Текст книги "К черту «бизнес как всегда»"

Автор книги: Ричард Брэнсон

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Такие возможности существуют не только на развивающихся рынках, но и на нашем собственном подворье. В Великобритании венчурные капиталисты и социально ориентированные предприниматели распознали такие гибридные возможности уже давно. Так например, Файсал Рахман основал Fair Finance в бедном лондонском районе Хакни еще в 2005 году. Целью фонда было выделение малых кредитов с разумным процентом тем, кто оставался вне поля зрения банков. У многих не было кредитной истории, поэтому банки их и видеть не желали, а уличные ростовщики были счастливы поймать такого клиента на гигантские 2500 процентов годовых. Файсал просто объяснил это на страницах Spear’s Wealth Management Survey:

«Если есть рынок – есть возможность».

Некоторые клиенты Fair Finance, например, хотели бы взять скромные кредиты на то, чтобы получить лицензии преподавателей вождения – работа, которую они могли бы совмещать с учебой в колледже. Мне это было очень знакомо, потому что некоторые предприниматели в Центре Брэнсона в Йоханнесбурге – женщины, организовывавшие службы такси и успевавшие совмещать это с домашними обязанностями.

Одной из причин, по которой я рвался войти в банковскую систему, было то, что я видел финансовые рынки и сами финансы как способ строить мосты между социальным сектором, правительствами и бизнесом. Это естественный путь эволюции «Капитализма 24902» – путь, ведущий к более справедливому распределению богатства.

С Джейн-Энн Гадиа я познакомился тогда, когда она помогала выстроить сектор финансовых услуг Virgin в середине 1990-х годов. Бизнес процветал, рос, и в 1997 году мы открыли филиал Virgin One в банке RBS[17]17
  RBS (Royal Bank of Scotland) – Королевский банк Шотландии. – Прим. пер.


[Закрыть]. В 2001 году RBS выкупил нашу долю, а Джейн-Энн со своей командой осталась работать в банке. Мне было жаль расставаться с ними, и я сказал Джейн-Энн:

– Если тебе когда-нибудь надоест корпоративная жизнь, позвони мне.

Через шесть лет она так и сделала.

Она поддерживала тесные связи с бывшими коллегами, а в RBS оставалась группа бывших работников Virgin. Как раз в это время политика банка начала меняться. Позвонив мне, она сказала:

– Похоже, наша любовь с RBS подошла к концу. Нас подталкивают к получению прибыли способами, которые мне не нравятся. В четверг ко мне пришли мои директора по маркетингу и финансам и сказали: «Знаешь, кажется, пора звонить Ричарду».

Я сказал, что очень рад ее звонку, – и сказал это совершенно искренне. Для нас момент был просто идеальным. К тому времени Virgin Money разработала три линии финансовых продуктов: страховка, кредитные карты, а также отдел сбережений и инвестиций. Но между ними не было реальной, живой связи – ни в том, как они были организованы, ни в том, как проводился их маркетинг. Поэтому первой и самой главной работой Джейн-Энн стала разработка целостной и единой маркетинговой стратегии для этих продуктов.

С самого начала я мыслил в маркетинговом русле: что удерживало эти финансовые продукты и услуги вместе? Когда мы вместе стали над этим размышлять, то стало ясно: мы искали «клей» не в том месте. Продукты – это продукты. А вот то, что связывает их вместе, – люди.

Восприятие Virgin Money как сообщества людей, а не как машины для производства прибыли сделало работу по созданию уникального бренда более легкой. Мы перестали думать о том, каким мы хотим видеть банк (насколько «банково» он должен выглядеть). В конце концов, никто – никто, даже ни один банкир! – не вскакивает утром с постели, чтобы тут же вскрыть конверт, прочитать электронную почту или ответить на телефонный звонок. Люди просыпаются и начинают день для того, чтобы что-то изменить к лучшему. Мы хотели перемен, которыми можно было бы гордиться, и, после нескольких недель дискуссий, мы все-таки создали слоган, который четко отражал наши намерения. Ведь мы хотели, чтобы лучше было всем. Мы хотели заниматься бизнесом, в котором выигрывали бы обе стороны.

