Текст книги "Результативность. Секреты эффективного поведения"

Автор книги: Робин Стюарт-Котце

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Неужели в любой организации всего несколько лидеров?

Если вы думаете, что очень незначительны, чтобы оказывать влияние, попробуйте уснуть в комнате, где летает один комар.

Анита Роддик

Не только менеджеры должны быть лидерами, к тому же лидерство – не единственное, чем занимаются люди в руководстве. Каждый человек независимо от занимаемой должности оказывает влияние на поведение других – вот в чем заключается лидерство. Каждый сотрудник в организации может и должен быть лидером в своем деле. Представление о том, что существуют лидеры и их последователи, чревато рядом негативных последствий. Во-первых, оно позволяет так называемым лидерам верить, что они, и только они знают, что надо делать и каким образом. Во-вторых, оно заставляет так называемых последователей отказаться от ответственности: «Я не виноват. Я за это не отвечаю. Я не контролирую ситуацию. Я делаю то, что мне говорят». И это нонсенс. Сделайте так, чтобы результат имел значение, и вы вскоре увидите, проявляют ли люди инициативу или просто делают то, что им говорят. Тот, кто был в ситуации боя в армии, знает, что каждый имеет ту или иную лидерскую роль. Результаты неквалифицированного командования в Первую мировую войну, когда на солдат смотрели, как на пушечное мясо, ужасны. Этот опыт заставляет задуматься, принимать ли нам модель лидеров и последователей.

Много говорят о разнице между лидерством и менеджментом. Это вытекает из культа лидерства, стремления возвыситься над помазанниками Божьими при помощи своего титула. (И если вы считаете, что мы преувеличиваем, возьмите любую книгу по лидерству и обратите внимание, какими словами дается описание лидеров.) Проведение различий между лидерами и менеджерами подразумевает, что менеджеры не являются лидерами, т. е. их действия не приводят к тому, что люди работают иначе, не влияют на производительность, не фокусируется на результатах. Естественно, это нонсенс. «Менеджер» – это термин, который применяется к индивидууму в роли супервайзера в любой организации. Менеджеры управляют людьми или заданиями, и в обоих случаях считается, что их управленческая деятельность должна привести к каким-то результатам. Работа менеджеров, как и других работников, оценивается по показателям. Они, как и другие, так же заинтересованы в их росте. И они так или иначе оказывают влияние на действия других. Их действия соответствуют основному критерию лидерства: влияют на повышение производительности и достижение результатов.

Британская компания Leyland – в былые времена британский эквивалент General Motors или Ford – производила знаменитые марки автомобилей – Jaguar, Rover, Land Rover, Triumph, Austin, MG и Morris. Ее упадок можно объяснить из рук вон плохим управлением, одним из проявлений которого было разделение между менеджментом и рабочими. На лидерство смотрели как на что-то, что могли обеспечить менеджеры, и чем выше по рангу был менеджер, тем выше якобы были его лидерские умения и навыки (слово якобы является оперативным). Например, Jaguar в начале 1970-х гг. производил менее 40 000 автомобилей в год. Чтобы представить, насколько тривиальным является этот уровень производства, напомним, что он составляет то, что крупный автомобилестроительный завод производит за два или три дня. Однако, несмотря на то что выпускающее Jaguar предприятие было небольшим и незначительным, там были отдельные столовые для директоров, для старших менеджеров, для менеджеров и супервайзеров. И к тому же у них была отдельная столовая для рабочих! Когда Ниалл Фицджеральд говорит о действиях менеджера, которые передавались по мощной усилительной системе, он не преувеличивал. Указания рабочим на Jaguar давались очень громко и ясно. И они реагировали на них, превращая великий бренд в синоним посредственного качества и такого же исполнения. И только когда сэр Джон Эган стал председателем правления и главным исполнителем и на обеих должностях проявил черты настоящего лидера, ситуация в корне изменилась и компания приобрела какое-то значение.

Менеджмент на других заводах империи Lеyland был не лучше. Великие Austin-Morris и Triumph-Rover, расположенные в районе Оксфорда и Бирмингема, управлялись людьми, которые думали, что они лидеры, потому что у них были титулы, они носили галстуки и были уверены, что их работники не могли ничего предложить. Однако лидерскими навыками и умениями обладают многие сотрудники. Передовые рабочие могут проявить столько же лидерства, сколько и менеджеры, только они применяют его часто в других сферах. На предприятиях Toyota лидерство направлено на еще больший успех компании. На Lеyland оно было направлено на воинствующий юнионизм и саботаж. Автомобилестроительные заводы стали полем битвы в классовой борьбе. Поведение, блокирующее производительность, о чем мы будем говорить подробно в данной книге, получило широкое распространение. Резко снизилось качество. Компании в конечном итоге страдали от последствий и исчезали с лица земли.

