Текст книги "Результативность. Секреты эффективного поведения"

Автор книги: Робин Стюарт-Котце

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Защитно-агрессивное поведение

Защитное поведение встречается как реакция на ожидаемую атаку на самооценку. Самооценка повышается успехом и снижается неудачей. Но неудача – это вопрос степени. Она зависит от того, насколько важным является задание. Если результат работы повлияет на вашу репутацию, положение, авторитет, степень доверия к вам или степень власти, возможность попасть в ловушку защитного поведения значительно увеличивается. Посмотрите, что стоит за защитноагрессивным поведением, и вы поймете, что это страх поражения.

Если менеджеры, которые выходят из себя и срываются на подчиненных, чувствуют себя лучше, дав выход своим эмоциям, то окружающие их люди вряд ли поймут такое поведение. Наоборот, они находят такое поведение унизительным, неподобающим, оскорбительным, расстраивающим их планы. Такое поведение может оказывать моментальное воздействие на эмоции менеджера, но оно влечет более отдаленные последствия и влияние на других, является причиной потери сил и энергии у людей, страдающих от него. Вернон Уолтерс, бывший посол США при ООН, характеризует это таким образом: «Если вы унижаете людей в присутствии других, они могут оказать вам поддержку тоже в присутствии других, но в душе они будут ненавидеть вас».

Результат бурного защитно-агрессивного поведения долгосрочен и чреват серьезными последствиями. Эл Данлэп (пила), человек, который в должности генерального директора компании Sunbeam почти довел компанию до разорения, является экстремальным примером этого типа поведения. Журнал Business Week так описал его поведение: «В присутствии Данлэпа коленки дрожали, живот сводило. Подчиненные боялись потока разглагольствования, в который Данлэп мог включиться в любой момент. В худшие моменты он страшно богохульствовал и даже становился жестоким».

Такому поведению нет оправдания. Оно является результатом высокомерия и безнаказанной грубости. К счастью, не так много людей с подобным поведением поднимается до высоких постов. По справедливому замечанию Эрика Хоффера, знаменитого американского социального философа, «грубость – это имитация слабым человеком силы».

Защитно-агрессивное поведение не всегда проявляется в открытом «выбрасывании игрушек из коляски». Людям часто удается передать раздражение или фрустрацию путем тонких невербальных средств. Не надо кричать и угрожать, чтобы передать угрозу или злость. Тон голоса, положение тела и жесты передают месседж очень четко. Несмотря на отсутствие яркого фейерверка, результат будет таким же: тот, на кого это направлено, будет раздражен и расстроен.

Защитно-агрессивное поведение часто является вышедшей наружу агрессией. Другими словами, человек раздражен или расстроен чем-то или кем-то, кто не связан с нынешними обстоятельствами, но он направляет свою злость и раздражение на того, кто оказывается не в том месте и не в то время. Когда вас донимает супруга или компаньон за что-то незначительное, тривиальное, вы понимаете, что их беспокоит что-то другое. Когда вы выходите из себя по какому-то мелкому поводу, вам бы лучше спросить себя, в чем же состоит реальная проблема. Проецирование вашей фрустрации на других ничего не решает. Это только усугубляет ситуацию во много раз, так как в результате вы можете получить еще одного врага. Все мы подвержены этому время от времени. Главное – понять, когда это происходит, и остановиться.

Защитно-агрессивное поведение может быть реакцией на требование повысить производительность, которое исходит сверху, или неадекватную производительность снизу. Эта ситуация получила широкое распространение в крупных организациях. Человеку сообщают конечную цель работы, но ее достижение зависит от работы других работников. Однако когда «другие» оказываются не на высоте, этот человек становится заложником команды и чувствует себя абсолютно бессильным. Фрустрация и тревожность начинают проявлять себя в виде раздражения, увеличивающегося давления на людей, которые не справляются с работой, в ужесточении контроля над ними, в надзоре над их работой или в их наказании.