Это произвело огромный эффект на всех сотрудников компании. Говоря и понимая, что весь их бизнес заключается в словах: «Мы здесь, чтобы лучше было всем!», люди оказались способны принимать собственные решения, которые в другом контексте трудно было бы оправдать. Если люди производят новый продукт, вы вправе сказать им: «Расскажите, как от этого лучше будет всем». И это направит их мышление на рельсы взаимной пользы и устойчивого развития бизнеса. Мы не можем брать с одних клиентов больше или меньше, чем с других. Мы не можем потихоньку добавить какие-то скрытые оплаты наших услуг. Мы не можем дать мошеннический или непродуманный совет. Почему? Потому что ни одна из этих вещей не способствует тому, чтобы лучше стало всем.

Во времена великой неразберихи и растущего недоверия к банкам и банкирам мы с Джейн-Энн обсуждали пути, по которым должна идти банковская система. Мы были убеждены, что Virgin должен всегда оставаться банком для мелкой и средней клиентуры и что большие банки рухнут, разделив свои инвестиционные и кредитные функции. Проблема любой смешанной модели заключается в том, что ты сталкиваешь лбами два совершенно разных типа бизнеса, каждый из которых имеет свои, отличные от другого цели. В хороший год инвестиционный банк всегда сделает больше денег, чем банк кредитный. А если они под одной крышей, то происходит следующее: инвестиционный банк (отдел) получает все аплодисменты, все премии и всех лучших работников. В результате человек, пришедший за кредитом, получает обслуживание второго сорта – в лучшем случае. Так и произошло с RBS. Инвесторы стали обхаживать их инвестиционное подразделение, а постоянным клиентам внимания практически не уделялось. В Virgin Money все наши таланты и вся наша концентрация были направлены на небольшие кредиты.

Ценность бренда Virgin Money отразилась и на способах, с помощью которых мы отбирали и тренировали наших людей. Мы провели очень много времени, обсуждая, какие именно качества должны иметь люди в нашем бизнесе, какими ключевыми знаниями и навыками должны обладать, чтобы действительно лучше было всем. Конечно, нам нужны были настоящие технари-эксперты, потому что люди доверяли нам свои деньги и свои сбережения. Но нам еще нужнее были люди, которые естественным образом могли бы подключать других к тому, что они делают, и люди, которые имели бы глубинное понятие, что представляет собой их община или землячество. Когда мы оцениваем чью-то работу и платим бонусы – да, да, мы платим бонусы, хотя и не в том размере, что RBS! – мы взвешиваем и «технические», и «человеческие» успехи, потому что и та и другая сторона абсолютно необходимы человеку для выполнения обещаний, сделанных нашим брендом.

Отчетливые цели Virgin Money были как очки, которые позволяли ясно видеть всю нашу деятельность. Внезапно они же позволили увидеть пути использования существующего бизнеса для совершенно неожиданных перемен. Возьмите, например, «крученый мяч», который я запустил в 2006 году. Лондонский марафон искал нового спонсора, и один из моих ближайших друзей, Энди Суэйн, сказал мне об этом. Я подумал, что это была бы прекрасная идея (так же думал Алекс Тай из группы специальных проектов Virgin): связать каким-то образом все это с брендом Virgin. Стать спонсором мирового забега и одновременно спонсором крупнейшего в мире сбора пожертвований – это вам не шутка. И уж это я никому не подарю за просто так!

