Текст книги "Результативность. Секреты эффективного поведения"

Автор книги: Робин Стюарт-Котце

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Блокирующее поведение заразно

Главным в блокирующем поведении является не то, что несколько человек в организации могут попусту тратить время и энергию, занимаясь непродуктивной или ненужной работой, а то, что оно оказывает негативное влияние на поведение других. Блокирующее поведение очень заразно. Когда люди проявляют свое недовольство поведением других, унижают или запугивают их, последствия могут быть двух видов: люди злятся и не позволяют втянуть себя в ссору или злятся и хотят сравнять счет. Когда менеджеры избегают брать на себя ответственность за принятие решений, они создают атмосферу тревожности и неопределенности среди своих подчиненных, из-за чего последние не желают принимать решения, проявлять инициативу, идти на риск. В такой обстановке они становятся циничными и утрачивают мотивацию. То же случается, когда люди принимают всяческие меры, чтобы избежать конфликта, постоянно меняют свою точку зрения на положение вещей или отказываются выражать свое мнение. Это создает массовую фрустрацию у тех людей, с которыми они работают, и превращает их в людей, о которых говорят, что они уклоняются от своих обязанностей и не идут на риск.

Блокирующее поведение порождает еще больше такого же поведения. Блокирующее поведение – это канал, через который люди дают выход своей фрустрации, тревожности и злости, но если это снижает какое-то напряжение у человека, прибегающего к блокирующему поведению, то для остальных такое поведение менее приятно. Быть под влиянием такого поведения похоже на ситуацию, когда проезжающий мимо автомобиль окатывает вас водой из лужи. Несмотря на то что вы совершенно невиновны, вас заливает грязью, а машина как ни в чем не бывало мчится дальше. Человек, выпускающий пар, часто не замечает, какое воздействие это оказывает на других. Он просто наслаждается этим, а после всего, как и мчащаяся мимо вас машина, продолжает работать, не замечая того вреда, который причинило его поведение.

Блокирующее поведение и непрерывное повышение производительности

Процесс НПП посвящен блокирующему поведению с самого начала. Первые два шага этого процесса – ответы на вопросы «что вы делаете в данный момент?» и «что нужно делать иначе, чтобы повысить производительность?» – сформулированы, чтобы прервать блокирующее поведение на ходу. Подход, основанный на модели АТ (спроси), имеет огромное значение. Одно дело – принять то позитивное, что вы делаете, и совсем другое – принять то, что вы, может, тоже делаете, но это даст вам отрицательный результат. Понимание этого очень важно. Основной принцип кинетики поведения заключается в том, что отправной точкой любого поведения является понимание и принятие того, что вы делаете в настоящий момент.

Как мы говорили ранее, все люди обладают системой экранирования, которая пытается отфильтровать то, что угрожает самопониманию. В основном она фильтрует не все отрицательное, но большинство негатива уходит. Однако чем меньше угрозы от неодобрительной обратной связи, тем выше шанс пройти через экран и остаться с вами. То, что поведение является продуктом внешних сил для человека, объясняет механизм фильтрования отрицательной информации. Если вы проявляете блокирующее поведение, это еще не означает, что вы плохой человек или что у вас есть какие-то отклонения. То, что вы делаете, – это нормальная реакция на различные стрессовые ситуации, которые возникают не по вашей вине. Все подвержены этому в той или иной форме. Но это контролируемо. Вам не надо этого делать. Этим можно управлять; это можно остановить; это можно направить в позитивное русло, в поведение, способствующее росту производительности.

Причины блокирующего поведения могут быть внешними, но лечение для них – внутреннее. Именно вы должны что-то с этим делать. Вы должны понимать причины блокирующего поведения и попытаться справиться с ними. Избавиться от причины намного эффективнее, чем лечить симптомы. Проявление блокирующего поведения понять можно. Продолжать его после того, как вы поняли, что происходит, считается непростительным.