Иногда люди, проявляющие защитно-агрессивное поведение, – это те, которые имеют высокие показатели в работе. Они расстраиваются, когда другие не соответствуют их уровню производительности. Их разочарование может проявляться в злости и раздражительности. Ничего нет плохого в том, что у них высокая производительность. Однако если у сотрудников такой производительности нет, то не стоит их унижать. Высокие показатели не являются предлогом для проявления высокомерия, доминирующего и недоброжелательного поведения, которое унижает других. Такое поведение является также вершиной лицемерия. Люди с таким поведением просто неучтивы. Веб-сайт BullyOnline сообщает, что производительность и эффективность людей, подвергающихся унижению от грубости, уменьшается на 50 %.

Защитно-агрессивное поведение появляется и тогда, когда человек заблуждается, думая, что все зависит от него, что надо брать ответственность за все, что происходит. В ситуациях, когда человек чувствует полную ответственность за множество дел, а над ним нависает угроза, защитно-агрессивное поведение заключается в усилении контроля, проверке малейших деталей, более тщательном надзоре, сводится к личному выполнению всех заданий, в лишении других ответственности за происходящее. Результаты легко предсказуемы: люди становятся менее преданными работе, менее вовлеченными в процесс и проявляют меньше интереса к выполняемым заданиям, в результате чего производительность снижается.

Защитно-агрессивное поведение также можно часто наблюдать, когда задания или инструкции выдаются в спешке и нечетко, в результате чего возникает недопонимание. Это проблема коммуникации, общения, а не производительности. Но часто люди не хотят признать, что недостаточно четко сообщили задачи, и вместо этого переносят вину на других. Злость, дополнительное напряжение и в результате этого взаимные обвинения друг друга создают порочный круг, когда уровень доверия снижается, а производительность падает.

Фактически любому поведению люди учатся. Когда работники упорно проявляют защитно-агрессивное поведение, они, как избалованные дети, знают, что не будут наказаны за плохое поведение. Люди, постоянно проявляющие оборонительно-агрессивное поведение, делают это, так как знают, что никто не встанет и не выступит против них, не скажет, как оно воспринимается другими и какими будут результаты.

Вы проявляете защитно-агрессивное поведение, когда раздражены или на вас готовится нападение? Посмотрите на нижеследующий список и отметьте, что характерно для вас:

• вы показывает людям, что они вас раздражают;

• оказывает ли вы давление на людей;

• выходите ли вы из себя, когда расстроены;

• осуществляете ли вы жесткий контроль над тем, что люди делают и как они это делают;

• препятствуете ли вы, когда люди хотят высказать свое мнение или решение;

• критикуете ли вы открыто неудачи других?

Почему вы ведете себя таким образом? Подконтрольна ли вам причина такого поведения, можете ли вы на нее повлиять? Все эти проявления поведения, хотя и улучшают ваше самочувствие на короткое время, позволяя уменьшить свое напряжение, ухудшают самочувствие окружающих.

Остановитесь на минуту и снова посмотрите на список. Поставьте себя на место тех людей, которые находятся под влиянием вашего поведения. Просматривая вопрос за вопросом, напишите, как вы себя чувствуете, когда все это происходит с вами.

Если четыре или пять ваших друзей или коллег сделают это упражнение, вы увидите, что они напишут почти те же слова, что и вы. Мы все реагируем эмоционально на такое поведение, и наша реакция похожа на реакцию других людей. Никому не нравится, когда с ним обращаются подобным образом, и когда мы страдаем от такого поведения, мы реагируем резко отрицательно. Мы рассматриваем его, что вполне оправданно, как несправедливое и при первой же возможности хотим сравнять счет. Существует тысяча способов сделать это, но ни один из них не повысит и не будет поддерживать производительность; такое поведение только блокирует его тем или иным образом.

Поведение, избегающее конфликта

Главной причиной поведения, избегающего конфликта, является понимание конфликтной ситуации как выигрышной или проигрышной, при этом с ожиданием высокой вероятности проиграть в ней. Если рассматривать ее таким образом, то конфликт создает картину борьбы с огромными затратами энергии и участник в любом случае потерпит поражение. А жизнь ведь так коротка, чтобы ее на это тратить. Никому не хочется выливать свою энергию и силы в бездонную яму.