Следует сказать, кстати, что каждая компания Virgin кардинально отличается от другой. У некоторых давние филантропические обязательства в дальних краях; другие только начали свою деятельность, и вся их проблема – оставаться на плаву; у третьих попросту не достает ресурсов, чтобы решить задачу такого масштаба. Все, что нужно было сделать мне, – это просто спросить:

– Джейн-Энн, мы можем взять на себя спонсирование Лондонского марафона. Тебя это заинтересует или…

Ее молчание говорило больше, чем тысяча слов. К слову – чего уж греха таить, – моей первой реакцией было: «А какое отношение Лондонский марафон имеет к бизнесу финансовых услуг?» Да, марафон – самое крупное мероприятие по пожертвованиям на планете. На нем собирают ежегодно 50 миллионов фунтов стерлингов. Но это, кстати, тоже проблема – и немалая. Virgin Money типична для всех компаний Virgin в том, что сражается, как правило, в весовой категории, которая намного превосходит ее реальный вес. У нее три миллиона клиентов, но всего лишь 450 сотрудников (на самом деле еще меньше – как я выяснил, позвонив в тот день в 2007 году Джейн-Энн). Лондонский марафон, кроме всего прочего, – это огромные вложения. И если между Virgin Money и Лондонским марафоном появилась бы хоть трещинка, Джейн-Энн могла потерять массу денег.

Была и другая проблема, еще более усложнявшая ситуацию. Хотя Virgin Money и невелика, все-таки в ней работает немало людей. Как могла бы себе позволить Джейн-Энн попросить людей выйти на работу – и в то же самое время посвятить все их время и деньги огромной филантропической операции? Денег не хватает всегда, особенно в относительно небольших компаниях. Так как же мы могли сделать такую внушительную инвестицию и помочь своему бренду?

Джейн-Энн размышляла над этим – и внезапно ее осенило. Virgin Money не компания спортивной одежды и не занимается бизнесом, связанным со спортом. Однако они знают, как управляться с деньгами, как оформлять депозиты и снятие сбережений. Как бегуны, участвующие в марафоне, управляют своими финансами? Как обрабатываются тысячи и тысячи спонсорских взносов?

Джейн-Энн выяснила, что многие из этих операций совершаются на сайте для добровольных пожертвований, который назывался JustGiving[18]18
  Переводится как «Просто даешь» или «Просто платишь». – Прим. пер.


[Закрыть]. Если ты хотел покорить вершину, или бежать марафон, или плавать в бобовом соусе, ты мог попросить своих друзей спонсировать тебя через JustGiving. Спонсоры делали взносы через онлайновую систему JustGiving. Чудесная идея, но, увы, не без проблем. JustGiving была коммерческой организацией. Она не просто «давала». Она работала на прибыль. Большинство людей считали, что все деньги, посылаемые ими через JustGiving, идут на то дело, на которое они жертвуют. Не совсем. Джейн-Энн выяснила, что вместе с расходами на пересылку, зарплатой сотрудникам и прибылью JustGiving получала более 6 процентов пожертвований прежде, чем деньги доходили до цели.

Для Джейн-Энн это был дар небес. Она поняла, что Virgin Money может работать на гораздо лучшей онлайновой платформе для спонсирования. У нас были компьютеры, знания и люди – люди, которые еще день назад казались нам лишними! Это было великолепное решение – если, конечно, ей удалось бы запустить всю операцию так, как задумано.

