Текст книги "К черту «бизнес как всегда»"

Автор книги: Ричард Брэнсон

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Во время учебы в Стэнфордской школе бизнеса Джефф подружился с Пьером Омидьяром. После выпуска в 1995 году Пьер поделился с Джеффом идеей: создать веб-сайт, где люди продают и покупают друг у друга, но в формате аукциона. На тот момент Джефф работал в большой рекламной компании. Он был уверен, что газеты набросятся на подобную идею – ведь все бесплатные объявления и так у них! Однако после ряда встреч с боссами газетной рекламы Джеффу стало ясно, что газеты не будут размещать свои объявления онлайн – для них это была дойная корова, которую берегли как зеницу ока. В 1996 году Пьер и Джефф уволились и принялись работать над идеей Пьера. Компания стала называться eBay, а еще через два года ее акции уже котировались на бирже.

Внезапно Джефф оказался в другой Вселенной. Еще недавно он жил в кредит и делил жилье с пятью такими же ребятами, как он, – и вдруг в его банке начало расти настоящее состояние. Нереальное ощущение. Джефф оставался тем же самым Джеффом. Нереальными были деньги. Он начал подумывать о том, как поделиться своим счастьем с миром. Встретившись с Джоном Гарднером, создателем программы «Великого общества» при президенте Джонсоне, Джефф спросил его:

– Так что мне делать со всеми этими деньгами?

И Джон ответил:

– Всегда делай ставку на то, что порядочные люди поступят порядочно.

Тогда-то Джефф и создал Skoll Foundation. Многие из социальных предпринимателей, которых поддерживает фонд, – Мухаммад Юнус, Энн Коттон, Пол Фармер, Виктория Хейл, Уэнди Копп и Тедди Блекер – оказывали и оказывают огромное влияние на общество.

В начале 2000-х годов у Джеффа появилось больше свободного времени. Тогда-то он вспомнил свою мечту: рассказывать истории, которые помогут изменить мир. Он вспоминал фильмы, вдохновившие его: «Ганди», «Список Шиндлера». Вспоминал и задумывался: «Кто-нибудь сегодня снимает такие фильмы?»

В 2003 году он стал регулярно наезжать в Лос-Анджелес, чтобы поделиться своими мыслями с людьми от кинобизнеса. Он быстро выяснил, что нет ни единой кинокомпании, которая была бы нацелена на интересы людей. Все, с кем он говорил, от актеров до агентов, от юристов до продюсеров, – все хотели делать фильмы, которые были почему-то важны лично для них. И, конечно, могли бы принести хорошую прибыль. Голливудские студии вкладывали массу денег в боевики, триллеры, экранизации комиксов с супергероями и франшизы, франшизы, франшизы. Постоянные поиски нового блокбастера не оставляли места для независимых фильмов социального звучания. Иными словами, если у тебя есть социальная идея – забудь о ней и не жди финансовой поддержки в Голливуде.

В прошлом было легко сослаться на незнание того, что происходит в мире. Если ты не слышал о какой-то проблеме, кто может потребовать, чтобы ты ее решал? Сегодня мы все в уникальном положении. Все, что происходит в мире, может быть сообщено и передано немедленно. Ныне не столь уж новые технологии типа мобильных телефонов и Интернета свели мир вместе и сделали информацию доступной для всех. Когда в 2010 году на Гаити произошло землетрясение, мир мгновенно узнал об этом, а правительства и спасательные организации мобилизовались – особенно в сравнении с катастрофами прошлого – очень быстро. Однако только современных средств коммуникации недостаточно, чтобы мобилизовать людей. Наводнение 2010 года в Пакистане, оставившее без крова двадцать миллионов людей, не вызвало серьезной реакции мирового сообщества, хотя о катастрофе было известно всем. Штука в том, что крупные ТВ-каналы хотят развлекать вас (они уверены, что публике только это и нужно), а «дурные новости» такому бизнесу не способствуют.

