Текст книги "100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень"

Автор книги: Роман Черепанов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

8. Эффект «таракана»

Если бы все люди в компаниях работали как часы, то бизнес превратился бы в скучное времяпрепровождение.

Каждый из нас общается со своими коллегами, клиентами, руководителями и подчиненными. При этом если проанализировать очередной рабочий день, то в нашей памяти откладываются только некоторые случаи.

Все знают, что память избирательна и мы четко запоминаем только важные или эмоционально значимые для нас моменты. И чаще всего помним те события и идеи, которые нас впечатлили.

Почти каждый из нас видел или по крайней мере слышал о биологической ловушке для тараканов. Принцип ее прост: таракан в поисках еды двигается по своей территории кормления и натыкается на зараженную пищу. Таракан после трапезы возвращается в свою колонию и там заражает еще нескольких особей, а те уже остальных. Колония погибает.

Эффект «таракана» в управлении основан на таком же принципе. Если заразить одного сотрудника некой идеей, то он заразит этой же идеей еще нескольких, а те, в свою очередь, заразят других.

Чтобы возбудить эмоциональный вирус, нужно воздействовать на личность и ее ценности, нужно вызвать негативные эмоции и показать путь к реабилитации.

Где и как применяется эффект «таракана»?

Чаще всего как политтехнология: звучное название, абстрактный образ и несколько авторитетных людей, эмоционально рассказывающих о какой-то идее.

В бизнесе этот эффект используется, может быть, и неосознанно, когда разворачиваются внутрикорпоративные войны. Неформальные лидеры, а иногда и руководители, выступая у кулера, вдохновляют своих адептов на что-то.

Кроме того, эффект «таракана» очень полезен при перехвате управленческой инициативы, а также при внедрении изменений и корпоративных политик.

Эффект «таракана» также применяется в формате «жестких» переговоров, когда одна из переговорных сторон, например закупщик, «продавливает» другую сторону, например продавца.

И менеджер, которого интенсивно склоняли на переговорах, придя в свое подразделение, начнет фанатично доказывать, что для них надо сбросить цену. А в следующий раз на переговорах все, кто на них придет, уже будут трепетать перед этими закупщиками…

Преимущество эффекта «таракана» состоит в том, что руководитель или переговорщик напрямую не воздействует на нужных ему людей. Вместо него это делает свой для той среды человек, при этом очень качественно подбирая нужные аргументы.

Искусство управления тем выше, чем незаметнее.

9. ДДПР

Стратегия – это способ достижения цели. Часто она строится на личных установках руководителей, без учета средств и ресурсов.

А на чем строится ваша?

От выбора стратегии зависит функционирование всего организма компании. Начиная с критериев принятия управленческих решений и заканчивая тем, во сколько покидают офис ваши сотрудники.

Иногда выбор стратегии отдается на откуп подчиненным, хотя и первые лица компаний часто задают… самый ожидаемый формат.

ДДПР – это сокращение фразы: «Давай, давай! Потом разберемся».

Принцип ДДПР всегда был присущ нашему национальному бизнесу. Он позволяет не напрягаться в поисках ответа на вопрос: «А завтра-то как будем работать?»

Принцип ДДПР делает управленческий подход сверхориентированным на состояние внешней среды. А стратегия, базирующаяся на этом принципе, подразумевает зависимость организации от краткосрочных, то есть повседневных, операционных целей.

Стратегия, базирующаяся на принципе «Давай, давай! Потом разберемся», заставляет компанию болтаться в бизнес-среде, как цветок в проруби, постоянно менять направление и приоритетность проектов. Как правило, введение такого формата управления на длительный срок создает предпосылки для нарушения существующих в организации регламентов и стандартов. Если, конечно, они есть в вашей компании. И как следствие увеличиваются потребляемые ресурсы, искажаются системы контроля и мотивации персонала, а также нарушается нормированность рабочего дня. Зачастую такая стратегия выгодна внутрикорпоративным кланам, позволяя им манипулировать ресурсами компании, ссылаясь на текущую потребность в чем-либо. Это может быть шантаж в виде требования дополнительного бюджета, или перераспределение нагрузки между департаментами, или внутрикорпоративное мошенничество в виде якобы увеличенных расходов.

