Текст книги "На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов "

Автор книги: Роберт Поузен

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Создавалось впечатление, что оба гордятся этим. Но сомневаюсь, что их клиенты в восторге. Ключевые показатели успеха для клиента – результаты и затраты. Если эти же специалисты могли бы достичь аналогичных результатов за меньшее количество часов, у них осталось бы больше времени на личную жизнь и их клиенты были бы только рады.

К сожалению, культура многих компаний из сферы услуг – юридических или консалтинговых – ставит время работы превыше результатов. Молодые специалисты подвергаются колоссальному давлению: нужно отработать столько часов, сколько предписало руководство. Они получают премии и похвалы за то, что недосыпают.

Почасовая оплата создает конфликт интересов между специалистами и клиентами – и об этом следует задуматься обеим сторонам. У адвокатов нет стимула эффективно распределять свое время, а клиентов это очень огорчает.

С другой стороны, если стоимость услуг адвоката составляет 600 долларов в час, клиент лишний раз не позвонит ему, чтобы обсудить серьезную проблему, а адвокат должен постоянно регулировать ситуацию, если клиент позвонил слишком поздно.

Когда я работал в юридической компании, то быстро возненавидел систему почасовой оплаты, поскольку она была наказанием для такого эффективного сотрудника, как я. Я специализировался на комплексных сделках для финансовых институтов и был способен очень быстро ответить на любые интересующие клиентов вопросы. В результате количество оплачиваемых часов по каждой сделке было относительно небольшим; моя компетентность и эффективность работали против меня. Поэтому я сообщил клиентам, что в будущем планирую существенно повысить почасовую ставку, если, конечно, они не будут против. Ни один из них не возражал – а один даже сказал мне, что я «самый быстрый адвокат на Восточном побережье»!

Однако высокая почасовая оплата проблему не решает. Как же можно изменить эту укоренившуюся модель? Если вы клиент компании из сферы услуг, у вас есть все возможности для внедрения более эффективных способов работы.

Крупные компании могут создать свой юридический отдел для решения повседневных задач. Другие могут проводить ценностно-ориентированные тендеры среди компетентных юридических фирм. Иными словами, можно использовать любые схемы работы, не привязанные ко времени.

Действительно, в жестком экономическом климате после финансового кризиса 2008 года все больше клиентов начали настаивать на ценностно-ориентированном подходе к оплате. И юридические фирмы вняли их требованиям. С 2008 по 2012 год, согласно проведенному опросу, представители этих фирм сообщили, что доход, который они получали за работу, не оплачиваемую по часам, практически удвоился{7}. В мире юриспруденции всегда существовали подобные альтернативы, и я рад, что сегодня они используются чаще. В их основу заложена либо фиксированная оплата за полный пакет услуг, например сопровождение патентной заявки; либо условная оплата за успешный исход, скажем, судебное решение, вынесенное по делам о возмещении ущерба; либо ежемесячное соглашение между клиентом и адвокатом на повторное оказание услуг или заключение сделок с недвижимостью.

Помощники наделены меньшими полномочиями, чем партнеры или клиенты, но они также могут играть немаловажную роль в реформировании корпоративной системы оплаты. Когда клиенты давят на компанию, та начинает прессинговать юристов. В итоге последние страдают больше всех. При опросе работников ведущих юридических фирм 85 % заявили, что хотели бы сократить рабочее время в среднем на 15 %, даже если это предполагало бы пропорциональное снижение оплаты{8}. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваша компания изменила модель оплаты, вы не одиноки; этот хор разочарованных, возможно, сумеет мотивировать компанию к изменениям.

Но если вы несчастны и не можете изменить схему оплаты труда, всегда можно уйти. Сотрудникам юридических отделов компаний, как правило, платят не за отработанные часы. А если вы решите, что вам больше нравится быть клиентом, как мне, вы всегда можете найти другую работу или открыть собственное дело.

Личное присутствие

Даже те компании, которые не используют систему почасовой оплаты, иногда слишком много внимания уделяют времени, проведенному сотрудниками на рабочем месте{9}. Понятно, почему в промышленную эпоху люди трудились от звонка до звонка: конвейер в то время всегда двигался с определенной скоростью, а рабочие выполняли простые повторяющиеся действия. И даже сейчас, возможно, такая модель оправданна, когда речь идет о стандартизированной работе. Но она бессмысленна для специалистов. Их вклад – не время, потраченное на работу, а ценность, которую они создают благодаря своим знаниям.