Джефф основал Participant Media в 2004 году, а уже в 2005-м были выпущены их первые фильмы: «Северная страна», «Сириана», «Убийственная игра» и «Доброй ночи и удачи» – в сумме одиннадцать номинаций на премию «Оскар». Каждый из фильмов поднимал серьезные социальные вопросы, их можно было обсуждать в Интернете. «Северная страна» с Шарлиз Терон в главной роли, например, помогла снова начать дискуссию о насилии по отношению к женщинам в США.

Джефф справедливо гордится тем, что его компания сумела создать для себя нишу в киноиндустрии – то, о чем он мечтал подростком: рассказывать людям о болевых точках нашей истории, чтобы давать людям импульс к действию. Вот один из примеров того, как новые медиа могут внести свой вклад в решение таких вопросов. Participant провела широкую социальную акцию во время показа фильма «Бухта» о массовом забое дельфинов в Японии. В конце фильма авторы вставили короткий текст «дельфин» и номер «77177» для тех, кто захочет откликнуться со своих мобильных телефонов. Как только код отправляется, на телефон высылается информация с веб-адресом и с тем, как подписать петицию против убийства дельфинов. На данный момент петицию подписали около двух миллионов человек, что даже вызвало временную приостановку охоты на дельфинов в Японии.

Когда назревают социальные перемены, всегда следует ожидать сопротивления тех, кто хотел бы сохранить статус-кво. Так было тогда, когда Participant выпустила «Неудобную правду» и глубоко окопавшиеся лоббисты от нефти и угля яростно атаковали фильм и его предупреждение об изменениях климата. Затем, когда на экраны вышел фильм «Нация фастфуда», в контратаку бросились все сети этой индустрии. С выходом «В ожидании супермена» – документального фильма о плачевном состоянии американской школьной системы – Participant подверглась атакам профсоюзов американских учителей. Цель Participant – проливать свет на социальные проблемы и инициировать их обсуждение. Однако почти в каждом случае это вызывает недовольство тех, кто хотел бы оставить все по-старому. Социальные перемены даются нелегко.

Все организации Джеффа Сколла едины в одном – своем видении устойчивого мира и развития на планете. Они разработали поразительную матрицу, названную ими THE PIE. Эта аббревиатура расшифровывается как «Torelance and human rights», «Health», «Environmental sustainability», «Pease and security», «Institutional responsibility» и «Economic and social equity»[13]13
  В порядке следования элементы матрицы переводятся таким образом: «Толерантность и права человека», «Здоровье (Здравоохранение)», «Устойчивое экологическое развитие», «Мир и безопасность», «Организационная ответственность» и «Экономическое и социальное равенство». В целом аббревиатура THE PIE переводится как «пирог» или «секторная диаграмма». – Прим. пер.


[Закрыть]. Под каждой из этих категорий располагаются субкатегории, такие как «океаны», «токсины и загрязнение», «разнообразие видов» и так далее. Где в отдельно взятый момент они сосредоточат свои усилия – зависит от множества факторов, таких как масштаб проблемы, выбор места и времени, значимость организации или проекта, – а иногда они просто чувствуют, что настал нужный момент. Например, Фонд Сколла, посвященный глобальным проблемам, организованный Джеффом в 2009 году для работы с такими вопросами, как изменения климата, беспорядки на Ближнем Востоке, распространение ядерного оружия, эпидемии, нехватка воды, сыграл буквально пионерскую роль в ускорении работ над вакциной против свиного гриппа. Ребят Джеффа беспокоило то, что традиционные производители вакцин, видя, как их акции взлетают до небес, занимались бы бедными странами в последнюю очередь. В результате команда Сколла вместе с другими подобными организациями заказала огромные партии капель в пипетках, которые обычно используют при лечении детей, но зато эти капли могли быть произведены за месяцы до выпуска обычной вакцины. Иногда именно огромный заказ и стимулирует продукцию – он и позволил выпустить вакцину раньше, чем планировалось.