Первый шаг – определить свое конкретное блокирующее поведение, те определенные пути, при помощи которых вы избегаете конфликта, уклоняетесь от ответственности или снимаете напряжение. Проследите за своим поведением. Ниже приводятся некоторые конкретные типы блокирующего поведения, которые люди проявляют на работе. Делаете ли вы что-то из данного списка:

• критикуете ли вы людей в присутствии других;

• открыто ли вы даете выход своим чувствам, эмоциям;

• меняете ли вы свое устоявшееся мнение вместо того, чтобы вступать в спор;

• нарушаете ли правила, чтобы сохранять мир;

• избегаете ли вы выказывать людям свою отрицательную оценку;

• избегаете ли вы сообщать им свою точку зрения в споре;

• храните ли вы полученную информацию;

• создаете ли вы сложности другим в установлении контактов с вами;

• избегаете ли вы принимать решения по противоречивым вопросам?

Если ответ хоть на один вопрос будет положительным, значит, следующее, что вы должны сделать, – установить, когда это происходит и что является причиной такого поведения. Всегда есть какая-то причина. Какая же она? Перечисленные вопросы не являются примерами позитивного поведения. Они все мешают ускорению или поддержанию производительности. Некоторые из них являются результатом угрозы, некоторые происходят из-за фрустрации, некоторые – из-за тревожности или неопределенности, унижения, игнорирования, недооценки или из-за того, что вас не замечают. Существует множество причин, которые сводятся к тому, что человек утрачивает контроль и снижается его самооценка. Вполне нормально. У всех нас есть такие чувства. Вопрос в том, что мы делаем по этому поводу.

Постарайтесь определить, когда вы становитесь раздражительным, когда вы чувствуете какую-то угрозу или неопределенность. Установите, когда вас злит унижение или игнорирование. Вначале найдите причины, а затем понаблюдайте, как вы реагируете на них. Можете ли вы контролировать свои чувства и эмоции, не позволять им оказывать влияние на ваше поведение? Если это так, то вы – особенный человек, так как большинство людей не могут делать это постоянно.

Как только вы поймете, как реагируете на разные вещи, можете начинать думать о том, как с этим справляться. Можете ли вы каким-то образом повлиять на причины, вызывающие ваше разочарование и раздражение, тревожность и т. д.? Можете ли вы управлять своей реакцией на эти вещи? Например, если вы становитесь раздражительным и немного агрессивным, когда вам напоминают о конечных сроках сдачи работы, можете ли вы преодолеть это состояние? В состоянии ли вы подумать о том, как иначе спланировать работу или начать ее раньше, чтобы успеть в срок? Можете ли вы поставить перед собой конкретные цели, выделить приоритеты и устоять, чтобы вас от них не отвлекали на решение других проблем?

Если вы хотите уменьшить блокирующее поведение, самое лучшее – это прислушаться к мнению людей, работающих с вами, о том, что вы делаете, когда и какое влияние это оказывает на других. Можно также получить обратную связь, используя диагностическую анкету поведения. Если вы хотите изменить свое поведение и повысить производительность труда, уделите этому какое-то время.

Вы не сможете изменить свое поведение, пока не будете точно знать, что вы делаете в настоящий момент. И вы не измените свое поведение, пока не признаете и не поймете, что вы делаете. Принятие и понимание ситуации является предпосылкой для решения, что надо с этим делать. Шаги простые: признать поведение; установить причину; устранить причину; если вы не можете избавиться от причины, значит, надо поменять свою реакцию на нее. Нельзя похудеть, если не признать, что у вас излишний вес. Как только вы признаете этот факт, следующим шагом будет установление причины, почему вы поправляетесь. Третий шаг, если вы действительно хотите похудеть (помните, люди меняются только тогда, когда видят свет или чувствуют жару), – это устранение причины. Если вы не можете контролировать причину из-за необходимости посещать бизнес-ланчи, на которых невозможно отказаться от предлагаемой вам еды, чтобы не обидеть окружающих (это несколько экстраординарное обстоятельство, но предположим, что это так), тогда измените то поведение, которое вы можете держать под контролем, и больше занимайтесь тренировками.