Итак, этот тип поведения фокусируется на том, как избежать противоречий, риска, не вызывать отрицательного мнения окружающих, не высказывать людям негативного мнения об их работе, не выступать с конструктивной критикой и вообще пытаться направить соглашение к тем точкам и решениям, которые приняли другие, реальным или нет оно является. Людям, которые работают с коллегами, проявляющими такое поведение, может быть очень трудно. Они так и не услышат реального решения; не услышат честного мнения; не получат адекватной обратной связи; они просто не знают, на каком свете они находятся, и эта неизвестность их расстраивает и часто злит. Все это является причиной дальнейшей пустой траты энергии. Проблемы требуют решений, а решения надо принимать. Попытки скрыть разногласия и столкновение мнений или принятие неправильного решения из-за опасения расстроить людей создают в конечном итоге еще большие проблемы.

Когда уход от конфликта на первый взгляд не кажется блокирующим производительность, так как не мешает выполнению других планов, действий и решений, он является генератором большого количества фрустраций, неопределенности и тревожности. Поведение, связанное с уходом от конфликта, является носителем вируса блокирующего поведения. Оно мешает людям вступать в дискуссии или принимать потенциально противоречивые решения, и они продолжают работать по-прежнему, в то время как те люди, с которыми они должны взаимодействовать, становятся фрустрированными и все заканчивается блокирующим поведением их самих.

Поведение, связанное с уходом от конфликта, процветает в бюрократических организациях, где некритическое следование системе и процедуре предлагает защиту от любых обвинений в ошибках, а индивидуализм и риск являются результатом чрезвычайно негативных последствий. Культура многих организаций такова, что за успех нет вознаграждения, но существуют суровые штрафы за неудачу. И достижения, и провал заседания определяются как находящиеся за пределами правил и процедур системы и подразумевают их нарушение. Этим типом культуры, которую великолепно в карикатурном виде представила телевизионная программа Yes Minister, характеризуются многие правительственные департаменты и агентства.

Поведение ухода от конфликта могут проявлять также новые сотрудники, когда они чувствуют, что перемены, которые могут прямым образом отразиться на них, находятся за пределами сферы их влияния. Они допускают, что, если к ним хорошо относятся, т. е. не вступают с ними в спор, они будут отвечать тем же. Как правило, если человек вежлив, рассудителен, думает о других, то в ответ он получает такое же отношение к себе. Однако на лесть обычно отвечают лестью.

Примеры ухода от конфликта можно видеть в повседневных жизненных ситуациях, например в поведении клиентов в ресторане. Люди, обедающие вместе, считают, что еда/обслуживание/стол или что-то другое (за что отвечает персонал ресторана) находится не на должном уровне. Официант или менеджер подходит к столику и интересуется, все ли в порядке, но вместо того, чтобы изложить им проблему, клиенты начинают выражать недовольство и обещать, что никогда больше не придут в это заведение. На жалобу и разбирательство уходит много энергии. Этот вопрос может стать главной темой разговора на какое-то время. Не только энергия тратится на то, что можно легко устранить, но и персонал ресторана не узнает, по поводу чего возник такой конфликт, в результате этого он теряет клиентов, так как не может сделать необходимые изменения.

Негативное поведение людей иногда является результатом чрезмерного натиска позитивного поведения. Например, люди, ориентированные на действия, иногда продолжают настаивать, даже если в этом нет необходимости, что вызывает раздражение, фрустрацию и неприятие с обеих сторон. То же самое происходит и с поведением ухода от конфликта. Люди, которые по-настоящему заботятся о других, хотят удостовериться, что с ними хорошо обращаются, что им оказывают поддержку, но иногда не осознают, когда и где надо остановиться и прекратить свою заботу и помощь. Бывают случаи, когда люди не хотят, чтобы им помогали. Им хочется справиться с вопросами самим. Они хотят, чтобы к ним относились как к зрелым людям, которые сами могут принимать решения, действия и отвечать за последствия. Люди, которые постоянно проявляют заботу и опеку, часто просто раздражают их.

Более серьезным влиянием поведения ухода от конфликта является то, что оно снижает уровень производительности. Так как люди, уходящие от конфликта, не желают решать проблемы выполнения работы, то, если возникает разногласие, некоторых устраивает посредственная работа, работа не в полную силу или даже преднамеренно отрицательное поведение. Это лишает мотивации других людей, и они тоже снижают свои показатели. Как сказал один из исполнителей компании Wells Fargo, «единственный способ помочь людям, которые продуктивно работают, это не подпускать к ним тех, кто работать не хочет». Эту точку зрения поддерживает исследование Джима Коллинза, изложенное в книге «От хорошего к великому». Он отмечает, что «хорошие работники имеют внутреннюю мотивацию к работе, и, когда они видят, что им мешают, навязывая лишний груз, они в конечном итоге расстраиваются».