Я обожаю наблюдать, как наша машина Virgin ровно и без стуков запускается с тем, чтобы решить назревшие проблемы и делать положенные дела. В рекордно короткий срок мы запустили Virgin Money Giving, во главе которой стала прекрасная специалистка, Джо Барнетт. Операция была определена как некоммерческая, а оплачиваться она должна была из денег спонсоров, как это было и с JustGiving, но, поскольку вся затея поддерживалась нашим коммерческим бизнесом, Virgin Money, на нее нужно было расходовать гораздо меньше 6 процентов от взносов благотворителей. Дары и гранты людей шли напрямую в благотворительные фонды по их выбору, причем стоило им это менее 2 процентов, а со временем – при условии, что нам удалось бы найти дополнительные средства, – эта цифра вообще стала бы нулевой. Для Virgin Money выгода в том, что тысячи людей будут относиться к компании лучше, потому что она обеспечивает превосходный сервис. В результате вместо того, чтобы уволить массу наших друзей, мы поставили перед ними задачу разработки онлайновой некоммерческой системы благотворительных взносов. Созданная нами система, Virgin Money Giving, стала спонсорской системой Лондонского марафона. Она оказывала услуги и бегунам, и их фондам, сделав тем самым бренд Virgin Money весьма и весьма заметным. Она оправдывала и объясняла нашу вовлеченность в марафон. Она давала нам плотнейшую – и естественную – связь между спортивным событием и нашим брендом. Сейчас Virgin Money Giving выросла в онлайн-платформу, которой пользуются 4000 благотворительных фондов в Великобритании для различного рода спортивных состязаний.

Лондонский марафон 2010 года собрал больше спонсорских денег, чем когда бы то ни было. Бежать пришлось даже мне. С тех пор как я расстался с коленной чашечкой на стадионе школы Стоу, бег – не самое любимое мое развлечение. Мы были спонсорами одного из моих любимых благотворительных фондов, Kids Company, и буквально на наших глазах подростки из тех, кого поддерживает Kids Company, веселясь и хохоча, сшили гигантскую гусеницу. Ее должны были надеть на себя Сэм, Холли, принцесса Беатрис и еще человек тридцать ее друзей – для того, чтобы претендовать на звание самой длинной «связанной цепочки» бегунов в истории марафона. Я развлекался по полной, когда бежал рядом с ними с прицепленными к спине огромными крылышками бабочки.

В первый год Virgin Money Giving собрала 25 миллионов фунтов стерлингов пожертвований. Веб-сайт Virgin Money Giving посещают более 25 000 человек в день. И тысячи фунтов стерлингов, которые осели бы в сейфах JustGiving, пошли на благотворительность. Все сотрудники Virgin невероятно горды тем, что все, задуманное нами, удалось. Это была реальная демонстрация того, что мы имели в виду, говоря: «Зарабатывать, принося пользу». В то время, когда банки воспринимались лишь как машины наиболее эффективного облапошивания клиентов, Virgin Money показала, что прибыль может и не быть единственным мотивом. Они не столько брали, сколько давали – и при этом развлекались от души. Снова выигрышная для всех ситуация, которая показывает, что, принося пользу, ты приносишь пользу и бизнесу и поднимаешь боевой дух людей – самой большой ценности твоей компании.

Моя жена Джоан заметила, что каждый раз, возвращаясь из заграничной поездки, я выгружаю все оставшиеся иностранные монеты в верхний правый ящик своего стола – и он уже явно начинает проседать.

– Если это происходит с тобой, – сказала она, – значит, то же самое происходит с каждым путешествующим бизнесменом. Так почему бы не опустошать карманы, избавляясь от ненужной мелочи, перед выходом из самолета? Так можно собрать миллионы на благотворительность, а деньги не будут лежать мертвым грузом.

Я поговорил с коммерческим отделом нашей авиалинии и предложил объявлять пассажирам о том, что при выходе из самолета они могут избавиться от ненужных монет.

Интересное совпадение, но на той же самой неделе Дэвиду Тейту, который управляет Virgin Atlantic на территории США с самого первого полета, позвонил кто-то из Управления ЮНИСЕФ при ООН и попросил помощи практически по этому же вопросу! Похоже, они безуспешно пытались связаться со всеми большими авиалиниями типа Pan Am, TWA, Eastern и… Как ее там, British Airline? Ах да – British Airways.