То же происходит, когда и другие люди пытаются остановить или уменьшить свое блокирующее поведение. Во-первых, им надо осознать, что они делают, и принять это. Затем им надо помочь определить причины своего поведения. Только когда вы достигнете этого, вы сможете перейти к третьему шагу и решить, надо ли менять поведение или нет.

Если причина вашего поведения находится за рамками вашего контроля, тогда вам надо справиться со своей реакцией на нее.

Существует старинная молитва, которую приписывали святому Франциску Ассизскому, но не так давно на ее авторство стал претендовать Рейнольд Нибург. Она гласит:

«Да наделит меня Бог смирением принимать то, что я не могу изменить, смелостью менять то, что я могу, и мудростью отличать одно от другого». Иногда можно изменить то, что вас разочаровывает и расстраивает, затем вам надо попытаться изменить свое мнение об этом и свою реакцию. Жизнь любой организации не всегда гладкая. Вас постоянно отвлекают, возникают требования, вступающие в конфликт друг с другом, постоянно появляются камни преткновения на пути к выполнению задания. Это все является причиной возникновения эмоциональной реакции, а блокирующее поведение является демонстрацией эмоций. Оно показывает, что ваше терпение иссякло. Надо попытаться не допустить, чтобы эти разочарования вас настигли, надо сдерживать свои эмоции и смотреть на ситуацию рационально и спокойно, что нелегко, и мы отдаем себе в этом отчет.

Однако после всего сказанного очень важно научиться понимать, когда ситуация находится за пределами вашего контроля и когда, несмотря на все ваши усилия сдержать свою реакцию на нее, она все же овладевает вами. Стресс прямо связан с блокирующим поведением. Если вы почитаете литературу о стрессе и посмотрите на его симптомы – фрустрация, тревожность, неопределенность, чувство униженности, враждебность, нападки и т. д., а затем посмотрите на блокирующее поведение и его причины, вы увидите, что все сходится один к одному. Если вы оказываетесь на работе, на которой постоянно возникают стрессовые ситуации, и вы не можете устранить причины, вызывающие стресс, надо подумать о том, чтобы поменять эту работу. Высокий уровень стресса в течение продолжительного периода времени может иметь весьма серьезные последствия.

Фокусирующее поведение

Время, усилия и преданность работе по определению имеют свои границы. День или неделя ограничены конкретным количеством часов, физическая и умственная энергия имеют свой лимит. Жизнь и работа будут продуктивнее, приносить больше удовлетворения и вести к значительным достижениям, если имеющуюся у нас энергию направлять на позитивные результаты – перемены, совершенствование, радость, преодоление сложностей, качество, отличие, результаты, развитие, а не на уклонение от ответственности, боязнь риска, уклонение от проявления инициативы, уход от споров или противоречий, оказание давления и запугивание людей в тщетной попытке заставить их работать против своей воли.

Для успеха недостаточно только энергии и усилий. Для достижения успеха нужен еще и четкий фокус. Концентрация усилий на определенно поставленных целях увеличивает шансы успеха в геометрической прогрессии. Сотрудники, сосредоточенные на выполнении конкретной задачи, которые теряют мало времени и энергии на вопросы, лежащие за пределами поставленной цели, добиваются ожидаемых результатов. Люди, энергия которых расходится на неопределенные, размытые цели, мало чего достигают. Люди с четкими целями делают больше работы в короткие сроки, чем люди без конкретных целей.

Самым ярким примером фокусированной ментальной и физической энергии является спорт. Высочайший уровень концентрации – это норма для спортсменов высокого класса. На самом высоком уровне в любом виде спорта все спортсмены имеют достаточную физическую подготовку, мастерство и личностные качества чемпионов. Постоянных победителей отличает от остальных участников способность сфокусировать свою энергию и волю на конкретном поведении, которое приводит к четко поставленной цели, и не делать того, что препятствует ее достижению.

