Текст книги "Финансовые услуги: перезагрузка. Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услуг"

Автор книги: Роджер Певерелли

Соавторы: Регги де Феникс
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 33 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Потребители чувствуют, что у них есть право голоса

Кредитный кризис и последовавший за ним общий экономический кризис оказали (и продолжают оказывать) сильное влияние на жизнь каждого из нас, и финансовая отрасль осталась на плаву именно потому, что ее поддержали налогоплательщики. У потребителей есть право голоса, которым они хотят воспользоваться.

Поставщикам финансовых услуг не следует рассчитывать, что желание более активных действий со стороны потребителей утихнет в ближайшие годы. Влияние произошедших событий столь значительно, что (как нам кажется) финансовым компаниям следует готовиться к тому, что они будут в центре внимания на протяжении еще десятка лет. Все заинтересованные в их деятельности стороны потребуют большей прозрачности и ответственности. Финансовым учреждениям надо привыкнуть к тому, что каждый их шаг станет изучаться под микроскопом и оцениваться буквально всеми: и правительством, и общественностью, и организациями потребителей, и профессиональными СМИ, и средствами социальных медиа в Интернете.

Потребители будут тщательно изучать действия финансовых учреждений, чтобы понять, соответствуют ли они ценностям, важным для самих потребителей. Представители банков должны понять, что до тех пор, пока последствия разрушения, вызванного действиями их отрасли, не будут исправлены, любые попытки нажиться вызовут всеобщий гнев.

Столкновение точек зрения

Попытка защитить привычную схему выплаты бонусов часто сопровождалась аргументами вроде «те, кто занимается бизнесом, должны получать свои деньги». Это заставляет думать, что банкирам кажется, будто им принадлежат все депозиты, размещенные в их банках клиентами.

Однако в наши дни потребители все чаще чувствуют, что именно им принадлежит то «сырье», с которым разрешено работать финансовым учреждениям, – деньги обычных людей, их сбережения и пенсии.

* * *

Мораль, доверие и гордость за компанию приобретают важное значение

Рынок изменился не только с точки зрения восприятия и ожиданий потребителей или общих правил игры. Практически каждое финансовое учреждение пережило значительные внутренние изменения. В результате их сотрудники уже не чувствуют себя так же расслабленно и оптимистично, как до бури. Мораль, доверие и гордость сотрудников приобретают важное значение. Разрушение репутации отрасли естественным образом повлияло и на личную репутацию каждого из них. Сотрудники банков или страховых компаний часто сталкиваются с враждебным настроем собеседников, узнавших, где они работают. Их честность публично ставится под сомнение, несмотря на то, что подавляющее большинство работников финансовой отрасли не имели никакого влияния на решения, приведшие к столь большим проблемам.

Многие представители отрасли видели, как их родная компания оказывается на краю гибели, и это рождает у них огромную неуверенность в собственной карьере. Сокращение расходов, отказ от лишних уровней иерархии и увольнения пугали и продолжают пугать сотрудников почти всех финансовых компаний. И они не ожидают, что отрасль сможет полностью восстановиться в ближайшем будущем.

Давлению подвергаются почти все элементы внутреннего доверия

Роберт Гэлфорд и Энн Сейболд Драпо говорят о трех элементах доверия в организации.

Во-первых, это доверие сотрудников к стратегии организации и к тем, кто ее определяет.

Во-вторых, это доверие к менеджерам: сотрудники ожидают, что менеджеры будут относиться к ним справедливо и не станут ставить свои личные интересы превыше всего. В-третьих, это доверие к справедливости и последовательности процессов, принятых в компании, и к способности компании исполнять обещания, данные клиентам.

Стоит упомянуть и четвертый элемент – доверие сотрудников к коллегам, к тому, что у них всех имеется общий интерес (в том, что работа будет выполнена), и к тому, что они могут слаженно работать вместе.

События 2008 и 2009 годов подорвали внутреннее доверие всех четырех типов. Размышляя о доверии, лишь немногие лидеры финансовых учреждений смогли создать ясное и убедительное ви́дение будущего и стратегию компании на период ближайших пяти-десяти лет, учитывающую последствия кризиса и изменения на рынке. Усилия директоров оказались в основном направлены на увеличение капитала и сокращение расходов – действия, очень важные для выживания в краткосрочной перспективе, но лишь незначительно содействующие восстановлению доверия сотрудников к своим лидерам.