– Буквально все футболили их от одного департамента к другому, – рассказывал мне Дэвид, – так что они не могли добраться до человека, который сказал бы «может быть», не говоря уже о просто «да». Видимо, мы у них были где-то в конце списка, и, когда им ответил большой босс, они были поражены. А уж когда после пяти минут разговора о том, что им нужно, я ответил: «Конечно, будем работать над этим вместе – давайте!» – мне показалось, что человек на другом конце провода просто рухнул со стула.

Один из первых этапов в нашем бизнесе «перемен к лучшему» именно так и назывался[19]19
  Слово «change» переводится и как «перемены», и как «мелочь, мелкие монеты». Отсюда возникающая игра слов: «change for good» (перемены к лучшему) и «Change for Good» (мелочь, творящая добро). – Прим. пер.


[Закрыть]. На спинке каждого сиденья мы разместили маленькие конверты для пожертвований – и даже убедили Фила Коллинза записать промопесню для этого случая. За истекшие годы Change for Good собрала для ЮНИСЕФ миллионы долларов, и они бесконечно благодарны Virgin за такой успешный старт. Со временем наши экипажи и техники стали спрашивать меня: нельзя ли найти способ, чтобы мы имели больший контроль над расходованием собранных средств? Однако к тому времени ЮНИСЕФ уже работал с рядом других авиакомпаний, так что мы дружески расстались – и превратили программу в нашу собственную, Change for Children.

ЮНИСЕФ по сей день руководит фондом Change for Good, а одна из многих сотрудничающих с ними авиалиний называется… ну, вы, наверное, догадались?

За истекшие годы с помощью летного состава Virgin Atlantic и руководителя программы Community Investment Дженни Бриджен наши пассажиры пожертвовали миллионы и миллионы фунтов стерлингов на малые благотворительные фонды для детей и молодежи. В последние годы мы поняли, что для реальных перемен нужно поддерживать устойчиво развивающиеся изменения и сделать подход к проблеме и сам процесс долговременными. Мы сейчас это и делаем, установив партнерство с прекрасной организацией Free the Children[20]20
  «Free the Children!» – «Освободим детей!» – Прим. пер.


[Закрыть]. Недавно моя красавица-дочь Холли сделала небольшое видео, которое показывают на всех наших рейсах. На видео Холли рассказывает, что программа нацелена на то, чтобы в течение 2010–2012 годов собрать для Free the Children более полутора миллионов фунтов стерлингов.

Это прекрасный пример почти лежащей на поверхности возможности вложить деньги в благое дело – деньги, которые в противном случае оседали бы в ящиках письменных столов и на дне чемоданов.

То, что я, при всей моей страсти к защите окружающей среды, являюсь владельцем авиалинии, может показаться странным и противоречивым. Однако я прагматик. Люди всегда будут летать – на линиях Virgin или на любых других. И мы приняли решение: если мы остаемся в этом бизнесе, то должны стать лидерами в максимально экологичной авиации. Группа Virgin Atlantic, возглавляемая Джилл Брэйди, Шоун Фостер и Эммой Харви, выкладывается по полной в поисках способов уменьшения отрицательного влияния на экологию. Более 99 процентов измеряемых выбросов углекислого газа приходится на наши авиационные подразделения. Поэтому мы проводим массу времени, концентрируясь на эффективности топлива (сюда входит покупка новых самолетов, сокращение полетного веса, максимально эффективная прокладка трассы и т. д.), одновременно работая с Комитетом по сокращению CO2 и другими партнерами, пытаясь разработать максимально экологичное топливо для авиации. Мы поставили перед собой амбициозную цель: к 2020 году сократить выброс углекислого газа на 30 процентов в расчете на каждого пассажира и на каждый грузо-километр. Наши новехонькие, более экономичные самолеты (А-330 и «Боинг-787») должны нам в этом помочь.