Конечно, нелегко все время поддерживать четкий фокус. Каждый из нас переживает такие дни, когда сложно сосредоточиться на работе, когда дома не все в порядке, плохое самочувствие или личные проблемы превалируют над работой. Когда политика организации и межличностные проблемы на работе отвлекают внимание и накапливается напряжение, случаются неожиданные неудачи и т. д. Все это направляет нашу энергию в иное русло. Результатом таких обстоятельств является растрата энергии и блокирующее поведение. Это все понятно, однако все это с небольшими затратами усилий и концентрации можно контролировать.

В любом контексте организации блокирующее поведение нельзя определить как «хорошее» или «соответствующее». Это поведение в лучшем случае непродуктивное, в худшем – контрпродуктивное. Оно может быть в высшей степени отрицательным и разрушительным. Это поведение, которым мы не можем гордиться, хотя и бываем часто подвержены ему, не осознавая, какими будут результаты или как другие воспримут его. Блокирующее поведение появляется в случаях слияния компаний, перехода из одних рук в другие или сокращения кадров, т. е. в ситуациях, которые знакомы многим. При таких обстоятельствах люди тратят много времени на поиски информации о том, что может случиться с ними и их работой. Их внимание отвлекается от выполнения работы, оно направлено на урегулирование своего будущего, на защищенность, карьеру, возможные варианты и т. д. Тревожность, неопределенность и угроза такого типа ситуаций очень отвлекают от работы. В результате процент времени и усилий, выделенных на вопросы организации и самой работы, значительно снижается.

Блокирующее поведение почти всегда коррелирует с чувством утраты или недостатка власти и контроля. Поведение, в результате которого люди чувствуют себя униженными, ненужными, невостребованными, вызывает реакцию, резко отвлекающую внимание и энергию от продуктивности и созидания. Переход компании из одних рук в другие для всех, исключая самых крупных персон, является крайним примером утраты власти и контроля. В ситуации нет никакой определенности; мало понятно, как можно выжить или быть успешным; в системе накапливаются бесконечные проблемы как явные, так и скрытые; всегда есть победители и побежденные; и всюду царит неопределенность от незнания, что делать и чего не делать.

Страх, неопределенность и фрустрация – это негативные мотиваторы. Опрос 260 менеджеров в США (проведенный Рианом и Остричем) показал, что более 44 % поведения ухода от конфликта и ухода от ответственности, т. е. блокирующего поведения, возникало от страха и преследований. Еще 17 % – из-за фрустрации: «ничего не изменится, что бы я ни делал». Опрос 500 рабочих в Великобритании в 2003 г. показал, что 77 % из них чувствовали, что их работа была под угрозой в следующем году.

Эта статистика настораживает. Если часть этого чувства незащищенности (которое переходит в какую-то форму нецелесообразной траты энергии, блокирующего поведения) можно объяснить неопределенностью, связанной с трансформациями, то большая часть объясняется несовершенным менеджментом. Если ваш руководитель не будет честным с вами по поводу планов на перемены, не окажет вам конкретной поддержки, не примет решения, не изложит вам или не согласует с вами определенные цели, не будет отстаивать соглашение, если он будет запугивать вас или ставить публично в неловкое положение, насколько защищенным вы будете себя чувствовать? А если вы не чувствуете себя защищенным, какой может быть ваша активность и работа? Как вы сможете проявлять инициативу? О каких изменениях может идти речь? Насколько успешна и перспективна будет ваша работа?