Я из личного опыта знаю, что многие альтруистические цели, которые я ставил перед собой, труднодостижимы, но со временем они окупаются. Хорошие и стоящие проекты не всегда реализуются быстро или легко. Точно так же философия Джеффа – об устойчивом состоянии мира и процветании – представляет собой долговременную цель. Такая цель не может быть достигнута сразу. Но все его организации, работая совместно, постепенно продвигаются к ней. Например, Фонд глобальных угроз Сколла был консультантом фильма об эпидемии «Заражение», который сняли совместно Participant Media и Warner Bros. Практически всегда Participant подключает социальных предпринимателей фонда Сколла к социальным кампаниям, связанным с их фильмами. Их финансовое крыло, The Capricorn Investment Group, инвестирует в компании типа Tesla и Nanosolar – солидные бизнес-структуры с социальной ориентацией. Вместе все эти организации объединяют усилия, чтобы максимизировать свой вклад в социальные перемены. По-японски это назвали бы «кейрецу» – конгломератом компаний типа Virgin Group, где и бизнес, и акции взаимозависимы. Правда, в данном случае это, скорее, «кейрецу социальных перемен».

Мы с Джеффом оба верим в то, что люди по своей природе добры и, если дать им возможность поступать правильно, они так и будут поступать. То же относится и к бизнесу. Одна из самых разрушительных теорий 1970-х гласила, что главная цель бизнеса, какими бы путями он ее ни добивался, – это приносить прибыль держателям акций. Такой принцип вел к множеству социальных проблем, когда компании запросто – не моргнув глазом – увольняли сотрудников, отравляли воду и атмосферу, ставили перед собой сиюминутные цели, о которых потом можно было и забыть. Людям бизнеса пора понять, что в длительной перспективе прибыль держателям акций создают те компании, которые ценят своих сотрудников, разумно управляют экологией – да и в принципе смотрят вперед. Джефф доказал, что, снимая фильмы, которые одновременно развлекают людей и заставляют их задуматься, можно выстроить солидный бизнес. А путем созданного им «кейрецу» он показал нам, как можно смотреть на мир по-новому, связывая собственные бизнес-интересы с желанием изменить планету. Практически все его инициативы дали свои плоды и изменили жизнь миллионов людей.

С гордостью хочу сообщить вам, что мой сын Сэм пошел по стопам Джеффа. Его страсть сделать хоть что-то, чтобы изменить мир, с годами становилась все сильнее, и он решил создать собственную кинокомпанию.

– Папа, я хочу посредством фильмов, развлекая людей, одновременно обращать их внимание на существующие проблемы, – сказал Сэм. – Я хочу рассказывать истории, которые должны быть рассказаны. Во всяком случае, план таков. Однако я понимаю, что новая небольшая компания должна браться за любую работу, которую ей предлагают. И все же я постараюсь брать только этичные проекты. Наша цель – избирательность.

Для меня все это звучало вполне здраво, и последующие два года я наблюдал за тем, как развивались идеи Сэма.

В 2009 году он назвал свою компанию Current Sponge[14]14
  В буквальном переводе «Губка настоящего (текущего)». – Прим. пер.


[Закрыть], что отражало его философию впитывания новых идей и желания делиться ими с публикой посредством кино и ТВ. В идеале Сэм стремился к тому, что он называл «проектами своей страсти»: документальные фильмы, которые образовывали бы людей, меняя их отношение к текущим проблемам. Фильмы, которые провоцировали бы, вызывали дебаты – что-то вроде «Неудобной правды», выход которой вызвал волну дискуссий об изменениях климата. Но он не хотел поучать зрителей или читать им проповеди о том, как им следует жить. Он просто хотел выложить некий аргумент и предоставить публике решать самой. Он мечтает и о том, чтобы делать фильмы, которые действительно меняют что-то в этом мире, – типа тех, что снимал Джефф Сколл со своей Participant. Сейчас, когда я пишу это, Сэм работает над художественным фильмом «Табу», призванным пересмотреть отношение к наркотикам в самых разных странах.