Нынешние усилия по реструктуризации, несмотря на всю необходимость, всегда оказывают давление на уровень доверия сотрудников к своим менеджерам и коллегам. Все понимают, что рефлексивно каждый человек стремится защитить личные интересы.

Кредитный кризис вернул к жизни прежние дискуссии о справедливости предлагаемых на рынке продуктов и услуг, начиная от методов расчета процентных ставок и комиссионных и заканчивая вопросами прозрачности и действий в интересах клиентов. Так как кредитный кризис еще свеж в нашей памяти, эти дискуссии вновь обрели смысл. Сотрудники задаются вопросом, насколько им комфортно работать по старым правилам.

Восстановление доверия в организации – ключевое условие восстановления доверия извне

Низкий уровень доверия внутри самой организации ведет к возникновению тайных сговоров, преследованию личных интересов для обеспечения выживания, конфликту целей, натянутым отношениям и борьбе за власть. Растет напряжение, а удовлетворение, напротив, уменьшается. Ухудшается степень сотрудничества, а талантливые сотрудники начинают все чаще покидать прежних работодателей.

Все это в значительной степени снижает эффективность и результативность организации и чаще всего ведет к плохому качеству услуг и низкой удовлетворенности клиентов.

В финансовой отрасли вовлеченность сотрудников становится более важной, чем когда-либо раньше. Неужели мы считаем, что можем восстановить доверие клиентов в условиях падения доверия в самой организации?

Важность вовлеченности сотрудников

• По данным исследования UK Gallup, в компаниях со сравнительно более высокой степенью вовлеченности сотрудников показатель customer advocacy оказался на 12 % выше, производительность была выше на 18 %, а прибыльность – на 12 %. Низкая степень вовлеченности сотрудников приводит к увеличению текучки на 30–50 %.

• Исследования в Standard Chartered Bank показали, что отделения банка с более высокой степенью вовлеченности сотрудников продемонстрировали рост нормы прибыли на 16 % выше среднего.

* * *

Финансовые учреждения испытывают и кризис идентичности, и кризис отношений

Тип отношений между потребителями и поставщиками финансовых услуг изменился до неузнаваемости. Финансовый кризис привел компании к состоянию кризиса как с точки зрения отношений, так и с точки зрения идентичности. Кризис идентичности возник из-за разрушения основы, на которой стояла отрасль: доверия и надежности. Кризис отношений возник из-за того, что связи с потребителями оказались под сильным давлением, причем не по вине потребителей. Для восстановления плодотворных отношений мы предлагаем принять следующие меры.

1. Одно предложение для всех заинтересованных сторон

Причины и природа кризиса идентичности и кризиса отношений требуют большего, чем быстрые и простые меры. Мы полагаем, что потребуются значительные усилия – как внешние, так и внутренние – для того, чтобы найти решение для обоих типов кризиса, причем действующее в долгосрочной перспективе. С нашей точки зрения, основная причина обоих кризисов заключается в том, что на протяжении нескольких последних десятилетий нам недоставало вдохновенного и всеобъемлющего предложения для всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, акционеров и общества в целом. Обязательства перед акционерами, связанные с созданием ценности, не имеют никакой прямой связи с обещаниями для других заинтересованных сторон, кем бы те ни были. В целом ряде областей действия директоров финансовых учреждений шли вразрез с интересами других заинтересованных сторон. К примеру, максимизация прибыли могла идти за счет клиентов, причем в масштабах, неприемлемых с моральной точки зрения. В ряде случаев финансовые организации брали на себя риски, которые могли повредить обществу в целом.

Для того чтобы восстановить и свою идентичность, и связи с клиентами, крайне важно отказаться от мысли, что единственная цель управления состоит в повышении акционерного капитала. А для выстраивания достаточного уровня доверия к себе необходимо включить в список основных заинтересованных сторон и клиентов, и собственных сотрудников, и гражданское общество в целом.