Поведение ухода от конфликта медленно разгорается и тлеет, распространяя яд, который сложно нейтрализовать.

Случается ли вам проявлять поведение ухода от конфликта? Делаете ли вы что-то из нижеизложенного списка:

• стараетесь ли изо всех сил избежать разногласий;

• избегаете ли вы высказывать свою точку зрения в спорах;

• избегаете ли вы конфронтации с людьми по поводу неудовлетворительно выполненной работы;

• делаете ли вы вид, что согласны, чтобы избежать споров;

• избегаете ли вы выказывать свою неодобрительную оценку работы других;

• занимаете ли вы выжидательную позицию в спорных вопросах?

Если ответ положительный, задумайтесь и скажите почему. И подумайте, как бы вы реагировали, если бы были объектом такого поведения. Вам удобно? Или вы расстроены? Если вы взаимодействуете с кем-то, кто никогда не высказывает свою точку зрения в спорах, кто всегда соглашается с тем, что вы говорите, кто никогда не скажет ни слова по поводу явно плохой работы, позиция которого никогда не бывает четкой, есть ли ясность в таких отношениях? Мы все предпочитаем определенность неопределенности, а уход от конфликта создает высокий уровень неопределенности своим реципиентам. Их реакция редко фокусируется на повышении или поддержании производительности.

Поведение, связанное с уклонением от ответственности

Главной причиной такого поведения является опасение критики или наказания за допущенную ошибку. Генри Форд говорил: «Неудача – это возможность начать сначала, уже более продуманно», но страх неудачи является сильным мотивом для негативного поведения. Не просто мысль о самой неудаче приводит к такому поведению, а страх перед тем, что будут думать, делать или говорить другие в случае чьей-то неудачи. В организациях, наказывающих за ошибки, непропорционально растет процент людей, уклоняющихся от ответственности. Это поведение взаимосвязано с агрессивно-защитным. Подчиненные менеджеров с высоким уровнем агрессивно-защитного поведения проявляют высокую степень уклонения от ответственности и ухода от конфликтов. Если перед вами разглагольствуют, когда вы сделаете что-то, что не понравится боссу, то вы: а) не попадаетесь на глаза своему руководителю как можно дольше и б) говорите, что согласитесь с тем, что бы начальник вам ни сказал или сделал, хотя это и не так.

Поведение, связанное с уклонением от ответственности, проявляется в уходе в себя, сниженном участии в вопросах или доводах, очевидной утрате интереса. Люди, имеющие опыт такого поведения, учатся быть незаметными, иногда до крайней степени. Это поведение хамелеона, который сливается с фоном и уходит от потенциального риска. Однако важно признать, что проблемы сами по себе не решаются. Страусиная политика не решает проблем, она отодвигает их на какое-то время.

Поведение, связанное с уклонением от ответственности, является реакцией на стресс, угрозу, неопределенность и фрустрацию. Оно отдаляет человека от источника дискомфорта. Однако, если люди, отрешающиеся от трудных ситуаций, могут уменьшить некоторые из своих тревог и разочарований, они передают их другим. Если коллега или руководитель избегает ответственности, значит, кто-то другой должен взять ее на себя. Фраза «Переложить ответственность на кого-то» подразумевает, что кто-то эту ответственность принимает. В некоторых организациях независимость и свобода, которые в принципе должны оказывать положительное влияние и создавать мотивацию, превращаются в ловушку, расставленную своими же руками. Менеджер в крупной международной фирме по производству электроники описала, как она рассматривает независимость в своей компании: «На вас возлагают обязанности, не дают вам никаких ресурсов и не оказывают поддержки, к тому же вам еще и подрезают крылья, если вы не выполняете задания и не оказываетесь на высоте». Как видите, ответственность за что-то в этой компании превратилась в подобие игры, в которой надо передать взрывоопасный пакет.