В ходе моей работы в Virgin Unite я имел счастье встречаться с необычайно интересными людьми со всех концов планеты. Я хочу поделиться с вами историей человека – предпринимателя, – который по-новому взглянул на то, как бедные могут получать энергию, и который вдобавок создает рабочие места.

Гьянеша Пандея представила мне Жаклин Новограц, вдохновенный организатор и основательница Acumen Fund. За несколько лет до того Гьянеш пришел к твердому убеждению: неприемлемо, когда 1,4 миллиарда людей в мире не имеют электричества. Четыреста миллионов жили на его родине, в Индии, восемьдесят миллионов из них – в Бихаре, одном из беднейших ее штатов. Отсутствие электроэнергии не только замедляло экономический рост региона и страны, но и вызывало серьезные проблемы со здравоохранением: люди жгли топливо для еды и света внутри своих крошечных жилищ.

Гьянеш с партнером основали Husk Power[15]15
  Буквально: «Энергия шелухи». – Прим. пер.


[Закрыть] – инновационную компанию, способную бесперебойно доставлять экологически чистое электричество в жилые дома по цене всего лишь два доллара в месяц. И вот что они сделали. Они отправились к жителям разных поселений штата Бихар, пытаясь понять, как можно превратить отходы любого типа во что-то полезное. Они начали производить электроэнергию, используя рисовую шелуху (основные отходы от выращивания и обработки риса в регионе). Да, они были предпринимателями-оптимистами, но в то же время практичными людьми. Поэтому они поняли, что лучший способ передавать электроэнергию потребителю – если источник энергии находится в самой деревне. Простейшая и гениальная идея, которая, к тому же, создала для людей рабочие места.

Сегодня Husk установила 65 микрогенераторных установок. На них работают триста человек, а свет поступает в более чем 60 000 домов. К 2014 году Гьянеш и его соратники собираются обеспечить энергией миллион жилищ и создать 10 000 рабочих мест. Вот такая «мусорная корзина»!

3. Имеешь – используй!

Тем, кто думает, будто бизнес существует для получения прибыли, я советовал бы подумать еще раз. Бизнес дает прибыли существовать. Но сам бизнес наверняка существует для более высоких и благородных целей.

Рэй Андерсон, основатель Interface Inc.

Несколько лет назад я получил огромное удовольствие от знакомства с Рэем Андерсоном, основателем Interface Inc. К моему сожалению, за то время, что я работал над книгой, Рэй проиграл свою долгую борьбу со страшной болезнью – раком. Именно поэтому имеет смысл открыть главу его словами. Он был одним из тех немногих лидеров, которые сумели тотально изменить свои компании и в основу всего поставить пользу и добро, еще раз доказав, что это полезно для бизнеса (надеюсь, вы заметили, что эта тема всплывает снова и снова). Рэй обладал видением, позволившим ему осознать безотлагательность экологических и экономических проблем, накопившихся в течение десятилетий, и понять ту роль, которую играл бизнес в обострении этих проблем. Он знал, что ключевой частью решения должна стать трансформация существующей системы с тем, чтобы все виды бизнеса существовали для неких достойных целей, а не только для того, чтобы набивать кошельки держателей акций.

В этой главе мы отправимся в путешествие, чтобы поздравить те компании, которые уже встали на путь перемен.

Команда Virgin придумала для меня кличку Доктор Да. Как знают многие мои сотрудники, если мне предлагают идею и она выглядит добротно, я хочу тут же воплотить ее в жизнь! Дэвид Тейт, один из людей, сделавших авиалинии Virgin Atlantic столь успешными, однажды назвал меня «мистер-не-морочьте-мне-голову-фактами». Я не люблю протоколы заседаний, а тем более заседания ради заседаний, и я уж точно не из тех людей, которые всеми силами стараются что-то не сделать. «К черту всё – берись и делай» – эта моя персональная мантра говорит обо мне все. Поэтому, когда я беседовал с доктором Мухаммадом Юнусом о его личной ситуации «к черту всё – берись и делай», я был, конечно, заинтригован.