Финансовые учреждения совершат громадный скачок вперед, если у них получится создать единое и привлекательное предложение для всех заинтересованных сторон. Оно должно быть настолько уместным и привлекательным для потребителей, чтобы привести к росту клиентской базы. Это предложение должно приносить компании деньги и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе, а следовательно, привлекать правильных акционеров. Оно должно мотивировать и вдохновлять сотрудников, отражая их ценности, и вносить свой вклад в социальное и экономическое развитие с учетом потребностей всего общества.

И хотя нет ничего плохого в сбалансированных предложениях для отдельных заинтересованных сторон, главная цель компании должна заключаться в создании единого предложения, адресованного всем заинтересованным сторонам, гармонично сочетающего все их интересы и создающего для всех них истинную ценность.

При обсуждении этой модели с членом правления одного государственного банка наш собеседник заметил: «Как было бы здорово, если бы эту модель взяло на вооружение и правительство. В теории правительство должно беспокоиться об интересах всех заинтересованных сторон. На практике же оно ведет себя в отношении финансовых структур, получивших от него помощь, как акционер. Оно требует максимизации прибыли и ценности для того, чтобы впоследствии продать акции этих финансовых организаций по максимально высокой цене».

Создание единого предложения для всех заинтересованных сторон

Роберт Вист, управляющий директор Swiss Re China: «Работая в Китае, мы изучали множество инновационных способов внедрения стратегии концентрации на одном из наших основных направлений работы. К примеру, мы заключили в июле 2009 года соглашение с правительством Пекина о предоставлении перестраховочного покрытия для катастрофических рисков в рамках программы страхования сельского хозяйства, финансировавшейся правительством. И хотя мы обычно работаем в Китае лишь со страховыми компаниями, в данном случае мы решили работать напрямую с правительством для того, чтобы наилучшим способом удовлетворить нужды и его самого, и страховых компаний в рамках схемы финансирования сельского хозяйства.

Благодаря поддержке Комиссии по регулированию страхования КНР это уникальное соглашение создало новый путь дальнейшего развития системы перестрахования в сфере сельского хозяйства в Китае. Инновационное соглашение с правительством также способствует устойчивому развитию системы страхования сельского хозяйства, а следовательно, и развитию производительности сельского хозяйства в Китае (что особенно важно, если учесть глобальные опасения, связанные с безопасностью в области продуктов питания).

Сосредоточенность на этом направлении работы позволяет нам усилить то, чем мы занимались и раньше, – обеспечение защиты от рисков для наших клиентов инновационным и достаточно устойчивым способом».

2. Восстановление доверия изнутри

Критически важным становится вопрос выстраивания организации, основанной на доверии – доверии к руководителям и их способности управлять, доверии к справедливости и честности в отношениях с клиентами, а также доверии между сотрудниками.

Компания может вновь обрести доверие своих клиентов лишь тогда, когда ее собственные сотрудники искренне заинтересованы в этом. А сотрудники могут заниматься своим делом с открытой душой лишь тогда, когда верят компании, на которую работают. Компания может быть прозрачной и честной по отношению к своим клиентам, только если в ней самой царят прозрачность и честность.

Так как в ближайшее время вся отрасль будет сильно занята реструктуризацией, эта задача, вне всякого сомнения, бросает вызов каждой финансовой организации.

3. Принять роль лидера и двигаться впереди событий

Клиенты ждут сильных лидеров. Того же самого желают и сотрудники. Причем речь идет о лидерах, способных поделиться с другими уроками, полученными за последние несколько лет, и рассказать о принятых мерах. Учитывая пессимизм и ощущение незащищенности у потребителей, лидер должен делиться с ними своим ви́дением финансовых перспектив и объяснять, каким образом он собирается им помочь. Восстановление доверия требует сосредоточенности на долгосрочных связях, а не на отдельных сделках.

Важно не пожалеть времени на то, чтобы поделиться своим ви́дением мира после кризиса и рассказать о том, как, по вашему мнению, изменится рынок, как изменились ожидания заинтересованных сторон и каким образом ваша компания станет принимать все это во внимание в дальнейшем. Короче говоря, вам понадобятся ясное ви́дение и стратегия, которые будут легкодоступны для понимания потребителями и смогут вдохновлять сотрудников и другие заинтересованные стороны.

4. Превосходство в моменты истины

В течение следующих нескольких лет клиенты (как физические лица, так и компании) по-прежнему будут сталкиваться с последствиями кредитного кризиса и испытают еще несколько моментов истины.