Представьте себе Фреда и Эшли, сотрудников страховой компании. Фред всегда приходит рано и задерживается допоздна. Эшли добирается до работы к 10 утра после утренней пробежки. Возможно, вам покажется, что Фред более эффективен и трудолюбив, чем Эшли, но так ли это? А что если Фред тратит полдня на управление виртуальной футбольной командой или посещение совещаний (как правило, это пустая трата времени). А Эшли, возможно, во время пробежки обдумывает новые идеи, рационально внедряя их сразу, как приходит в офис. Вы не можете измерить профессиональную ценность человека, просто сосчитав количество отработанных им часов.

К сожалению, управляющие компаниями до сих пор путают «время личного присутствия» с качеством полученных результатов{10}. В 2010 году в ходе исследования, в котором было задействовано 30 компаний с севера Калифорнии, управляющие сообщили, что они ценили своих подчиненных, которые находились в офисе в рабочие часы, а также в выходные и по вечерам. Исследователи также выяснили, что такое мнение зачастую формировалось подсознательно. Управляющие считали, что им важны лишь результаты, но на самом деле намного больше внимания уделяли часам, проведенным их сотрудниками на работе{11}.

Если вы управляющий, то сможете избавиться от этой необъективности, объяснив подчиненным, что для вас важен результат, а не количество проведенных в офисе часов. Четко ставьте задачи, определяйте влияющие на результат показатели, доверяйте подчиненным – и они потрудятся на славу (подробнее см. в главе 10). Если сотрудник попросит внести изменения в график, не отказывайте ему. Директор финансовой компании в Чикаго рассказал мне о разговоре с подчиненным, который хотел отпроситься на день рождения ребенка. Когда сотрудник пообещал, что наверстает упущенное время, руководитель сразу его оборвал: «Я хочу, чтобы ты обеспечил показатели, которые мы обсуждали. И меня не волнует, сколько часов ты потратишь и в какое время будешь работать».

Если вы пока подчиненный, а ваш руководитель сверяет время вашего прихода и ухода по часам, в первую очередь придется завоевать его доверие. Стоит вам обрести репутацию человека, который обеспечивает отличные результаты, возможно, вы сумеете уговорить руководителя слегка ослабить хватку и предоставить вам больше свободы. В главе 11 я расскажу о некоторых способах эффективного взаимодействия с руководством.

Вы сможете сократить количество рабочих часов, если воспользуетесь принятым в вашей компании графиком. Например, во многих инвестиционных банках задачи поступают сотрудникам от управляющих директоров лишь во второй половине дня, а по утрам большинство работников не знают, чем себя занять. Если бы они записывались на прием к врачу до 11 утра или ходили в тренажерный зал, их личная эффективность от этого никак не пострадала бы.

И не важно, на какой именно ступеньке иерархии вы находитесь. Вы можете внести вклад в изменение культуры вашей компании, если будете избегать презрительных замечаний по поводу времени прихода и ухода сотрудников. Если ваша коллега уходит в 16:00, не надо шутить на тему «сокращенного рабочего дня». Если кто-то опаздывает утром на 20 минут, не стоит отпускать саркастические замечания типа: «Смотрите, кто к нам пожаловал».

С виду безобидные замечания создают культуру, в которой ценят только личное присутствие. Поверьте, что ваша коллега добросовестно выполняет свою работу. Если у вас есть дело к тому, кто уходит пораньше, так и скажите – например: «Майкл, пока ты здесь, можно я задам тебе несколько вопросов по показателям?» Если же вы считаете, что подчиненный работает плохо, не стоит тратить время на обсуждение времени его присутствия в офисе. Выскажите свое мнение по поводу конечного результата.

Полезные советы

1. Стремитесь достичь результатов, а не просто проводить время на работе.

2. Запишите ориентировочные выводы по поставленной задаче до того, как соберете информацию. Тогда вы сможете направить ваше исследование в нужное русло.