* * *

За последние годы Virgin Unite сотрудничала с самыми разными подразделениями Virgin в разных сферах бизнеса с тем, чтобы выработать общую философию: что полезно и что необходимо человечеству и планете. При этом каждый раз возникала одна и та же тема: создание возможностей для молодежи. В Южной Африке наши структуры поддерживают молодых предпринимателей через Центр Брэнсона. В Австралии, Канаде и США они же концентрируют свои усилия на том, чтобы подростки не были вынуждены жить на улице. В Великобритании Virgin Media использует два своих главных преимущества: то, что фирма является частью предпринимательского мира Virgin, и то, что она способна использовать технологическую мощь своих цифровых платформ для дружественных фирм и компаний. В частности, они запустили Virgin Media Pioneers – онлайновое сообщество молодых предпринимателей, где те могли бы обкатывать свои идеи, приобретать новые знания и навыки, а также создавать дружеские интернет-сети. Это сообщество растет с каждым днем. Последние несколько месяцев сотрудники Virgin Media слушали молодых людей и учились у них. Сейчас они готовят мощную инициативную программу, которая позволит осуществить идеи молодых по решению проблем, которыми они озабочены.

Когда не так давно я просматривал раритетные издания журнала Student конца шестидесятых годов, то наткнулся на историю, которая точно отражала то, что происходило в мире четыре десятилетия назад. Однако по мере чтения я начинал понимать, что эти же слова могут быть на первой странице любой газеты и сегодня – стоит лишь изменить имена и названия. Перефразируя известный французский афоризм, это значит, что «чем больше вещи меняются, тем в большей степени они остаются тем, чем были».

«Этим летом американские гетто вновь накрыла волна насилия, булыжники летали на улицах Парижа, русские танки вошли в Чехословакию, а на Вьетнам по-прежнему падают бомбы».

«Каждый день пропасть между студентами и остальными членами общества становится шире. С каждой демонстрацией, с каждой протестной акцией от студентов отворачивается очередная часть общества. После каждого газетного репортажа очередной представитель взрослого мира начинает считать, что студент – это не что иное, нежели человек вообще, его отношение к обществу безответственно и деструктивно, вся его жизнь сконцентрирована на сексе и наркотиках, а полезный вклад в общество равен нулю. Чем шире становится эта пропасть, тем больше вреда это приносит и обществу, и студенчеству».

Массовые беспорядки в Великобритании летом 2011 года могли стать прекрасным шансом для того, чтобы понять проблемы, стоящие перед молодым поколением, и узнать у них самих, что может быть сделано, чтобы им помочь. Как общество в целом, мы не выполнили свои обязательства перед молодыми людьми, оставив их без работы и без реальных шансов в жизни.

Наш партнер из Kids Company Камила Батмангхелидж посвятила свою жизнь тому, чтобы у британской молодежи все-таки был этот шанс. Камила стала профессионалом в использовании активной поддержки в качестве бренда. Любой успешный бизнес может стать брендом – то есть стать узнаваемым, отличным от других. Что удивляет меня, так это то, что некоторые считают странным, когда социально ориентированные предприниматели делают то же самое, чтобы привлечь внимание к своим благотворительным фондам или организациям. Если это работает для бизнеса как такового, так почему же не для всех его разновидностей? И социальные предприниматели лидируют в этой игре. Посмотрите хотя бы, как Kids Company стала одной из самых знаменитых и любимых благотворительных организаций в Британии. Их инструментом был не маркетинг. Они генерировали громкие, хлесткие заголовки, за которыми стояли реальные, трогательные истории. Они наседали на британских законодателей, извлекая пользу и из вынужденных компромиссов, и из двойственного отношения, сложившегося в стране к молодым людям.

Недавно Камила опубликовала статью в The Intependent о беспорядках в Лондоне – статью, которая била в самую точку. С поразительной проницательностью она писала:

«Работая в течение ряда лет на улицах Лондона, многие из нас были встревожены тем, что большие группы молодежи создавали свои собственные антисоциальные сообщества с правилами, отличными от общепринятых. Там человек сам отвечал за свое выживание, потому что общество в его восприятии не даст ему ничего. Брать то, что тебе нужно, силой, оправданно в районах, где царит принцип “человек человеку – волк”, а вожак получает лучшую часть добычи. К тому же экономика наркотиков создает параллельную субкультуру, где наркоторговец экономически более эффективен, чем социальные агентства, у которых просто недостает средств, чтобы на равных соперничать в этой борьбе.