Этот волшебный момент имел место в октябре 2005 года, когда уважаемый доктор должен был лететь во Францию, прочитать там лекцию и получить почетный профессорский титул в École des Hautes Études Commerciales de Paris, одной из ведущих бизнес-школ в Европе. Мухаммад был уже хорошо известен, потому что несколько лет назад изобрел принцип микрофинансирования – совершенно случайно. Он родился в одной из беднейших стран мира, Бангладеш, в очень большой семье. Однако ему удалось наскрести денег на приличное образование – с огромным трудом, его мать умерла, когда ему было двенадцать, а отец-ювелир едва сводил концы с концами. Позднее он получил в США стипендию Фулбрайта и защитил диссертацию в университете Вандербильта в штате Теннесси. Он остался в Штатах, стал преподавать экономику в Государственном университете Теннесси. В Бангладеш он вернулся в 1972 году. После страшного голода 1974 года он как-то встретил группу очень бедных деревенских женщин, которые делали мебель из бамбука, чтобы хоть как-то помочь своим семьям. Они пожаловались на то, что купить бамбук совсем не просто. Свободных денег у них не было, а банки и ростовщики не стали бы одалживать деньги людям без собственности и гарантий заработка. Мухаммад мгновенно вытащил из своих карманов все, что там было, – 27 долларов – и поделил эти деньги между сорока двумя семьями, чтобы они смогли купить бамбук. Эта сумма – 27 долларов – впоследствии стала легендой. Вдобавок – к удивлению Мухаммада – позднее женщины вернули всё до единого цента.

Тронутый их порядочностью, Мухаммад стал искать способ помочь им и таким же ремесленникам. И понял, что вся проблема заключается в катастрофической нехватке наличности. Женщины там часто единственные кормильцы для своих семей, и они жаждали работать, им просто нужен был начальный капитал, чтобы заняться тем или иным ремеслом. А местные ростовщики были частью проблемы, а не решения: процент, который они брали, доходил до 2000.

Превратив эту проблему в университетский исследовательский проект, Мухаммад умудрился организовать структуру, специально нацеленную на то, чтобы одалживать небольшие суммы денег этим женщинам. В целом он назвал систему «микрофинансированием», а имя банк получил «Грамин» (что на бенгали означает «деревенский банк») – так родилась легенда. С момента открытия банка кредиторам мелкими суммами было роздано почти одиннадцать миллиардов долларов. Возврат кредитов тоже был впечатляющим: 96,89 процента – сравните-ка это с уровнем дефолтов и банкротств в развитых странах! Более того, между банком «Грамин» и кредиторами нет никаких контрактов – вся система строится на доверии. Инвестиционные счета «Грамин» частично построены на сберегательных счетах. Кредиторы в тех краях имеют тенденцию держать кое-какие деньги на всякий случай – «на черный день». А в стране, где очень немногие женщины могут взять кредит в большом банке, 97 процентов кредиторов «Грамин» – жительницы деревень.

Такой была предыстория поездки Мухаммада во Францию в октябре 2005 года. Вскоре после его отлета домой он получил телеграмму из офиса Франка Рибо, президента фирмы, производящей всемирно известный йогурт «Данон»:

«Мсье Рибо узнал о работах профессора Юнуса в Бангладеш и очень хотел бы встретиться с ним. Поскольку профессор скоро должен быть в Довиле, не мог бы он выкроить время на ланч в Париже с мсье Рибо?»

Профессору Юнусу всегда интересно встретиться с ведущими бизнесменами, особенно если они могут оказать какую-то помощь в его борьбе с тем, чтобы нищета исчезла с лица Земли. Он согласился на дату ланча при условии, что время будет подобрано так, чтобы он успел прочитать свои лекции. 12 октября Юнус вошел в частную кабинку новомодного ресторана La Fontaine Gaillon, где его приветствовал Франк Рибо. За длинным столом сидели директора фирмы «Данон» и прочие очень большие шишки. После великолепного ланча мсье Рибо попросил профессора Юнуса рассказать им о своей работе. Последними словами профессора были:

– К концу следующего года мы надеемся на Саммите по микрокредиту объявить, что пользователями микрокредита стали более ста миллионов людей во всем мире.