Эти моменты представляют собой уникальную возможность для восстановления отношений. Значительная доля потребителей беспокоится из-за своих пенсионных накоплений. Поддержите клиентов в процессе управления финансовой ситуацией, обеспечьте защиту для их пенсионных планов. Помогите домовладельцам оставаться в их домах и дальше. Обратите внимание на их потребности, связанные со специфическими продуктами и услугами. Мы говорим не о продуктах и услугах, выгодных в первую очередь вашей компании, а о том, что отвечает на беспокойство клиентов. С точки зрения потребителей, изменился и сам рынок, и их личная ситуация. Соответственно должны измениться и продукты, и услуги. Пришло время истинного вовлечения в жизнь клиентов, позволяющего надолго сформировать у них положительное впечатление, а за счет этого и превратить часть из них в ваших «послов».

Используя в этой книге выражение «момент истины», мы имеем в виду не более или менее постоянные контакты, а действия в по-настоящему критические моменты, когда клиент сталкивается с важнейшими для него вопросами или проблемами. К примеру, ваши клиенты могут испытывать проблему оплаты ежемесячных платежей по ипотеке, они могут попасть в ДТП, у них может сгореть дом, они могут лишиться работы или понять, что их накоплений недостаточно для ухода на пенсию, или у принадлежащей им компании могут возникнуть серьезные трудности с денежным потоком.

5. Совершенство в обслуживании важнее операционного совершенства

Клиенты оценивают, насколько избранный ими поставщик финансовых услуг соответствует их основным потребностям. И финансисты вынуждены доказывать свое соответствие ожиданиям потребителей. Обеспечьте клиентов всем необходимым, но добавьте что-то еще. Раз за разом исполняйте то, что вы им пообещали.

Исследование, проведенное от имени компании IBM Сьюзен Дункан (руководителя глобальных исследовательских проектов в The State Street Center for Applied Research), показало, что 80 % руководителей финансовых компаний оценивают деятельность своих компаний по донесению обещания бренда как слабую или умеренную. «То, что потребители ценят больше всего, почти не связано с самим продуктом, – говорит Сьюзен. – Они ценят непредвзятость и высокое качество советов, идеальный клиентский сервис и, если коротко, просто рассчитывают на то, что работающие для них люди сделают их жизнь проще».

Проведенное нами исследование показало, что точное и повседневное исполнение обещанного представляет собой основной рычаг, позволяющий восстановить доверие. Это потребует проактивного управления отношениями – поддержания диалога с клиентами, увеличения времени общения с ними, действий в их лучших интересах и предоставления решений для возникающих у них личных финансовых проблем. Именно за счет такого рода общения поставщик финансовых услуг сможет продемонстрировать свою искреннюю вовлеченность в решение задач, стоящих перед его клиентом. И именно это мы имеем в виду под совершенством в обслуживании.

Задача состоит не только в том, чтобы довести операционную деятельность до совершенства и снизить расходы, но и в том, чтобы улучшить впечатления от общения клиента с вами. Точка зрения клиента должна стать определяющей во всех решениях и планах по совершенствованию операционной деятельности.

Необходимо тщательно изучить процессы и точки контакта, непосредственно связанные с впечатлениями клиента, ведь именно они обеспечивают безукоризненное, последовательное и отличное от других оказание услуг, сопровождающееся предоставлением клиенту дополнительной ценности при каждом удобном случае.

Операционное совершенство и совершенство в обслуживании вполне совместимы друг с другом. «Мы убеждены, что эффективно работающая компания может в то же самое время фокусироваться на интересах клиента. Неэффективная компания не в состоянии сделать этого. Неэффективность сама по себе означает волокиту, что не соответствует интересам потребителя. С нашей точки зрения, степень фокусировки на потребителе говорит об отношении к своему делу, а это отношение по определению не требует никакой компенсации со стороны клиента», – рассказывает Висенте Тардио, управляющий директор отделения Allianz в Испании, Португалии и Южной Америке.

Точки контакта и деятельность сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами, крайне важны для сбора информации – как для предвидения и преодоления недоверия со стороны клиентов, так и для того, чтобы задушить отрицательные тенденции в зародыше силами сотрудников, общающихся с клиентами, или агентов, работающих в точках контакта. Сходную функцию исполняют посредники или деловые партнеры, поэтому следует наделить их полномочиями для действий.

