Текст книги "Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам"
Автор книги: Норман Вольф
Жанр:
Деловая литература
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 2 страниц)
Норман Вольф
Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам
Серия Best Business Practices
Благодарим Марину Демченко за рекомендацию книги к изданию
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Norman Wolfe, 2011
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022
* * *
Греггу Галлахеру
Благодаря его дружеской поддержке и критическому мышлению эта книга увидела свет. Пусть эти качества не оставят его в вечной жизни
Предисловие
Стоит ли нам начать по-другому относиться к бизнесу, корпорациям и капитализму в XXI веке? Требуется ли новая бизнес-парадигма? В современном мире корпорации, вероятно, наиболее влиятельные институты, и при этом чаще всего к ним относятся с недоверием. Сложилось мнение, что они заинтересованы лишь в максимизации прибыли, что их мало волнуют потребности сотрудников и они только эксплуатируют их труд. В начале XXI века серьезные этические проблемы крупного бизнеса способствовали росту недоверия к корпорациям. Кроме того, все больше людей стали придерживаться мнения, будто что-то не так и с корпорациями, и с капитализмом.
Однако проблема скорее в теориях, которыми мы руководствуемся при принятии решений. Хотя с 1776 года, когда Адам Смит написал «Исследование о природе и причинах богатства народов», экономическая теория шагнула далеко вперед, многие экономисты продолжают использовать промышленные метафоры для объяснения того, как работает экономика. По этой модели бизнес – это машина. Владельцы бизнеса вкладывают в него капитал, труд, землю, а на выходе получают прибыль.
Сегодня основная проблема корпораций и экономики в целом заключается в том, что большинство современных экономистов и бизнес-лидеров по-прежнему опираются на теоретическую модель, которая не признает сложных взаимосвязей между различными компонентами и динамическими силами, определяющими успех. В XXI веке действующая модель просто не может обеспечить успех.
Для максимальной реализации потенциала бизнеса в современных условиях необходима новая бизнес-парадигма, переход от упрощенных моделей бизнеса как машины к моделям, учитывающим сложность условий существования и взаимозависимость современных корпораций. Сложность и взаимозависимость – это наша реальность, и современные экономические и бизнес-теории должны меняться, чтобы отражать ее.
Концепция живой организации (The Living Organization®) – именно такая эволюционная перспектива. Она предлагает абсолютно новый взгляд на то, что представляет собой компания и как она действует. Эта концепция ведет нас к пониманию того, как компании находят в сложности и взаимозависимости возможности для роста и развития. Компания начинает восприниматься как живой организм, взаимодействующий со всеми, кто с ней связан, и это становится частью нашего эволюционного пути к более совершенному обществу. Именно это удивительное открытие я сделал более тридцати лет назад на посту CEO компании Whole Foods Market.
В 1980 году, когда компания была создана, мы руководствовались несколькими простыми принципами и основными идеями и сформировали очень простые бизнес-структуры для реализации этих принципов и идей. Однако по мере роста компании заработал процесс динамичной самоорганизации. Компания и даже ее цель изменялись со временем в силу активного взаимодействия всех заинтересованных сторон между собой и с самой компанией. Именно эта идея активных взаимоотношений компании со всеми заинтересованными лицами (клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщиками и местным сообществом) подробно отражена в концепции живой организации. Эта концепция помогает понять, как компании Whole Foods Market удается постоянно обеспечивать успех всем участникам процесса, а также почему ее цель с годами стала более глубокой и сложной.
С перспективы своей концепции мы находим решения многих наших проблем – и связанных с бизнесом, и социальных. Теория бизнеса как машины не подразумевает социальной осознанности или социальной ответственности. Если рассматривать компанию как живой организм, то она приравнивается к остальным членам общества, наделяется социальной и моральной ответственностью перед собой и перед обществом. Машина не способна обучаться и адаптироваться к условиям окружающей среды, тогда как адаптация выражает всю суть живых организмов. Машины занимаются производством, они не вносят инноваций, а живые существа способны мечтать и создавать более органичное будущее.
Каждый успешный CEO или руководитель организации обнаружит на страницах этой книги секреты успеха, которые он уже сам разгадал за время своей работы, но это будет выглядеть иначе. Это не традиционная бизнес-книга, в которой старые управленческие теории пересказаны на новый лад. Она не отвергает традиционные теории, а скорее дополняет и расширяет их.
Эта новая парадигма, развивающаяся на базе многих дисциплин, меняет многое: как мы думаем, как взаимодействуем с сотрудниками, поставщиками, клиентами, инвесторами и местным сообществом. Она стимулирует нас расти, повышать осознанность и развиваться, подобно любому живому существу.