3. Сформулируйте выводы в форме опровержимых гипотез, которые всегда можно скорректировать по мере получения новой информации.

4. Каждый раз на полпути к цели следует остановиться и переосмыслить методы и выводы в свете новых фактов.

5. Если в проекте задействованы команды из различных подразделений крупной компании, дайте им возможность обсуждать промежуточные результаты и координировать подходы.

6. Чтобы было проще браться за проекты, поощряйте себя по мере выполнения отдельных этапов – например, съешьте мороженое или посмотрите любимую передачу.

7. Устанавливайте промежуточные дедлайны, если вам сложно взяться за проект. При необходимости можно попросить руководителя, чтобы он отслеживал своевременное выполнение задачи.

8. Если вы работаете в компании с почасовой оплатой – или вы клиент такой компании, – постарайтесь убедить партнеров реформировать систему, чтобы она отражала созданную ценность, а не затраченное время.

9. Не стоит считать, что эффективность ваших коллег можно измерить количеством часов, проведенных на работе.

10. Не поддерживайте корпоративную культуру «личного присутствия»; избегайте язвительных замечаний, когда ваш коллега приходит на работу чуть позже или уходит раньше.

Глава 3

Не тратьте силы попусту

В каждой компании есть сотрудники, которые тратят много времени на бессмысленные задачи. Я когда-то работал бок о бок с аналитиком, в обязанности которого входило составление ежеквартальных отчетов по продажам для топ-менеджмента. И хотя руководство говорило ему, что нужны только примерные цифры, почти целую неделю он тратил на ежеквартальный анализ, чтобы убедиться в точности информации. Поэтому руководство не торопилось давать ему новые серьезные проекты: если сбор приблизительных данных занимал неделю, сколько займет оценка финансовых отчетов компании, с которой планируется провести слияние?

Скрупулезность считается положительным качеством, однако количество затраченного времени должно зависеть от важности проекта и поставленных задач. Возможно, на хорошее выполнение работы достаточно одного дня, но, чтобы сделать ее на отлично, потребуется еще неделя. Дополнительные усилия и временны́е затраты на выполнение приоритетных задач, как правило, себя оправдывают. Но большинство мелких дел достаточно сделать хорошо, не стремясь к идеалу.

В этой главе я расскажу вам об основных методиках экономии времени. Вы научитесь уделять больше времени приоритетным задачам. Я научу вас бороться с некоторыми личностными качествами и бюрократией, из-за которых вы тратите силы попусту.

OHIO[11] – решайте проблемы сразу

Однажды я получил письмо из налоговой инспекции с уведомлением о задолженности. Она была небольшой, а я был очень занят, поэтому отложил письмо на полку книжного шкафа в своем кабинете. Неделю спустя я вспомнил о письме и решил ответить. Но где оно? На поиски я потратил час – а потом мне пришлось еще раз перечитать его, чтобы вспомнить, о какой задолженности шла речь.

Я открыл принцип OHIO. «Каштановый штат»[12] тут ни при чем; аббревиатура означает «решайте проблемы сразу». По возможности решать низкоприоритетные задачи нужно по мере их появления. Откладывая дела в долгий ящик, вы теряете много времени и переживаете по пустякам.

Каждый день вам приходит много сообщений – от коллег, членов семьи, друзей и незнакомцев. Всем им нужно уделить время. Получив сообщение, решите для себя: проигнорировать его или отреагировать. Я считаю, что на 80 % писем можно не реагировать: сюда входят спам, ежедневные отчеты филиалов и даже массовые электронные рассылки вашей организации. Иными словами, запрос, не требующий принятия кардинальных решений, можно проигнорировать.

Эта рекомендация основана на принципе 80/20[13]: вы должны получать 80 % выгоды от 20 % вклада. Например, многие торговые представители получают 80 % дохода от 20 % клиентов, однако бо́льшую часть времени тратят на взаимодействие с остальными 80 %. Если не перенаправить менее прибыльных клиентов к помощнику или на сайт, то проще «избавиться» от них и сосредоточиться на приносящих прибыль 20 %{12}. Этот принцип можно применить и в переписке по электронной почте. Не стесняйтесь передавать помощникам или даже игнорировать сообщения, не заслуживающие внимания.