Маркетинг в сравнительно богатых сегментах будет важным источником роста для большинства финансовых учреждений в ближайшие годы (так как потенциально эти сегменты могут стать важным источником депозитов). Мы видим, как финансисты переоценивают свои предложения для зажиточных аудиторий и ищут возможности сэкономить при оказании услуг в рамках общих программ снижения расходов. Мы также наблюдаем, как теряют свои позиции банки, которые работают с клиентами, прежде считавшимися богатыми, но затем потерявшими часть денег. Вряд ли стоит долго говорить о том, что нынешний способ урезания расходов может оказать отрицательное влияние на будущий рост.

Одним из ключевых факторов успеха Umpqua стал особенный подход к организации клиентского сервиса. Руководитель банка Рэй Дэвис решил, что он не хочет относиться к клиентам так же, как другие банки. «Я хотел восхитить их, – рассказал он нам, – поэтому в 2003 году я обратился за вдохновением к высококлассной гостиничной сети Ritz-Carlton, славящейся своим дотошным вниманием к деталям. Для того чтобы достичь столь же высокого уровня, мы открыли центр по развитию лидерства, в котором проводили учебные занятия и встречи с сотрудниками из регионов. И цель состояла в том, чтобы научить каждого сотрудника Umpqua секретам выдающегося клиентского сервиса. Мы хотели, чтобы каждый клиент, посещавший отделение Umpqua, каждый раз получал незабываемое впечатление. Опыт Ritz-Carlton не может научить нас тому, как стать отличными банкирами, но он может показать нам, как относиться к людям и как общаться с ними в сложных ситуациях».

6. Усиление прямой связи с потребителями

Рост спроса на информацию требует максимально эффективной коммуникации. Чаще всего коммуникация нацелена на финансовое сообщество, аналитиков и инвесторов. Таким образом, перед финансовыми учреждениями встает задача, связанная с усилением внимания к связям с обществом в целом, с повышением степени финансовой стабильности, с откровенным разговором о финансовой отчетности, методах управления и стратегии. Мы должны объяснить все это обычным потребителям, используя простой, доступный и понятный им язык. Судя по всему, банкирам и страховщикам придется осваивать новый словарь.

Более того, финансистам следует стать скромнее и развить у себя чувство реальности. Должна измениться последовательность действий: сначала нам нужно научиться работать, а уж потом рассказывать об этом. Наш бренд должен демонстрироваться уместным и удобным для потребителей способом. Вся коммуникация должна быть синхронизирована с чувствами потребителей. Покажите им свое человеческое лицо, искреннее и честное. Проявите искреннюю заинтересованность в заботах и проблемах своих клиентов. Клиенты должны обрести уверенность в том, что они ценны для своего банка или страховой компании. Поэтому не стоит полагаться лишь на обычные средства массовой информации. Используйте каналы коммуникации, нацеленные прямо на потребителей: социальные медиа, подкасты и специально созданные для этой цели веб-сайты. Но при этом не забывайте о прямом общении с клиентами при личных встречах, будьте доступны для потребителей, желающих задать свои вопросы. Пользуйтесь инструментами below-the-line[9]9
  Below the line – название комплекса маркетинговых мероприятий, отличающееся от традиционной широкомасштабной рекламы в СМИ более прямым и адресным контактом с потребителями, возможностью обратной связи и более прямым влиянием на процесс покупки (в частности, промоакции, директ-мейл, специальные мероприятия для клиентов и т. д.)


[Закрыть] для того, чтобы напрямую связаться с представителями уже имеющейся у вас клиентской базы.

7. Развивайте искренний интерес к потребителям

Как только у финансовых учреждений появится ощущение, что они смогли восстановить связи и вернуть доверие к желаемому уровню, может возникнуть опасность того, что они станут вновь сокращать расходы на оказание услуг и управление связями с клиентами.

Доверие очень хрупко. Его необходимо постоянно подкреплять новыми положительными впечатлениями, взаимодействием и наблюдениями. Достичь этого можно, только если доверие идет изнутри и основано на искреннем интересе к заботам и проблемам клиентов. Как себя чувствуют клиенты? Каких отношений они ждут? Каким образом они оценивают вашу деятельность? Чего они ждут и чувствуют ли, что вы их цените?