Скрытому, то есть неявному, расцвету негативного отношения к истеблишменту, как ни странно, помогает сам истеблишмент. Такое отношение растет и усиливается тогда, когда мать тащит ребенка в социальную службу с криком о помощи – а охрана вышвыривает их обоих. То же самое происходит и в блистательных учебных заведениях, которые – потихоньку, без шума – избавляются от наиболее беспокойных подростков. Загляните в психиатрические больницы. Чем там заниматься пациентам, кроме отдирания кусков обоев от стены? Загляните в социальные молодежные центры. Там работники просто запираются в офисе, потому что на всем остальном пространстве доминируют возбужденные и обозленные молодые люди с их подручными псами. Попробуйте доехать со своим ребенком в коляске по лестницам многоэтажек, маневрируя между презервативами и шприцами, до лифта, где в лучшем случае вы будете задыхаться от мочи, а в худшем вас просто изнасилуют. Иммиграционная служба приезжает в соседний дом, чтобы забрать с собой “просрочившего визу”, а его дети истошно вопят. Дети Британии, не имеющие документов, живут с матерями, которые зарабатывают проституцией – но этого не хватает на жизнь.

Это не отдельно взятая атака на человеческое достоинство. Это постоянно повторяющееся унижение – быть нищим в обществе изобилия. Молодые и думающие обитатели гетто пытаются понять: почему им досталась холодная и открытая всем ветрам Британия, почему они осуждены жить во тьме, где даже их принадлежность к роду человеческому ни в чем не может им помочь? Дикость живет внутри каждого из нас. Некоторым из нас повезло: нам не пришлось становиться дикарями, чтобы выжить. Другие, устав от всех прочих попыток, справедливо прибегают к насилию».

Впервые я столкнулся с Kids Company в ноябре 2007 года. Тогда мы стартовали со справочной службой Virgin Mobile 118–918, целью которой был сбор средств для отдельных благотворительных фондов, работавших с бездомными или беззащитными подростками. Virgin Unite позаботилась о том, чтобы в список таких фондов была включена и Kids Company. На открытии нашей программы я и познакомился с этой экстраординарной женщиной: того же роста, что и я, в красном тюрбане и в черно-сине-красном платье. Я понятия не имел, кто она такая, потому что она говорила только и исключительно о футболе.

В углу комнаты стоял настольный футбол, и она намекнула, что легко у меня выиграет.

– У меня страшный удар левой, – сказала она, подмигнув.

Это и была Камила Батмангхелидж, основатель фонда Kids Company. Кстати, как и я, Камила – дислексик. Но со спортом у меня всегда было в порядке, будь это даже настольный футбол. Я расплылся в улыбке:

– У меня тебе не выиграть.

– Я выиграю.

– Нет.

Что может быть лучше здоровой порции конкуренции и духа соперничества, чтобы подзавести меня как следует? Один из странных элементов дислексии заключается в том, что иной раз человек путает левое с правым. Но это не помешало нам носиться вокруг стола и прикидывать, по каким воротам пробить маленьким пластиковым мячом.

Камила выиграла. Разбитый вдребезги, я опустился на колени и поцеловал ее ступню. С этого мгновения мы стали друзьями.