Лидерство, поддерживающее производительность

В лидерстве существуют тонкие, но очень важные различия. Тот тип лидерства, с которым мы больше всего знакомы, сфокусирован на ускорении производительности – на движении вперед, создании перемен и нового видения, постоянного улучшения результатов. Здесь можно провести параллель с армией: она быстро продвигается по территории и успешно громит врага, но без системы поддержки, благодаря которой осуществляется продвижение, все скоро сходит на нет и замирает. Главным словом здесь является поддержка. Одна из ролей лидерства заключается в том, чтобы обеспечить продолжительность уровня производительности, непрерывную работу определенных систем и процессов, постоянное удовлетворение клиентов, гарантию качества и рентабельности. Вперед возможно продвигаться, только когда есть стабильная база. Армии нужно содержать свой транспорт, свое оружие и оборудование. Компании нужно поддерживать свои производственные системы, систему бухгалтерского учета и материально-техническую базу. Бесполезно уметь производить самые совершенные изделия в мире по самой низкой цене, если вы не можете доставить их и получить за них оплату. Бесполезно работать над созданием все лучших и лучших изделий, если вы не можете производить их постоянно на высоком уровне качества. В некоторых сферах главное – это поддерживать уровень производительности, не сбавляя темпов.

Поддержание производительности требует особой формы лидерства. Оно лучше всего описано как поведение управляющего, распорядителя. The Oxford Dictionary дает следующее определение слова «управляющий»: «Человек, обязанностью которого является забота о чем-то». Обратите внимание, здесь не идет речь об изменении того, что вы делаете, или о создании чего-то нового. В центре внимания управляющего должно быть поддержание уровня производительности, обеспечение качества работы, ее четкого выполнения. Управляющий ассоциируется с надежными руками, постоянством, стабильностью, бесперебойной работой и отсутствием сюрпризов. Это очень важный элемент лидерства.

Отдел маркетинга отелей Holiday Inn когда-то использовал лозунг «Без сюрпризов». Его целью было предоставление клиентам качественных сервисных услуг во время выбора отеля для командировок или для личных поездок. Этот лозунг обеспечивал постоянство. Он не обещал ни восторгов, ни разочарований. Он обещал комфорт, чувство спокойствия и надежность. Это то, что обеспечивает лидерство, направленное на поддержание высокой производительности труда. Под таким руководством все идет так, как должно идти: вовремя доставляется продукция, собирается оплата, поддерживается на соответствующем уровне качество, выполняются все инструктивные требования и т. д. При таких условиях работники чувствуют себя комфортно и защищенно как на работе, так и за ее пределами. Ни одна организация не может выжить без поведения, направленного на поддержание высокого уровня производительности. Все солидные бизнесы в мире, такие как инвестиционные банки, реклама, кино, мир моды и т. д., имеют «закулисные офисы», которые управляют всеми процессами и административными делами и обеспечивают выполнение финансовых сделок, распределение кампаний по работе со средствами массовой информации и демонстрации мод.

Лидерство, направленное на поддержание высокой производительности, сосредоточено на повышении эффективности, на качественном выполнении работы, обеспечении оптимального функционирования систем и процессов, предоставлении сотрудникам условий для приобретения адекватных профессиональных навыков и поддержания качества. Оно сфокусировано на оптимизации результатов с имеющимися в наличии ресурсами. Его целью является сделать организацию максимально эффективной, обеспечить достижение поставленных целей и задач, соблюдение последовательности в работе, достижение большего при меньших затратах, гарантировать хорошее отношение к людям, строгое и эффективное управление компанией. Оно продолжает делать то, что надо делать, не меняя состава персонала, не увеличивая бюджета и используя имеющиеся материалы и оборудование.

Это тот тип лидерства, о котором почти никогда не говорят. Мы постоянно читаем о таких людях, как Джефф Иммельт, Билл Гейтс и Руперт Мердок, но нам редко встречается информация о сотнях и тысячах людей в их компаниях, благодаря которым все и выполняется, которые действительно делают деньги, собирают их, тратят, доставляют продукцию или услуги, работают с клиентами. Культ лидерства может заставить вас поверить, что высокие показатели организации – это дело одного или двух человек, что без этих удивительных супергероев компания провалилась бы в пропасть. Факты показывают, что без квалифицированного распорядителя – управляющего – компания давным-давно бы взорвалась изнутри, невзирая на мощь супергероев.

Исследование подтверждает, насколько важным для успеха компании является поведение, поддерживающее высокий уровень производительности. В статье Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила, опубликованной в Harvard Business Review, подводятся итоги исследования, проведенного в 2004 г. в сотрудничестве с Организацией экономической разведки. Было проведено анкетирование исполнителей высшего звена из 197 компаний мира, объем продаж которых составлял свыше $500 млн. Авторы исследования рассматривали, насколько успешно их корпорации воплощали стратегию в процесс работы. Результаты были впечатляющими. Они обнаружили, что в среднем 30 % производительности терялось из-за неадекватного уровня поведения, поддерживающего ее.