А как вы лично ведете себя? Как вы относитесь к людям, которые работают рядом с вами и на вас? Честны ли вы с ними по поводу планов на перемены? Оказываете ли вы им поддержку? Доводите ли вы до их сведения свои решения? Согласовываете ли вы с ними цели и задачи? Отстаиваете ли вы то, о чем договорились ранее, или отступаете от своих решений и меняете их? Запугиваете ли вы людей, ставите ли в неловкое положение на людях? Если вы проявляете такое негативное поведение, значит, готовьтесь к нежелательным последствиям. Ниже приводится небольшой совет одного из самых успешных бизнесменов, Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, крупнейшей корпорации мира:

Если ваши методы управления основаны на страхе, то люди, окружающие вас, будут какое-то время нервничать. Они не приблизятся к вам с проблемой, значит, эта проблема усугубится. Они будут бояться быть креативными или высказывать новую идею. Они будут понимать, что у них нет шанса, так как не захотят рисковать получить ваше неодобрение. Когда это происходит, люди страдают, бизнес тоже проигрывает.

Выводы

Блокирующее поведение препятствует изменениям, подрывает видение и мешает достижению целей и задач. Мы являемся свидетелями того, что люди часто делают это, мы и сами этому подвержены, но о таком поведении говорят в принципе и не сосредоточивают на этом внимания. Однако результаты могут быть разрушительными для производительности. Одним из результатов являются сотрудники, которые, по описанию Питера Друкера, «бросают работу».

Причиной блокирующего поведения выступают внешние причины и влияния. Этот вопрос не связан с личностью. Он появляется в результате фрустрации, неопределенности, тревожности, угрозы, унижения, недостатка власти или контроля. Самым отрицательным аспектом блокирующего поведения является не то, что группа людей в организации будет попусту тратить время и силы, выполняя непродуктивную или контрпродуктивную работу, а то негативное влияние, которое такое поведение оказывает на других. Блокирующее поведение в высшей степени заразно.

Блокирующее поведение почти всегда коррелирует с чувством утраты или недостатка власти и контроля. Поведение, в результате которого люди чувствуют себя униженными, ненужными, невостребованными, вызывает реакцию, резко отвлекающую внимание и энергию от продуктивности и созидания. Страх, неопределенность и фрустрация – это негативные мотиваторы.

Если вы хотите уменьшить блокирующее поведение, самое лучшее – это прислушаться к мнению людей, работающих с вами, о том, что вы делаете, когда и какое влияние это оказывает на других. Можно также получить обратную связь, используя диагностическую анкету поведения. Если вы хотите изменить свое поведение и повысить производительность труда, уделите этому какое-то время и усилия. Вы не сможете изменить свое поведение, пока не будете точно знать, что вы делаете в настоящий момент. И вы не измените свое поведение, пока не признаете и не поймете, что вы делаете.

Причины блокирующего поведения могут быть внешними, но лечение для них – внутреннее. Именно вы должны что-то с этим делать. Вы должны понимать, что делает ваше поведение блокирующим, и попытаться справиться с причиной. Избавиться от причины намного эффективнее, чем лечить симптомы. Проявление блокирующего поведения понять можно; продолжать его после того, как вы поняли, что происходит, считается непростительным.

Глава 6
Как выглядит поведение, блокирующее производительность?

Плохие привычки искореняются не другими, а нами самими.

Винс Ломбарди

Поведение, блокирующее производительность, является реакцией на ту или иную угрозу. В рабочей обстановке это угроза вашей самооценке, компетенции, знаниям и способностям, вашей репутации, умению управлять своей карьерой и судьбой, вашей безопасности, способности применять власть и оказывать влияние. Она связана с какой-то утратой: это может быть чувство, что у вас что-то похитили или лишили чего-то. Наша реакция на угрозу проявляется борьбой, уходом или подчинением. Если в поведении, связанном с ускорением и поддержанием производительности, личность имеет незначительное влияние, то в определении типов блокирующего поведения личность играет решающую роль, особенно если она подвержена угрозе. В зависимости от личности некоторые люди реагируют на угрозу проявлением агрессивного поведения (борьба), некоторые откликаются путем дистанцирования себя от ситуации (уход), другие проявляют свое отношение тем, что уступают, поддаются давлению (подчинение).