Камила всегда cтремилась помогать людям. Когда ей было всего девять лет, еще до революции на ее родине, в Иране, она заявила, что хочет открыть сиротский приют. Она заставила свою мать вступить в общество развития детей, чтобы читать издаваемые им журналы. Проблема, однако, была в том, что ее дислексия не давала ей возможности читать что бы то ни было. Работая на полставки психотерапевтом в социальной службе Южного Лондона, двадцатилетняя Камила поняла, почему так много детей пропускают назначенные сроки приема: у них не было ни родителей, ни опекунов, которые могли бы привезти их на место. Тогда она изменила характер своей работы. Камила освободила кладовку для метел и предметов для уборки в одной из начальных школ и назвала ее Местом, Где Надо Быть. Дети, нуждавшиеся в ее услугах, должны были просто появиться там – в любое время. Пять лет спустя она оставила Место, Где Надо Быть, которое к тому времени стало общенациональным благотворительным фондом, работающим по ее модели с сотней тысяч ребятишек, и основала Kids Company. Сегодня Kids Company опекает 14 000 детей – в основном лондонцев. И это происходит лишь в одном богатом городе западного мира, где тратятся миллиарды на решение проблем детской бедности и детских лишений – проблем, которые так и не решаются.

– Люди просто не видят, что происходит на самом деле, – сказала Камила во время нашего «настольного» матча. – И нам необходимо действовать.

Kids Company берется за работу с детьми, которые находятся в ужасающих, немыслимых условиях – многие из них психологически травмированы на всю жизнь перенесенным насилием. Этих детей Камила и ее сотрудники стараются ввести в общество, в обычный, нормальный мир. Камила верит в своих воспитанников. Она знает, какую огромную пользу они принесли бы обществу, если бы у них был такой шанс.

Согласно статистике, опубликованной в New Economics Foundation and Action for Children, каждый год в Британии либо подвергаются насилию, либо оказываются заброшенными полтора миллиона детей. Шокирующая цифра. Еще миллион детей живет с родителями-наркоманами. Да, эти две группы местами пересекаются, но можно сказать, что мы говорим о двух миллионах британских детей, которые так или иначе живут в ужасных условиях. В среднем более полумиллиона этих детей попадает в социальную службу. И вот здесь-то, по словам Камилы, начинается бред.

– Если посмотреть на данные Офиса национальной статистики, эти цифры за последние восемь лет остаются неизменными. Каждый год от тридцати пяти до тридцати восьми тысяч из общего полумиллиона регистрируются в офисах защиты детей и им выделяют социальных работников. Эта цифра никогда не переходит планку в тридцать восемь тысяч. А происходит это потому, что, если ребенок вводится в реестр, по закону правительство должно увеличить выплаты на социальных работников и прочие процедуры. Поэтому практически одинаковое число несовершеннолетних выводится из регистра каждый год, чтобы туда могли внести новых детей. В прошлом году почти четверть снятых с регистрации была вынуждена снова зарегистрироваться, потому что их сняли с учета преждевременно. Политикам это сходит с рук, потому что дети, подвергшиеся насилию и брошенные всеми, не могут призвать их к ответу. Кроме того, они пока еще не участвуют в голосовании, что играет огромную роль в том, с кем «народные избранники» будут заигрывать, а кого – игнорировать.

Поэтому Камила Батмангхелидж и стала самым известным социальным работником по делам молодежи в стране – а в новостной студии BBC для нее практически зарезервировано постоянное место. Она требовала судебного пересмотра снятых с регистрации детей – и выиграла каждое дело. Во всяком случае, до сего дня она ни разу не проиграла. У нее даже нет времени браться за все дела, где победа практически предрешена.

Мы оба – Камила и я – сформировались под влиянием дислексии. Я никогда не считал это болезнью или инвалидностью, но дислексия иногда вынуждала меня общаться с миром на особых условиях. Мы все несовершенны, мы все разные, но это различие может стать плюсом, если мы найдем способ, как подойти к проблеме позитивно. Камиле, как и мне, дислексия помогла в том смысле, что мы не можем погружаться в детали каких-то ситуаций и процессов. В результате у нас развилось глобальное видение всего происходящего. А это помогает ценить голоса, рассказы, беседы. Это учит тебя слушать.