Далее он объяснил, как поначалу крошечные кредиты постепенно помогают решать людям насущные задачи: выстраивать маленький бизнес, улучшать жилищные условия, повышать уровень образования.

– Кстати, сейчас мы даем деньги в кредит нищим.

– Нищим? – Мсье Рибо приподнял бровь. – И как же они выплачивают взятый в банке кредит?

– Они используют деньги, как и положено предпринимателям. Сначала они входят в бизнес. Неважно, сколь он мал или незначителен, – но это уже начало. Бизнес растет, и вскоре они уже способны платить за комнату, они уже не живут на улице. Так они и становятся мелкими предпринимателями и предпринимательницами.

Профессор выразил уверенность в том, что нищета – результат неудачи жизненной стратегии, а не признак отсутствия способностей у этих людей.

– Я убежден, что мы можем создать мир, свободный от нищеты, если все мы поверим в это. И нищету в таком мире можно будет увидеть только в музее.

На присутствующих это произвело большое впечатление. А после этого Юнус спросил мсье Рибо, почему тот пригласил его на ланч.

Мсье Рибо вкратце рассказал о компании. «Данон» был основан в 1919 году, в качестве производителя йогурта, который потом продавали фармацевтическим компаниям для лечения кишечных заболеваний. Компания была небольшой и весьма специализированной. Затем они расширили бизнес на пищевые продукты, и компания расцвела. Когда Франк унаследовал фирму у своего отца, Антуана, в 1994 году, он сконцентрировал бизнес на производстве полезной и здоровой пищи – йогуртов «Данон», – избавившись от всего, что, по его мнению, мешало достижению главной цели.

Он всегда помнил слова отца, которые тот произнес на одной из конференций.

– Не может быть устойчивого экономического развития, – сказал Антуан Рибо, – если одновременно нет развития личности и человеческих ценностей.

Однако в то время, когда Франк стал президентом, ему стало казаться, что совет директоров тянет не в ту сторону. Прибыль всегда стояла на первом месте, а польза, устойчивое развитие и все прочее – в стороне.

Профессор Юнус начал понимать, почему все они собрались здесь.

Франк продолжал. Он объяснил, что йогурты «Данон» стали важным источником пищи во многих странах мира, включая развивающиеся.

– Но мы не просто хотим продавать наш продукт обеспеченным людям в этих странах. Мы хотим найти способ донести его до бедных. И мы надеемся, что вы поможете нам это сделать.

Профессор Юнус немедленно понял суть предложения. Обычно он долго возится с идеями и концепциями, но – как это было с 27 долларами тридцать лет назад – он мгновенно ухватился за представившуюся возможность. Он понятия не имел, что собирается сделать Франк Рибо или как далеко он пойдет, – но профессор Юнус не был простачком. За считаные минуты в парижском ресторане он создал модель, которой стоит следовать, – и новую фирму: «Грамин Данон».

Он предложил, что они вместе – «Грамин» и «Данон» – разработают пищевой продукт, вероятнее всего йогурт, в который будет добавляться больше питательных веществ. А продавать его будут женщины Бангладеш – от двери к двери, по чашке за раз и по цене в несколько центов. Таким образом, они вернут расходы, а голодные – особенно дети – будут накормлены. Юнус был уверен, что это всего лишь начало, что впереди их ждут недели, а то и годы дискуссий. А потом идея «сдуется», как это случалось с другими спонтанными идеями. Однако, к его удивлению, Франк Рибо просто сказал:

– Что ж, давайте начинать.

И они пожали друг другу руку.