Нужна ли такая стратегия компании? Стратегия ДДПР применяется давно и многими. Значит, нужна и работает.

Когда? Стратегия «Давай, давай! Потом разберемся» применима в большинстве кризисных ситуаций. Она позволяет, как фонарик в мутной воде, обнаружить препятствия и высветить дно. Такой стратегический подход эффективен в других случаях: прежде всего тогда, когда деятельность компании осуществляется в условиях труднопрогнозируемых рисков. Здесь нужно помнить, что с точки зрения стратегического планирования рисков не существуют. Есть только прогнозируемые события и возможность заглянуть за горизонт. Как раз выявление таких событий производится с помощью стратегии ДДПР. Она полезна, когда компания впервые или после длительного перерыва начинает позиционировать себя на рынке или проводит диверсификацию видов деятельности. Стратегия ДДПР позволяет в короткие сроки определить рыночные ресурсы и организационные точки убыточности.

Стратегия ДДПР имеет свой период эффективности. Он, как правило, редко превышает шесть месяцев. Этого времени обычно достаточно, чтобы выявить все подводные камни и проложить приемлемый бизнес-маршрут.

10. О совещании и групповом сексе

При решении задач бизнеса у руководителей всегда существует потребность в обмене мнениями, поиске новых решений и в достижении общих договоренностей с коллегами и представителями смежных подразделений. Потребность эта чаще всего реализуется в виде сборищ под названием «совещание».

Если управленец преследует цель временно блокировать работу компании, демотивировать подчиненных и дистанцировать их от себя, а также выработать устойчивый рвотный рефлекс не только на совещания, но и на собственную персону, то нужно сделать следующее:

• Собрать на совещание максимальное количество представителей департаментов, служб и отделов, лучше всего пригласить не только руководителей, но и их заместителей и если позволяет рабочая ситуация, то и исполнительский состав. Лучшее время для этого – конец рабочей недели, где-то к концу рабочего дня. Выбор времени следует обосновать тем, что если кто-то не справляется с задачами, то на их решение у него будут целые выходные.

• Совещание нужно начать с получасового опоздания, так чтобы народ собрался полностью и настроился на интенсивную работу. После того как пройдет опрос глав департаментов о состоянии явки и причинах отсутствия, нужно поочередно заслушать руководителей.

• После продолжительной критики всех приступить к постановке задач, но не перед главами подразделений, а перед их подчиненными. Задачи не стоит ставить выше оперативно-тактического уровня. Для того чтобы подчиненные прониклись и осознали дикую информированность их босса о бизнес-процессах, нужно сделать свою речь максимально детализированной, как будто задачи ставятся перед дебилами.

• Совещание следует затянуть на два-три часа, при этом запретить выходить и отвечать на телефонные звонки. Нужно каждые пятнадцать – двадцать минут обращаться к сидящим в последних рядах с вопросом: «А вы что думаете?» И не дослушав ответа, рассказывать о собственном поучительном опыте.

• Для завязывания дискуссии на совещание нужно пригласить руководителей, которые находятся в затяжном конфликте. Затем каждого попросить рассказать о своих проблемах и, посмаковав информацию некоторое время, пригласить подключиться к обсуждению других участников совещания, желательно из тех подразделений, которые представления не имеют о предмете спора. Например, главного технолога спросить о формах кредитования, которые подошли бы компании в следующем отчетном периоде.

• Для маниакальной актуализации текущих задач среди подчиненных следует проводить подобные совещания по несколько раз в день, но называть иначе, например «уточнение задач». И со словами: «Я повторяться не буду, но напоминаю, что…» терпеливо ставить те же задачи тем же подчиненным, пока последние не начнут закатывать глаза и падать в обморок.

Действенное совещание может проходить в нескольких форматах. Первый и самый простой – это информирование. При этом заранее сформированы решения, определены права и полномочия, заданы сроки и недвусмысленно и без оговорочно сформулированы задачи, положения, факты. Такой формат применим при зачитывании стратегических решений, например подведение итогов работы компании за год, озвучивание ее стратегических целей и награждение лучших работников. Кроме зачитывания желательно применять презентационный формат, то есть организовать визуальное сопровождение. Продолжительность информирования не должна превышать полутора часов, иначе участники перестают слушать и пропускают главное. Информирование в редких случаях проводится чаще одного раза в месяц. Такой формат ориентирован на большие аудитории и смешанные управленческие слои, где обратная связь с участниками предусмотрена крайне редко. Информирование не подходит для постановки оперативных задач или тематических дискуссий, потому что большинство участников не будут одновременно вовлечены в эти процессы.