Задавая себе такие вопросы, вы создадите компанию, сфокусированную на интересах клиентов – воспринимайте их как людей из плоти и крови и демонстрируйте им искренний интерес и заботу.

8. Дайте определение доверию, измерьте его уровень, а затем живите по новым правилам

Если вы серьезно воспринимаете вопросы доверия, то оно должно стать частью цикла управления и контроля. В ходе дискуссий, которые мы проводили с поставщиками финансовых услуг, оказывалось, что чаще всего этот вопрос не стоял на повестке дня. Лишь немногие банкиры измеряют уровень доверия постоянно, в соответствии с четкими правилами и так, чтобы иметь возможность действовать на основании результатов такого измерения.

Жизнь согласно правилам доверия начинается с определения самого понятия «доверие». Какие параметры доверия важны для наших клиентов сейчас или станут важны в будущем?

Как только мы это поймем, то сможем измерить, насколько мы хороши в сравнении с нашими прямыми конкурентами. Каким образом клиенты оценивают нашу деятельность по каждому из параметров доверия? Какими доказательствами пользуются клиенты для оценки нашей деятельности? Если мы поймем, на что клиенты обращают внимание в первую очередь, то сможем создать обратную связь для своей организации, показать ей, на что следует обратить внимание в первую очередь, а затем улучшить свои показатели, связанные с доверием, эффективным и производительным способом. С нашей точки зрения, понятие «жизнь на основе доверия» включает в себя и многое другое. Каждый представитель компании должен знать, насколько важно для нее доверие клиентов, каким образом компания определяет доверие и как это связано с повседневной деятельностью. Жизнь на основе доверия предполагает, что принципы доверия вливаются в организационные вены и артерии организации, что доверие становится определяющим принципом для работы всей компании. Это предполагает помимо прочего организацию систем, развивающих доверие и измеряющих его (в частности, включение индикатора уровня доверия в системы оценки работы компании и ее сотрудников).

9. Займите ключевую роль в обществе – и позицию для будущего лидерства

В какой-то момент клиенты компании, оказывающей финансовые услуги, в общении с ней вновь почувствуют себя комфортно с точки зрения повседневной поддержки и оказания основных услуг. И тогда стабильность и базовый уровень оказания услуг превратятся в обыденность. Клиенты будут ожидать определенного уровня услуг от любого поставщика, обладающего достаточной стабильностью. Эмпатическая и эмоциональная часть связей с клиентом, а также этика работы начнут играть более важную и значительную роль. Со временем этика и искреннее внимание к потребителям лягут в основу вашей дифференциации.

События последних двух лет демонстрируют, каким образом действия поставщиков финансовых услуг оказывают влияние на повседневную жизнь. Вне всякого сомнения, можно сказать, что деньги представляют собой своего рода кровь экономики и общества. Соответственно отрасль финансовых услуг можно считать сердечно-сосудистой системой.

Финансовые учреждения находятся в центре сразу нескольких проблем, широко обсуждаемых общественностью. Это и достаточность и безопасность пенсий, и доступность кредита, и продолжающееся сужение экономики. В ближайшее время потребуются значительные инвестиции в исследования возобновляемой энергии, а с учетом общего старения населения – и в систему здравоохранения. Все это приведет к усилению связей между интересами финансистов и общества в целом. Вряд ли можно надеяться на то, что правительства станут играть более активную роль в гармонизации интересов общества и отдельных личностей (вне зависимости от того, вернут ли им деньги банки, которым оказана финансовая поддержка). Именно в этом и будут заключаться реалии бизнеса в следующем десятилетии. И с этой точки зрения было бы более мудрым вовремя осознать, насколько важным для общества станет удовлетворенность финансовыми учреждениями, и начать проактивно работать вместе с правительством над успешным решением этой задачи. Поставщики финансовых услуг, которые уже приступили к решению этой задачи, получат преимущество для того, чтобы стать лидерами рынка – если не с точки зрения доли рынка, то с точки зрения авторитета у потребителей. Показав пример, они смогут возглавить процесс, а не следовать за другими. Все это приведет к сохранению доверия и крепких связей с клиентами.