Юнус был слегка ошеломлен. Рибо вообще понял, о чем шла речь? О том, что «Данон» обязуется создать новую организацию, фонды которой должны измеряться в миллионах евро? Причем организацию, которая не будет получать прибыль, но зато будет использовать все ресурсы «Данон»? Теперь настала очередь Юнуса притормозить, призадуматься, оговаривать детали – как будто для того, чтобы убедиться, что Рибо все понял и на все согласился.

Рибо внезапно встал:

– Профессор Юнус, вы ведь рассказывали, как давали женщинам деньги в кредит, просто пожимая руки? Без всякого контракта?

Профессор кивнул.

– Ну вот так же и мы с вами – пожимаем руки. Надеюсь, вы не дадите задний ход.

Когда Мухаммад закончил свой рассказ, я уже был на крючке. Франк Рибо был из тех, кто всегда пришелся бы мне по душе.

– Да, но вам удалось это сделать?

Конечно, я знал, что удалось, потому что «Грамин Данон» – успешный бизнес, особенно в том, что касается моделирования социального предпринимательства, но я хотел услышать детали. Я хотел знать, как они это сделали.

Мухаммад сказал, что все было не очень легко. «Данон» – огромная транснациональная корпорация с активами в 16 миллиардов долларов, с консервативным советом директоров и держателями акций, которые понимают только одно слово: прибыль. Как же Франку Рибо удалось обойти все рифы и убедить их продавать один из продуктов беднякам, не заботясь при этом о священной корове «прибыли»?

В тот же день у профессора Юнуса была еще одна встреча неподалеку от Парижа. По дороге туда – уже после ланча – он отправил Франку короткую записку по электронной почте – то, что он назвал «начистоту». В сумме записка звучала так: «Ты все еще уверен?»

– Абсолютно уверен, – ответил мсье Рибо. – Мы пожали руки. Договор в силе. Давай делать дело.

Рибо запустил свою организацию – и не просто запустил, но придал ей скорость турбореактивного двигателя. В тот же день профессор Юнус получил звонок из шанхайского офиса «Данон» от Эммануэля Фабера, главы всех операций «Данон» в Азии. Он был в восторге от проекта, жаждал встречи с профессором Юнусом, чтобы обсудить с ним детали. От себя Фабер добавил, что всегда трактовал бизнес как социальный двигатель, а потом попросил Юнуса, чтобы тот прислал ему свои идеи, чтобы компания могла начать работать с ними немедленно. И добавил:

– Мне всего сорок лет. Достаточно молод для того, чтобы менять мир!

– Я не мог поверить, – сказал Мухаммад, описывая весь калейдоскоп событий, – с какой скоростью они взялись за дело! Сам я все еще торчал во Франции, читая оговоренные лекции, а в это время в Азии начинался настоящий шторм: факсы, электронная почта, работа без конца… Невероятно. Мы создали нечто новое в этом мире: первый сознательно спроектированный транснациональный социальный бизнес!

«Бизнес как всегда» был перечеркнут новой революционной концепцией. Вместо огромных фабрик того типа, которые соответствовали международной модели «Данон», они разработали новую малую модель, которая соответствовала бы условиям Бангладеш. Страны с плохими дорогами и ненадежной подачей электроэнергии – это все не позволяло бы им замораживать большие партии продукта. Йогурт немедленно портится, если не охлажден достаточно быстро и не хранится при низкой температуре. Значит, все должно было работать в малых масштабах и при максимальных скоростях оборота готового продукта. Инженеры и разработчики, которые поначалу, кривясь, утверждали, что это физически невозможно, – не говоря уже о том, что это экономически самоубийственно, – постепенно влились в процесс и словно наполнились новой энергией, разрабатывая здания новых малых цехов. Что было особенно привлекательно в этом процессе, так это тот факт, что для него необходимо было большое количество молока. Но с годами женщины, бравшие кредиты в «Грамин», приобрели несколько коров. Они давно умели продавать молоко, переходя от порога к порогу, а в этом смысле продажа свежего йогурта ничем не отличалась. Торговый оборот был настолько быстрым, а количество йогурта столь небольшим, что продукт оставался бы свежим даже при температуре воздуха под плюс сорок по Цельсию.