Второй формат совещаний носит согласовательный характер, когда руководитель как третейский судья выслушивает стороны и дает поручение о дальнейших действиях каждому из участников. Цель таких совещаний – подкорректировать работу управленческой команды и согласовать взаимодействие смежных отделов. На такие совещания приглашаются руководители одного управленческого слоя. При этом каждый участник приходит на совещание с кратким описанием результатов работы, а не проблем и сформированным предложением, как улучшить результаты своей и совместной работы. Такие совещания могут проводиться несколько раз в неделю и даже ежедневно, при этом продолжительность совещания должна быть в пределах сорока минут. Если оно длится дольше, то обсуждаемые решения не сформированы или имеет место манипуляция участниками совещания.

Третий формат совещания нацелен на поиск решений, его еще называют управленческой сессией. Такое совещание проводят, если перед управленческой командой стоит задача найти конкретное решение, разработать стратегию, согласовать регламент и т. д. В этом случае все участники совещания заранее информируются о повестке и об исходной информации, которая будет обсуждаться. Это нужно для того, чтобы у всех была возможность изучить вопрос и подготовить к встрече хоть какие-то предложения.

Подобный формат совещаний применяется только в случае, когда перед компанией стоит нерешенная задача на стратегическом или тактическом уровне и требуется присутствие всех лиц, на которых эта задача распространяется. Часто на такое совещание приглашаются разные управленческие слои, которые входят в проектную или рабочую группу по решению обсуждаемой задачи.

Совещания – это как хороший групповой секс: у всех есть одна цель, все при деле и каждый достигает своего оргазма.

11. Взгляд на корпоративные драмы из зрительного зала

В жизни любой компании наступает момент, когда у одной из групп сотрудников личные интересы начинают преобладать над корпоративными. Это является скрытым признаком того, что предприятие идет правильным путем. Нарастающее противостояние мелких корпоративных групп показывает, что в компании есть что делить.

Скрытая повестка – это мотив, который избегают демонстрировать открыто или озвучивать.

Скрытая повестка есть у всех. Вопрос в том, насколько она сильна. Поведение сотрудника, продиктованного скрытым мотивом, проявляется в неполном выполнении рабочих заданий, необоснованной критике проектов и управленческих решений, в преувеличении важности или критичности отдельных факторов. Обычно скрытая повестка мешает коротко и эффективно проводить рабочие совещания, управленческие сессии, быстро принимать решения.

В зависимости от своей силы скрытая повестка проявляется во всем поведении сотрудника, начиная с принятия решений и заканчивая громкими спорами на совещании. Поведение человека со скрытым мотивом напоминает детскую игру, где участник должен рассказать своей команде о загаданном конкурентами предмете (действии), чтобы они догадались, что это такое. При этом ему запрещено называть вещи своими именами.

Скрытый мотив обычно подразумевает «получение чего-то» или «уклонение от чего-то»: получить расширение штата, увеличение бюджета, власть и т. д.; избежать рабочей нагрузки, наказания, потери премии, работы в выходной. Список скрытых повесток бесконечен.

Мелкие скрытые повестки проявляются в крайне запутанной переписке между отделами, где копии рассылаются всем подряд. В редких случаях противостояние происходит в открытую – лицом к лицу.

Самые захватывающие и зрелищные сцены можно наблюдать на общих собраниях компании и совещаниях. Наиболее распространенные приемы продвижения скрытой повестки в компании – это:

• уводить обсуждение в сторону;

• игнорировать доводы собеседника;

• эмоционально аргументировать свою позицию;

• экспрессивно реагировать на слова и предложения оппонента.

Ликвидировать скрытые повестки сотрудников полностью невозможно, но можно их существенно сократить. Для этого нужно свести в один вектор цели компании, руководителей и сотрудников, то есть учесть это при разработке системы мотивации. Ну а если такой возможности нет или она сильно ограничена, то получайте от шоу удовольствие.

Орут? Говорят ерунду? Размахивают руками? Расположитесь поудобнее, налейте большую кружку чая и наслаждайтесь. Спектакль начинается.