Другой причиной уклонения от ответственности является чрезмерная перегрузка обязательствами. Вы выполняете работу, а вас просят взять еще дополнительный участок работы, затем еще и еще. Когда звонит ваш телефон, значит, у кого-то на другом конце провода возникла проблема; но это вовсе не проблема, которую они хотят решить, а та, за решением которой они к вам обращаются. Но вы уже перегружены работой. Что же делать? Не брать телефонную трубку? Закрыться в своем офисе? Оставить записку, что вы «на совещании»? Уйти из офиса? Это все примеры поведения, когда хотят уйти от ответственности, хотя часто на это есть причина. Проблема перегрузки весьма реальна. Решение простое, однако некоторым его трудно воплотить в жизнь. Надо сказать «нет» – и сделать это. Общеизвестной причиной уклонения от ответственности является неспособность или нежелание выстроить четкие приоритеты и придерживаться их. Перегрузка на работе почти всегда относится к нечеткому пониманию приоритетов.

Уклонение от ответственности – это нечто большее, чем синдром избалованного ребенка. Когда все делается не по его желанию, реакция избалованного ребенка – обидеться и уйти: «Если ты не хочешь играть по моим правилам, я забираю свой мячик и ухожу домой». Некоторые так и не выходят из детского возраста. Это происходит потому, что никто никогда не пресекал их отрицательного поведения. Единственное, что можно сделать в таких случаях, это не обращать на такое поведение внимания. Не так уж приятно сидеть обидевшись, если никто не зовет тебя играть.

Однако в основном поведение уклонения от ответственности является просто следствием посредственного менеджмента. Когда культура организации заключается во всеобщем контроле, когда на успехи не обращают внимания, а инициатива наказуема, когда новые идеи и риск не поощряются, когда внимание системы сосредоточено на введении процедур, направленных на прекращение работы, а не на создание атмосферы динамизма, предпринимательства и изобретательности, может появиться синдром «избитого менеджера».

Мы знаем, что такое избитые дети или супруги, и видим результаты этого ужасного явления. И мы знаем, что битье может быть как психологическим, так и физическим. Конечно, битье людей в организации не является физическим – это насилие. Оно оставляет следы и наказуемо по закону. Битье в организации является более тонким. Оно не оставляет физических синяков или порезов, но оставляет психологические шрамы и завершается стрессом и болезнями. Людям угрожают, грубят, их запугивают, заставляют что-то делать против их воли, унижают, критикуют, стыдят, ставят в неловкое положение, наказывают за непреднамеренные ошибки и унижают за риск. Но при этом они оперативно учатся не выделяться из толпы, не идти на риск и не проявлять инициативу, короче говоря, они учатся, как стать незаметными. И у них развивается долгая память. «За одного битого двух небитых дают» – эту пословицу должны помнить те менеджеры, которые плохо относятся к своим коллегам и подчиненным.

Широко распространенное уклонение от ответственности в организациях является отражением сверхбюрократического менеджмента или такого, при котором к людям проявляют мало уважения, нерешительного и легко меняющего свои позиции, критикующего и наказывающего за ошибки, другими словами, просто плохого менеджмента. Чрезвычайно важно, чтобы менеджеры помнили, что это неестественное поведение людей. Они учатся вести себя таким образом из негативного опыта. Если среди ваших работников есть те, которые уклоняются от ответственности, задайте себе вопрос, как они стали такими.

Уклоняетесь ли вы иногда от ответственности? Случается ли вам делать следующее:

• пытаетесь ли вы уклониться от индивидуальной ответственности за работу;

• избегаете ли вы жесткого графика выполнения работ;

• стараетесь ли вы быть незаметным и не высказываться по поводу сложных вопросов;

• отделяете ли вы себя от неудач других;

• утаиваете ли вы информацию от других;

• отделяетесь ли вы время от времени от людей?

Если ответ положительный, задумайтесь о причинах. И подумайте, как бы вы реагировали, если бы кто-то, с кем вы работаете – коллега, руководитель или подчиненный, – вел бы себя так же.

«Перекладываете ли ответственность» на них, а они ее «принимают» или вы стоите в стороне, ожидая, что кто-то другой возьмет ее на себя? Доверяете ли вы им выполнять какую-то работу? Думали ли вы, почему они действуют так, а не иначе? Можете ли вы помочь им изменить свое поведение?