За свою работу они получали 10 процентов комиссионных. Чтобы сделать йогурт более привлекательным в стране, где любовь к сладкому повсеместна, а также для того, чтобы «замаскировать» вкус добавляемых витаминов, в продукте появились патока и тростниковый сахар – и то и другое производилось на месте. Новый йогурт получил название «Шокти Дой», что означает «сильный как лев», с изображением мультяшного льва (что очень нравилось детям), а продавался он по цене 6 центов за стаканчик. По такой цене даже самые бедные семьи могли регулярно его покупать. Это позволяло разносчицам со временем купить еще несколько коров, несколько участков земли, да и вообще заработать деньги для своих семей. Будет больше образованных детей, будет построено больше домов, бедняки на ступеньку или две поднимутся по социальной лестнице. Сейчас йогурт продается в пластиковых стаканчиках, однако будущие планы предусматривают выпуск съедобной упаковки. Разработка стаканчика, сделанного из риса, который можно съесть вместе с йогуртом – как мы едим мороженое, – была бы дополнительным бонусом для экологии и желудка.

В октябре 2006 года, ровно год спустя после первого разговора, «Грамин Данон» уже работала. Миллионы людей стали получать дополнительную пищу по минимальным ценам, женщины-разносчицы стали получать все больше денег – и Нобелевский комитет не смог не заметить происходящее. В октябре 2006 года Мухаммад Юнус и банк «Грамин» получили Нобелевскую премию мира. В своей речи профессор Юнус сказал:

– Для меня бедняки – словно деревца бонсай. Если ты сажаешь лучшее семечко от самого высокого дерева в цветочный горшок, то вырастает копия этого дерева, но высотой в несколько дюймов. Семя было прекрасным, а вот почва – неадекватной. Бедняки – это люди бонсай. Их семя здорово, но общество никогда не давало им возможности расти. Чтобы вывести этих людей из нужды, необходимо лишь создать для них окружение, позволяющее идти в рост. А когда бедняки пустят в ход свою энергию и изобретательность, нищета исчезнет очень быстро.

В структуре «Грамин Данон» есть множество аспектов, которые применимы к переменам согласно модели «Капитализм 24902». Не каждая компания располагает 16 миллиардами, как «Данон», но даже средние и малые компании могли бы взглянуть иначе на то, что они делают, использовать ресурсы с упреждением, поддерживать общины и землячества, где они работают. Многие уже делают это. И есть совершенно фантастические примеры фирм и компаний, которые используют все, что имеют, для того, чтобы изменить мир к лучшему – от собственных работников до своих товаров и продуктов, до услуг и поставщиков.

* * *

Еще одна моя неугасимая страсть: борьба за мир. Ведь если в какой-то стране бушует военный конфликт, бизнес не может развиваться, люди не могут расти здоровыми, и вытащить такую страну из нищеты почти невозможно. Несколько лет назад мы создали группу «Старейшины», чтобы предотвращать возникновение возможных конфликтов или гасить их там, где они уже начались. Нашлись и смелые бизнесмены, готовые создавать рабочие места в послевоенных регионах.

Вряд ли можно найти где-то политический дисбаланс такого уровня, как в Южном Судане – новой стране, прошедшей десятилетия конфликтов, гражданских войн и получившей независимость 9 июля 2011 года. Мне удалось побывать на юге Судана с членами «Старейшин» в 2007 году, и я был в шоке от того, что увидел в лагерях беженцев. Ночью, глядя на беготню тараканов по моей постели и слушая автоматные очереди неподалеку, я размышлял о силе людей, с которыми мы встречались днем. Я был поражен тому оптимизму, с которым они смотрели в глаза нечеловеческим обстоятельствам. Снова и снова мы видели, как счастливы люди в лагерях оттого, что бывший президент США Джимми Картер, архиепископ Десмонд Туту, Граса Машел и Лахдар Брахими нашли время встретиться и поговорить с ними. До того они были уверены, что мир о них начисто забыл.