Анализ Мэнкинса и Стила показывает, что происходит в основном следующее. Стратегия формулируется, но о ней мало кто знает. Поэтому очень сложно определить, каким образом воплотить стратегию в конкретные действия и поведение; если вам не понятно, что такое стратегия, неизбежно у вас не будет ясности, как претворять ее в жизнь, какие для этого нужны ресурсы, где, когда и что делать. В результате появляется путаница и невозможность продуктивно работать, ведь цели не ясны, не установлено, кто несет ответственность за их выполнение. Невозможно проследить ход выполнения работ; успешная деятельность не вознаграждается; не делаются выводы о причинах низкой производительности; ресурсы не распределяются соответствующим образом; работники не получают необходимого обучения для приобретения производственных навыков и развития своих способностей.

Результаты исследования 197 компаний показывают, что неудачи в планировании и исполнении объясняют общие потери производительности, равные 37 %, между принятием стратегии и воплощением ее в практику. Из этих 37 % 25 можно прямо отнести к неадекватному уровню поведения лидеров, направленного на поддержание производительности. Мэнкинс и Стил предоставляют подробный анализ того, где именно случаются потери производительности. Причины, относящиеся к недостатку поведения, направленного на поддержание производительности, следующие:

• Неадекватные или отсутствующие ресурсы – 7,5 %. Наличие необходимых ресурсов не обязательно повышает производительность, но их отсутствие, естественно, затрудняет ее.

• Отсутствие сообщения о стратегии – 5,2 %. Оповещение является неотъемлемой составляющей организации; без надлежащего оповещения нет синхронизированной работы. Если кто-то служил в армии в условиях битвы, реальной или учебной, он знает, насколько важным является система оповещения для выживания, не говоря уж о победе. Бизнес – это поле боя: единственная разница состоит в том, что травмы получают психологические, а не физические, но первые могут быть так же болезненны, как и вторые.

• Действия, необходимые для выполнения работы, определены нечетко – 4,5 %. Выполнение и видение – это две разные вещи. Видение дает ускорение производительности, но только при условии его выполнения неброскими повторяющимися основными действиями и решениями. Видение – это вершина лестницы, но на нее надо взбираться, преодолевая одну ступеньку за другой.

• Нечеткая отчетность за выполнение – 4,1 %. Четкое определение ответственности – это сердцевина всего успеха в бизнесе. Определение ответственности не обязательно ускоряет производительность, но при его отсутствии организация может увязнуть по колено в трясине.

• Неадекватный мониторинг работы – 3,0 %. То, что можно измерить, можно сделать. Без измерения действия и результаты теряют четкость и конкретность.

• Неадекватные навыки и способности – 0,7 %. Как и ресурсы, физические и финансовые, так и соответствующие навыки и способности помогают повысить производительность, но их недостаток препятствует этому.

Лидерство, направленное на поддержание производительности, является жизненно важным для любой компании. Когда его нет, компания работает неудовлетворительно или в крайнем случае прекращает свою деятельность.

Лидерство, направленное на повышение производительности

Когда мы говорим о лидерстве, направленном на повышение производительности, мы имеем в виду поведение, направленное на повышение эффективности, появление изменений, создание видения и направления, генерирование заинтересованности и преданности делу, воспитание культуры победителя, обеспечение оптимального оперирования систем и процессов и увеличение прибыли. Его фокусом является рост прибыли за счет лучшей, более эффективной работы. Такое лидерство постоянно ставит под вопрос существующие системы, структуры и предположения, а также действующие методы работы.

Если поведение, направленное на поддержание производительности, фокусируется на том, что делать на пути к достижению цели, то поведение, направленное на повышение производительности, концентрируется на том, куда идти. Поведение, направленное на поддержание производительности, отражает работу эффективных систем и действий, последовательность и защиту акционеров. Поведение, направленное на повышение производительности, – это управление переменами, неизвестными и непредсказуемыми. Оно требует видения и способности направлять людей в неизведанное. Это лидерское поведение, которое сфокусировано на модификациях и совершенно ином исполнении. Это решающий вклад в работу и вызов статус-кво.

Лидерство, направленное на повышение производительности, обычно рассматривается как что-то яркое, так как новизна и перемены всегда выразительнее, чем регулярность и стабильность. Но проведение трансформаций – переход в наступление, создание видения и оптимизма – никогда не приносило никакой пользы, если не было действительно реализовано. Планирование само по себе – это пустая трата времени; планирование, за которым следует исполнение, приносит результаты. Карли Фиорина была уволена не из-за того, что у нее не было видения и желания работать, а из-за низкого качества исполнения. Ее преемник в компании Hewlett-Packard Марк Херд, которого журнал Business Week назвал «Не-Карли» не допускает такой же ошибки. Он проводит перемены в сфере продаж, сосредотачивая внимание на работе экспертов по конкретной продукции, которые могут конкурировать со своими коллегами из компаний Dell и Lexmark.