12. Инструкция для корпоративного «террориста»

Если вы планируете развалить компанию, то от коллектива стоит утаивать истинную информацию о состоянии дел, особенно позитивных.

Информационный голод всегда будет удовлетворяться самыми негативными и широко обсуждаемыми предположениями.

Как известно, нет ничего хуже для человека, чем состояние неопределенности. Неопределенности в зарплате, в карьере, в отношениях в коллективе или в том, когда можно будет уйти в отпуск. Когда сотрудник не понимает, зачем ему прилагать усилия, если в один страшный момент (а вдруг!) его ожидания и надежды не сбудутся.

Обычно в компаниях с высокой конфликтностью или с явным разделением на «топов» и «всех остальных» существуют барьеры на пути обмена информацией.

Руководители не считают нужным снисходить до подчиненных, а исполнительский состав, молчаливо огрызаясь, строит свою линию поведения так: а ну, догадайся!.. что происходит на самом деле?

Подобная организационная ситуация присуща многим российским компаниям. Причинами ее являются установки: «они сами должны», «не доросли еще», «некогда» и т. д. Особенно часто так происходит, когда меняется коллектив, компания переживает организационные изменения или растет.

Дефицит внутреннего PR проявляется в изолированности подразделений, пассивной конфликтности и, пожалуй, в самом вредном для бизнеса – в «подвешенном» состоянии персонала. Все эти факторы являются препятствиями для увеличения интенсивности труда.

Целью внутреннего PR является повышение эффективности работы компании, то есть воздействие на рабочую культуру компании. Например, быстрая адаптация персонала к новым задачам и рабочей среде, создание конструктивной внутренней конкуренции, подготовка коллектива к нововведениям и изменениям, инсталляция корпоративных ценностей, освещение стратегии компании и управленческих решений и т. д.

Исторически внутренним PR занимается HR-подразделение, в основном потому, что его главная задача – поставлять и формировать людей, позволяющих достигать целей компании. Но в рамках крупного бизнеса HR-подразделения могут буксовать так же, как и остальные подразделения. В этом случае имеет смысл выделить функцию внутреннего PR, например в группе управления, к которой относятся совет директоров и административный персонал.

В некоторых компаниях размер инвестиций во внутренний PR вызывает уважение, но использование этого инструмента ориентировано на частные интересы. В этом случае проводится освещение деловой активности только сотрудников и подразделений, вызывающих либо симпатию, либо антипатию у PR-щика.

Примером PR-перекосов может быть ситуация, где во внутренних публикациях постоянно отмечаются подвиги бухгалтерии. А вот мальчиком для битья, например, выбирается отдел продаж, который «в очередной раз не только не соблюдает внутренний распорядок, но еще и не отчитался за недельные командировки…». Интенсивное восхваление одних и осуждение вторых снижает эффективность этого инструмента.

Мероприятия по внутреннему PR должны соответствовать масштабу компании.

Например, подробный рассказ о новом сотруднике, о его предпочтениях или даже заслугах через электронную почту или публичное представление меркнет на фоне общего количества персонала, даже в компании с численностью в семьдесят человек. Разумеется, такой формат имеет смысл внутри подразделения, а также в смежных подразделениях, с которыми придется взаимодействовать новому сотруднику.

А вот пятничное подведение итогов в относительно небольшом подразделении или компании в пятнадцать – пятьдесят человек в формате еженедельной электронной газеты вполне может выполнять большинство задач внутреннего PR.

Такой формат включает рассказ о личных достижениях за неделю и чествование тех, кто смог получить бизнес-результат. Если это отдел продаж, то описывается то, сколько клиентов принесли свои деньги и сколько вот-вот принесут, называются имена героев. Если это HR-служба, то сообщается, сколько новых сотрудников пришло и кто из них уже прошел аттестацию. Если это колл-центр, то рассказывается о принятых звонках, самых интересных вопросах и востребованных продуктах. Если речь идет о бухгалтерии, то это могут быть данные о снижении налоговой базы, сокращении процессов отчетности, общем количестве операций и т. д.

Неудачи тоже описываются, только кратко и с надеждами на будущее улучшение положения.