Если вы захотите отреагировать на сообщение, подумайте, стоит ли сделать это сразу или сначала нужно собрать информацию и тщательно обдумать ответ. Если можно ответить сразу – отвечайте. Если вам потребуется несколько дней на изучение вопроса, сделайте в календаре отметку, чтобы не забыть об этом.

Промедление – час, день или неделя – приведет к тому, что общее время на выполнение задачи удвоится или даже утроится. В лучшем случае вам придется перечитать и еще раз обдумать сообщение. В худшем вы потратите массу времени на поиски письма, а потом все равно придется перечитать его и все обдумать. Кроме того, если вы не ответите в течение недели, отправитель расценит это как неуважение.

Предположим, вам по электронной почте пришло приглашение на конференцию, тема которой имеет непосредственное отношение к вашей работе. В соответствии с принципом OHIO сначала необходимо определить, подходят ли вам условия, а затем немедленно принять приглашение и забронировать билет.

С другой стороны, вы можете вернуться к приглашению через несколько дней. Сначала вам нужно будет найти его, затем перечитать, изучить календарь мероприятий и решить, подходит ли оно вам. Таких лишних шагов, отнимающих массу времени, можно избежать, если ответить сразу. Сэкономленное на каждом запросе время может показаться мизерным, но в долгосрочной перспективе вы сбережете несколько часов. Сразу ответив на важный запрос, вы к тому же произведете хорошее впечатление.

Управление входящей почтой

Помимо принципа OHIO, могу предложить еще несколько рекомендаций по эффективной работе с электронной почтой.

• Не делайте из электронной почты культ и не проверяйте ее постоянно! Вы только будете отвлекаться от работы. Составьте график проверки почты – например, один раз в час. Но помните: если руководство настаивает на том, чтобы вы отвечали на письма незамедлительно, вам придется принять это требование.

• Если вы хотите побороть зависимость от электронной почты, объединитесь с коллегами и попробуйте вместе настоять на том, чтобы в компании ввели «отдых от электронной почты» – определенный час (или несколько часов), когда отправка электронных сообщений будет запрещена{13}.

• Если у вас в ящике скопилось множество сообщений, следует в первую очередь ответить на самые последние. Ответ на них, возможно, решит проблемы, о которых говорилось в предыдущих.

• Наверняка вам поступает много информации, которую нужно просто «принять к сведению» – как правило, от подчиненных. Если ваш ящик забит именно такими сообщениями, попросите коллег и подчиненных отправлять вам только важную информацию.

• Задумайтесь, прежде чем нажать на кнопку «Ответить всем». Вы уверены, что эта информация действительно интересна и полезна всем?

• И, наконец, моя любимая мозоль: старайтесь не отправлять сообщений с единственным словом «Спасибо!» Лучшая благодарность – сокращение потока электронных писем, направляемых помощнику.

Не переусердствуйте с многозадачностью

Применяя принцип OHIO, вы столкнетесь с проблемами, которые нельзя решить мгновенно. Особо сложные и важные потребуют полной концентрации – в таких случаях придется сформулировать ориентировочные цели. Выполнение других задач – трудоемкий и утомительный процесс: их нельзя сделать немедленно, но и слишком много времени уделять им не стоит.

Для решения низкоприоритетных задач можно использовать режим многозадачности. Я регулярно прибегаю к этой стратегии: проверяю электронные сообщения с мобильного телефона в лифте или такси и иногда отвечаю на них, пишу короткие заметки во время телеконференций. На совещаниях, где не требуется полной сосредоточенности и вовлеченности, я читаю. Стремление делать сразу несколько дел существенно повышает мою эффективность. Но хочу предупредить вас о последствиях многозадачной работы: она может повлиять как на ваше мышление, так и на отношения с окружающими.

Эффективное распределение интеллектуальных ресурсов

Руководство с удовольствием займется чтением аналитических материалов о сделках на важном совещании. Но это нецелесообразно, если обе задачи требуют внимания и сосредоточенности. Мозг (особенно префронтальная кора[14]) не может концентрироваться одновременно на нескольких видах деятельности. И когда кто-то говорит, что параллельно занимается несколькими делами, на самом деле это значит, что его мозг постоянно переключается с одного вида деятельности на другой: десять секунд он сосредоточен на вопросах поглощения, а затем пять секунд – на совещании и т. д. Это очень неэффективно. При каждом переключении мозг должен очиститься и заново сконцентрироваться, при этом теряются энергия и время. Многие исследователи согласны с тем, что если оба дела для вас одинаково важны, то лучше заниматься только одним из них{14}.