Баланс поведения

Лидерство связано с оказанием влияния на производительность работников. Оно связано с поведением и его изменением. Оно также связано с балансом – балансом между лидерством, направленным на повышение производительности, и лидерством в целях поддержания производительности. Если сравнивать с машиной, то можно сказать, что существует баланс между движением ускорения и равномерным движением. Нельзя ускорять бесконечно, так как это просто выведет машину из-под контроля и выведет ее из строя. А в машине есть различные системы, которые должны работать исправно, – поступление горючего в мотор, клапаны и поршни, передача, рулевое управление, подвески, тормоза и т. д. Они чрезвычайно важны для поддержания движения машины. Акселератор включают только тогда, когда нужно обогнать другую машину или прибавить скорость. То же касается и организаций. Давление конкуренции, развитие технологий и запросы клиентов требуют, чтобы организация постоянно повышала производительность в той или иной сфере производства. Но в то же время необходимо поддерживать последовательность в управлении всей системой, сетью поставок, поступлением причитающихся компании денег, заполнением штатного расписания, качеством и массой других вопросов.

Баланс между поведением, направленным на ускорение, и поведением, направленным на поддержание, является очень важным для успеха как отдельных работников, так и всей организации:

• поведение лидера, чрезмерно сосредоточенное на ускорении и недостаточно на поддержании, ведет к утрате контроля и путанице;

• поведение лидера, излишне сосредоточенное на поддержании производительности и недостаточно на ее ускорении, ведет к удовлетворенности и стагнации.

Те, кто делает из лидерства культ, конечно, не согласятся с этим. Они будут говорить, что нельзя иметь слишком много видения, нельзя быть слишком вдохновленным, что перемены всегда нужны, потому что мир постоянно меняется, что нельзя проявлять слишком много инициативы или слишком явно показывать пример. Но что это, если не риск? Надо ли вам, как советует специалист по менеджменту Том Питерс, рисковать? Неужели лидерство должно осуществляться с фронта, с развевающимися знаменами под дробь барабанов? Дарвин Смит иного мнения, его точку зрения разделяют и другие выдающиеся лидеры, о которых говорит Джим Коллинз. Они успешно работали в своих отраслях производства в течение 15 лет.

Может ли организация чрезмерно проявлять поведение, направленное на ускорение производительности? Ответ положительный. И вот пример. Президент технологической компании, с которым мы знакомы, лишился должности не потому, что он не мог вдохновлять на работу или не окружал себя людьми, которые соглашались с принятым видением и способствовали переменам, а потому, что он не создал условия, чтобы сотрудники в компании были сосредоточены на поведении, направленном на поддержание производительности. Его поведение, как и поведение его команды и команд, подчиненных ей, было направлено в основном на ускорение производительности. Компания бурно росла, расширяла свои рынки, увеличивала долю рынка и рост прибыли. Они пользовались популярностью на рынке, пока не показали неверные показатели производительности компании, и не один раз, а три раза подряд за очень короткое время. Рынок просмотрел первую ошибку, потому что ее быстро исправили, простил и вторую, но при третьей утратил свое терпение. Повторяю, слишком высокая степень концентрации на ускорении производительности и недостаток поведения, направленного на поддержание производительности, приводит к утрате контроля и путанице.

С другой стороны, неумеренно сосредоточенное внимание на поддержании производительности и недостаточно на ее ускорении ведет к удовлетворенности и стагнации. Компания, которая специализируется в производстве быстро меняющихся потребительских товаров, не смогла адаптировать свои продукты к изменяющимся требованиям потребителей, потому что утонула в процессе, не смогла внедрить новые технологии, повысить производительность. Она пережила резкое падение доходов, снижение доли рынка и рыночной стоимости, была свидетелем падения своих доходов на 50 % в течение 12 месяцев. Ее неспособность соответствующим образом сосредоточиться на повышении производительности привела к тому, что их доля рынка перешла в руки конкурентов и почти все руководство попало под сокращение.

Баланс поведения чрезвычайно важен. Лидерство, основанное на повышении производительности, не лучше и не важнее, чем лидерство, основанное на поддержании уровня производительности. И то и другое имеют большое значение: одно не может выжить без другого. Баланс зависит от отрасли производства и от времени. Иногда важны резкие перемены, а иногда – стабильность. Самым сложным заданием для любого лидера на любом уровне и на любой работе является достижение настоящего баланса. Индивидуумы и организации, которые игнорируют это, ставят себя под угрозу.