Можно использовать позитивное саркастическое повествование с обращениями от коллектива «мы», «нас» и т. д., так чтобы был акцент на команду. В этом формате описываются и простые бытовые события: «Поменяли кулер – не выдержал нашего напора», «Закончился картридж в принтере, но наши инженеры вышли из положения, распечатав сметную документацию в соседнем отделе». Разумеется, стиль таких публикаций должен соответствовать формату внутренней коммуникации компании, в каких-то случаях консервативному, в каких-то – демократичному.

Подобный тактический прием позволяет затронуть такие актуальные для бизнеса направления, как нематериальная мотивация. Сотрудники интересуются тем, что о них пишут, и стараются попасть в обзор с положительной характеристикой. Тем самым корпоративная культура будет трансформироваться с ориентацией на результат, а не на процесс, и, конечно, будут актуализироваться управленческие решения топ-менеджеров, даже не слишком популярные.

В компаниях, относящихся к малому и среднему бизнесу, регулярное освещение стратегии может отторгаться персоналом. Например, ежеквартальное ораторское выступление директора о повышении продаж или рассылка по электронной почте в компании с численностью в пятнадцать человек будут вызывать по меньшей мере недоумение.

Чем больше компания, тем интенсивнее требуется применение внутреннего PR, потому что чем больше людей, тем больше информационных потоков со своими лидерами и «террористами».

Во внутреннем PR важно участие первых лиц компании. Какая бы ни сложилась ситуация в компании, искренний и уверенный голос руководителя всегда сделает больше, чем самые дотошные тарифные сетки получения бонуса и регламенты.

Если руководитель не кормит отборной информацией своих людей, то они начинают есть всякую дрянь.

13. «Священные коровы»

«Священные коровы» – каста менеджеров с «нимбом» над головой. Они работают в компании с ее основания. Они когда-то показали хороший результат и с гордостью остановились.

Они участвовали в открытии филиалов, осуществляли первые продажи, налаживали финансовый учет. Чаще всего они профессионалы. У них есть заслуги. Им доверяют.

Они проводят уик-энды с директорами, их лично знают учредители. У них высокие зарплаты. У них есть свое мнение. Они часто вспоминают «те» времена.

Но… компания выросла. Цели изменились. Ситуация требует дополнительных усилий или новых форматов работы.

«Священные коровы» редко перестраиваются сами вне зависимости от их подчиненности. Они же любимчики учредителей и директоров. У них всегда есть возможность посетовать на жизнь, козырнуть прошлым и указать на свою незаменимость.

Они транслируют свои, как они считают, полезные ценности. Они противники любых новшеств и изменений. Они критикуют руководство и ставят под сомнение его авторитет.

Производительность труда «священных коров» низка. Чаще всего коллектив это раздражает. Выполнение задач сопровождается долгими рассуждениями. А управленческие попытки повлиять на эффективность труда вызывают саботаж, порождая интриги и конфликты. Они уже не отрабатывают своей зарплаты. Они занимают чужие места. Иногда пытаются перехватить управленческую инициативу. Бизнес требует выполнения задач, при этом покровители настаивают на сохранении всего «священного стада».

Как укротить «священную корову»?

Надо помнить – «нимбы» лечатся. Из функциональной области, на которой специализируется менеджер – «священная корова», вам нужно выделить отдельный проект, даже если это будет локальная задача. Попросите менеджера с позиции эксперта подготовить несколько вариантов решения по проекту или задаче. Либо, если задача не требует поиска альтернативных решений, подчеркните ответственность работы, которую могут доверить только «бывалым» менеджерам. Это лучше сделать приватно, чтобы проявить уважение и исключить демонстративную критику вашей задачи. Тем самым вы даете возможность «священной корове» подтвердить статус прошлых заслуг и еще раз проявить себя. Далее совместно обсудите предложенные решения и единолично выберите вариант, который наиболее соответствует целям компании. Совместно определите точки контроля на всех этапах выполнения задачи. И осуществляйте регулярный контроль. «Священную корову» следует критиковать один на один, а успехи подчеркивать публично. Для системного лечения «нимба» сначала в подразделении, где самое крупное «священное стадо», а потом и на уровне организации нужно ввести систему ключевых показателей результативности, которая позволит объективно оценивать и демонстрировать достижения каждого сотрудника.

Прошлые заслуги не являются индульгенцией будущих грехов.