Однако большинство людей стараются не выполнять несколько важных и напряженных умственных задач одновременно. Безусловно, всегда можно перекусить во время затянувшейся телеконференции или проверить электронную почту на скучном совещании. Ни одно из этих дел не требует полной сосредоточенности: вы не пытаетесь понять и проанализировать получаемую информацию. Вы занимаетесь чем-то и ожидаете сигнал к смене деятельности. В таких ситуациях многозадачная работа – ключ к эффективности в решении низкоприоритетных вопросов.

Я часто отвлекаюсь во время телеконференций, когда обсуждаются политические события в Вашингтоне. Сельскохозяйственные субсидии или сбор средств на нужды партий меня мало интересуют. При обсуждении таких тем я иногда бегло просматриваю свой список задач. Но как только начинается обсуждение важной темы, я заканчиваю чтение и сосредоточиваюсь на том, чего добилось правительство в области пенсионной реформы или правового регулирования ценных бумаг.

Первые пять-десять минут заседаний часто посвящены таким будничным мероприятиям, как утверждение протокола предыдущего заседания или напоминание повестки текущего. Я всегда хорошо подготовлен, и для меня это время, потраченное впустую. Я предпочитаю использовать его с пользой и искать нужную информацию в интернете. Все связанные с заседанием материалы также находятся в памяти компьютера, и никто не догадывается, чем я на самом деле занимаюсь. Однако я прекращаю читать и сосредоточиваюсь на заседании, как только заканчивается вводная часть и мы переходим к сути.

При одновременном решении нескольких вопросов задумайтесь об относительной важности каждого из них и количестве необходимых ресурсов. Если все задачи важны, уделите внимание каждой. Но не стесняйтесь совмещать низкоприоритетные задачи. Если одна задача важна, а другая нет, режим многозадачности также уместен. Но здесь есть одно исключение: если задача крайне важна – например, нужно обезвредить мину, – то лучше не растрачивать интеллектуальные ресурсы, а полностью посвятить себя ей!

Социальные ограничения

По опыту знаю, что многозадачный режим работы – достаточно деликатная тема, если дело касается личного общения. Параллельное выполнение нескольких задач во время телеконференции – это одно; как правило, коллеги даже не подозревают о том, чем вы занимаетесь. Но если вы отвлекаетесь на посторонние дела во время личной встречи, собеседники могут обидеться. Как вы, наверное, поняли, мне об этом не раз говорили. Когда я проверял электронную почту во время совещаний, то производил впечатление человека, который не воспринимал заседание и его участников всерьез. И я научился уважать чувства других. Уместность многозадачного режима работы зависит от обстановки и собеседников.

Вот несколько основополагающих правил: не следует делать одновременно несколько дел, если вы работаете с клиентами (в том числе потенциальными). Обычно клиенты воспринимают это как неуважение к себе и уходят к конкурентам. Вы также должны полностью посвятить себя общению с людьми, от которых зависит ваша работа, например с руководством или регулирующими органами. Не стоит раздражать их. Не нужно экспериментировать с многозадачностью, когда вы хотите продемонстрировать полную вовлеченность, например во время мотивационной сессии[15] для сотрудников. Так вы их мотивацию точно не повысите.

Этот совет, возможно, кажется логичным, но многие люди (не я один) также по незнанию допускали глупые ошибки. В 2009 году бизнесмен-миллиардер Том Голисано[16] нанес визит Малкольму Смиту, лидеру Демократической партии, члену сената штата Нью-Йорк. Голисано говорил о политике штата, а Смит тем временем проверял электронную почту с мобильного телефона. Бизнесмен был настолько возмущен таким явным неуважением, что убедил двух сенаторов-демократов перейти в другую партию. Это позволило республиканцам получить контроль над сенатом{15}.

