искать поводы оставаться на плаву. Другие сотрудники, имеющие более высокие результаты, тоже снижают свою активность, видя, что, ничего не делая, а всего лишь покрасовавшись на совещании или отобедав с руководителем, можно получить повышение и премию.

«Хорошие» сотрудники пускают корни, а результативные ищут новую работу, где их оценят.

Четкая и прозрачная постановка задач с точно такими же прозрачными причинами вознаграждения или депремирования позволяют стимулировать первых и сохранить вторых. Или нужно поменять управленческий подход – педантично рассматривать каждый результат, даже если сотрудник работает все лучше и лучше. И конечно, тщательно проверять результаты «хороших» подчиненных.

Если в компании нет прибыли, но много «хороших» девчонок и парней, то вам нужен стервозный руководитель.

7. Некарьерные лестницы

Любой бизнес можно свести к примитивным операциям, будь то производство чипов или дизайнерская студия, но в этой системе всегда должен быть хотя бы один умный человек, который понимает, что здесь происходит.

Если рассмотреть способы попадания в компанию персонала или взглянуть на карьеру отдельных людей, то в компаниях на территории России явно просматриваются три тенденции.

Первая заключается в том, что руководители предпочитают видеть рядом с собой надежных людей. Такое положение сложилось в начале девяностых годов и по-прежнему является трендом в удаленных регионах, на государственных предприятиях и в малом бизнесе. В некоторых случаях это показывает неспособность управленческого звена выстроить систему мотивации персонала и наладить систему контроля ресурсов.

Наиболее распространенные случаи встречаются там, где присутствуют явно выраженные частные интересы должностных лиц.

Вторая тенденция – это, безусловно, социально популярные личные качества сотрудника или кандидата. Это может быть уникальная способность поднимать настроение начальнику, ходить с ним обедать, льстить, делать мелкие подарки, зажигать на корпоративах и, конечно, имитировать бурную деятельность. Среди таких людей попадаются и дельные сотрудники, как правило, они становятся теневыми руководителями подразделения и от них есть толк. Но в большинстве своем они представляют собой модный аксессуар руководителя богатой компании. И часто – аксессуар руководителя, думающего, что у него богатая компания.

Третья тенденция в карьерном потоке – это стечение обстоятельств, благодаря которым кандидат или сотрудник был замечен. Случайно пришел на собеседование или высказался по делу на совещании. Возможно, его временно назначили на должность, не из кого было выбирать. А возможно, этот человек именно тот, который нужен. Третья тенденция – это всегда стечение обстоятельств: иногда превосходное, иногда никакое. Часто таких людей назначают временно, и немногие из них действительно оправдывают ожидания. Ситуация дает возможность нанятому сотруднику проявить свои лучшие качества, а руководителю – добавить свежей воды в зацветающий пруд.

Безусловно, состав компании зависит и от состояния рынка труда, где нетребовательное отношение к личным и профессиональным качествам персонала со стороны работодателя формирует негодный кадровый товар.

На российском рынке труда сейчас формируется тенденция найма профессиональных кадров, но пока карьера – это рука, язык и случай. А так хочется мозгов!