В других ситуациях, особенно в общении с коллегами, многозадачность приемлема. Иногда коллеги помогают вам повысить эффективность: они заинтересованы в том, чтобы вы многое успели, потому что им это тоже выгодно. Другие реально оценивают масштаб работы и понимают целесообразность одновременного выполнения нескольких дел. Не забывайте, что некоторые коллеги, работая с вами, тоже могут параллельно заниматься чем-то еще.

Но существуют и неоднозначные ситуации, когда не ясно, как коллеги отреагируют на выполнение посторонних дел. Спросите, как они к этому отнесутся. Когда я не уверен, то спрашиваю: «Вы не будете против, если я параллельно поработаю над другими проектами?» Если коллеге идея не нравится, он обязательно об этом скажет. Но большинство людей не будут возражать: в конце концов, я попросил их разрешения.

Правила этикета допускают периодическую проверку электронной почты во время корпоративных совещаний, если это не мешает остальным. В ходе опроса «Семь способов грамотно и непринужденно отправлять текстовые сообщения», проведенного Марали Макки[17] в 2009 году{16}, больше 30 % сотрудников ответили, что они часто проверяют электронную почту на совещаниях. Число таких сотрудников будет расти: с каждым годом людям все легче общаться друг с другом. Однако когда «проверка электронной почты» действительно занимает все время и внимание – не говоря о просмотре своей ленты на Facebook или СМС-переписке, – то речь идет о неуместном и непрофессиональном поведении.

На месте руководства я бы разрешал проверять электронную почту во время совещаний при условии, что сотрудники будут делать это быстро и не помешают другим. Но есть и проблема поколений. Практически треть руководителей постарше считают, что проверка электронной почты во время совещаний – как минимум знак неуважения{17}. Один из советов директоров, в которые я вхожу, запрещает проверять почту на совещаниях, но регулярно устраивает паузы для электронной почты. Кроме того, я старший советник группы молодых руководителей в сфере биотехнологий – каждый из них на совещание берет смартфон и периодически проверяет сообщения. Здесь нет одного «правильного» решения – любой коллектив создает собственные нормы. Молодым сотрудникам будет полезно открыто обсудить со своим руководством возможность проверки электронной почты на совещаниях.

Как мириться с несовершенством

Принцип OHIO и многозадачность помогут вам справиться с мелкими делами. Но многие эксперты ставят под сомнение целесообразность обеих стратегий: «Если на задачу потрачено мало времени, как гарантировать качество ее выполнения?»

К сожалению, такой подход непродуктивен. Специалисты, которые пытаются делать все идеально – независимо от важности дела, – быстро понимают, что увязли в болоте низкоприоритетных задач. У них не остается времени на достижение важных целей.

Один мой коллега любил днями, а то и неделями доводить до совершенства второстепенные корпоративные стратегии и процедуры. Он не жалел ни сил, ни времени, чтобы продумать все возможности и нюансы, независимо от того, насколько вопрос был важен для остальных. Его тексты пестрили сносками и примечаниями. В данном случае в такой дотошности не было нужды: риски были отдаленными, возможные последствия – незначительными. Но поскольку второстепенные задачи отнимали у него много времени, руководство неохотно поручало ему новые интересные проекты. Конечно, он сумел бы разработать стратегии, но какой ценой? Такая сфокусированность на мелочах до добра не доводит: бывает, что подобные руководители начинают следить за каждым шагом сотрудников. Они боятся даже несущественных ошибок и поэтому принимают за подчиненных все решения. В итоге сотрудник тратит на проект намного больше времени, чем нужно. В главе 10 мы обсудим, как эффективно делегировать полномочия. Пока запомните очень важный совет: дайте вашим подчиненным возможность самостоятельно завершать мелкие проекты, даже если риск ошибок при этом повысится. Тогда вы выиграете время на решение приоритетных задач.

Для эффективной работы важно преодолеть склонность к перфекционизму. Чем больше времени потрачено, тем меньше выгода. Можно несколько часов сочинять служебную записку, где представлено единодушное мнение по определенному вопросу. Но потом вам потребуется еще неделя, чтобы составить новую записку с описанием других подходов к решению этой же проблемы. Лучше тратить больше времени и сил на достижение приоритетных целей. Если же вы будете уделять слишком много внимания мелочам, то потратите время впустую.

Скрупулезное отношение к деталям даже полезно в начале карьеры. Представьте Маркуса, сотрудника низшего звена в отделе персонала. На прошлой неделе он потратил уйму времени, анализируя тонкие моменты корпоративной системы почасовой оплаты труда: он искал и устранял несоответствия и разночтения.

Если вы уже достигли определенного статуса, не стоит обращать внимания на пустяки. Если Маркус хочет получить повышение в своем отделе, ему придется научиться регулировать конфликты между сотрудниками и деликатно делать замечания руководству. Чтобы достичь успеха, он должен меньше времени уделять сложностям системы почасовой оплаты труда. Если Маркус не перестанет зацикливаться на мелочах, ему никогда не хватит времени на совершенствование навыков, необходимых для работы руководителя.

Бюрократические препятствия

Даже если вы привыкли выполнять второстепенные задачи быстро, вам могут помешать правила, которые отнимают массу времени. Когда я работал в Массачусетсе, то должен был заполнять сложную форму, чтобы компания возмещала мне мелкие представительские расходы, связанные, например, с деловым обедом. Моя коллега не могла перемещать мебель из одного кабинета в другой самостоятельно. Она была обязана позвонить в Управление исправительных учреждений (Department of Corrections) и попросить прислать ей команду заключенных в оранжевых комбинезонах, которые передвигали мебель. Глупые правила придумывает не только правительство – некоторые корпоративные фильтры отсеивают любые письма, в которых встречаются безобидные слова[18].

Конечно, некоторые бюрократические изобретения полезны. Если вероятность серьезного ущерба относительно высока, стандартизированный набор процедур может существенно снизить риск. Например, служба безопасности на атомных электростанциях помогает специалистам по ядерной энергетике избежать взрыва реактора, а система контрольных проверок помогает пилотам самолета добраться из пункта А в пункт Б в целости и сохранности.

Но сейчас речь не об этом. Я говорю о правилах, которые вынуждают специалистов тратить много времени на низкоприоритетные задачи. О бюрократии, которая требует, чтобы сотрудники заполняли длинные формы или получали предварительное согласие на разных уровнях. По опыту могу сказать: в основе таких правил всегда лежит страх того, что сотрудники совершат много ошибок, если им предоставить даже минимальную свободу.

В качестве примера рассмотрим деятельность Министерства обороны США. В армии тоже часто требуется перемещать людей из одного отдела в другой или с одной должности на другую. Как сказал однажды министр обороны Роберт Гейтс: «Запрос на отправку в Афганистан команды дрессировщиков собак или любого другого подразделения должен пройти по крайней мере через пять генеральских штабов. Тогда его обработают, утвердят и выполнят»{18}. Вместо того чтобы планировать военные операции, офицеры вынуждены тратить время на утверждение запросов о смене дислокации. К счастью, министр Гейтс двигался в верном направлении – он хотел снизить бюрократию, уменьшить количество штабов{19} и обеспечить гибкость процедур.

Что можно сделать, когда ваши сотрудники сталкиваются с громоздкими и непонятными правилами?{20} Если положение позволяет вам изменить ситуацию, последуйте примеру Гейтса: рассмотрите правила вашей организации. Попытайтесь определить, какую роль играет каждое из них, какую цель преследует и насколько эффективно. А затем сравните преимущества, предоставляемые сотрудникам, с проблемами, которые оно для них создает.

Вы не можете решать этот вопрос только с руководством и сотрудниками службы внутреннего контроля – их представление может быть ложным. Чтобы лучше понять, как работает то или иное правило, поговорите с сотрудниками (или с клиентами!), которым приходится его соблюдать. Скорее всего, вы обнаружите, что большинство правил отнимает слишком много времени или предполагает чересчур строгий контроль.

Если же вы не можете изменить ситуацию, научитесь уживаться с правилами – или обходить их. Могу дать вам несколько советов.

• Узнайте цель правила – возможно, для него есть разумное основание. В этом случае продумайте наиболее эффективный способ его соблюдения; скорее всего, оно будет часто применяться в вашей работе, поэтому извлеките из него максимум пользы.