Маленькие дети обычно эгоцентричны, их заботят только собственные потребности и желания. По мере взросления человек перерастает эгоцентризм: начинает заботиться о других – семье, друзьях, соседях и стране. Способность человека любить простирается еще дальше: он может любить людей других национальностей и вероисповеданий; эта потенциально безграничная любовь может распространяться не только на людей, но и на других живых существ. Это свойство человека – повышение осознанности и радость от наблюдения за процветанием других людей или всего живого.
Концепция живой организации также обладает потенциалом развития осознанности. Я рекомендую всем руководителям компаний – коммерческих, некоммерческих или государственных – овладеть искусством управления на основе этой концепции, чтобы способствовать росту и развитию организации и повышению ее осознанности для более качественного обслуживания клиентов и формирования здорового и органичного общества.
Джон Маккей, содиректор Whole Foods Market
Введение
Как профессиональный фокусник-иллюзионист, я поклялся в свое время никогда не раскрывать секретов магических трюков. Однако сегодня я нарушу клятву: раскрою секреты магии. Но не той, которую мы наблюдаем на сцене или на арене, а той, что стоит за результатами, которые мы получаем в бизнесе и жизни.
Каждый руководитель компании, руководитель команды и специалист стремится достигнуть результатов, которые были определены в качестве целей. Я не исключение. Это стремление заставило меня искать ответы на вопросы: как достигаются результаты, как их улучшить, почему усилия иногда приносят результат, а иногда нет.
У этого путешествия два пути: профессиональная карьера и личностный рост и развитие. Но эти пути постоянно переплетаются в моменты поиска и достижений, попыток и падений и, наконец, финального успеха. Это путешествие несет много открытий и разгадок – как мы добиваемся результатов и почему получаем именно эти результаты.
Я особенно отчетливо помню два дня, которые ознаменовали для меня начало двух важных путешествий. Хотя со временем оба эти путешествия слились в одно.
4 марта 1969 года в Нью-Йорке стоял отличный солнечный день, первый ясный день после холодной затяжной зимы. Я, студент Нью-Йоркского университета, наслаждался весной с друзьями в национальном лесном парке Bear Mountain. В этот день праздновали еще и Пурим – иудейский праздник, знаменующий окончание темной зимы и приход светлой весны.
Я провел вечер с группой еврейских студентов, которые отмечали его с музыкой и песнями, и вспоминал детство и наши семейные праздники.
Когда я вернулся в свою комнату, меня переполняли смешанные чувства: радость от настоящего и грусть по тому, что давно прошло. Мы разговорились с соседом, он достал книгу Алана Уотса[1]1
Алан Уилсон Уотс (Alan Watts, 1915–1973) – британский философ, писатель и лектор, известен как переводчик и популяризатор восточной философии для западной аудитории. Здесь и далее, если не указано иное, прим. ред.
[Закрыть] и зачитал: «Чтобы понять, что такое белое, нужно познать черное. Чтобы знать, что ты на вершине, должно быть дно». В одно мгновение все для меня изменилось.
То, что я испытал в тот момент, иначе как прозрением не назовешь: это было, можно сказать, пробуждение. Я увидел перед собой весь свой мир. Перед глазами один за другим проходили люди, и с появлением каждого нового лица меня наполняло чувство глубокого понимания и чистой любви.
Это глубокое ощущение осталось со мной на многие месяцы, все мои отношения в жизни были наполнены яркими красками, умиротворением и любовью. Я начал читать книги Алана Уотса, Германа Гессе, Джозефа Кэмпбелла и других. Весь мой мир начал меняться, у меня появилась цель – путешествие к пониманию жизни, к духовному прозрению, – которая по сей день составляет важную часть моей жизни.
Я сохранил в себе это новое осознание и после выпуска из университета, когда начал работать. Я стал системным аналитиком в компании Pratt & Whitney Aircraft, где разрабатывал приложения и писал программный код для тестирования топливного элемента. Это сильно отличалось от открытых поисков глубоких тайн, которыми я был занят предыдущие полгода.
Если раньше проявлялось мое любопытство к изучению таинственного, то теперь была задействована моя логическая, аналитическая, рациональная часть. Эти два мира, хотя и очень разные, казалось, влияли друг на друга. Моя аналитическая сторона объясняла таинственные открытия, которые я совершал, а таинственная творческая сторона привносила инновационные подходы в решение логических задач по программированию.
Мое второе путешествие началось 19 июля 1976 года. Этот день я помню во всех подробностях: те события стали для меня вторым пробуждением, хотя и отличным от первого.
Мы с супругой только что вернулись из двухнедельного путешествия по Великобритании, которое совпало с двухсотлетней годовщиной образования США. Мы посетили то место, где не по желанию, а на основе конфликта, по сути, зародилось наше государство. Мы познакомились с культурой, которая когда-то отвергла наших праотцов, а теперь распростерла перед нами дружеские объятия.
В тот день я как раз вышел на работу, посвежевший, полный энергии и ощущения начала. Подошел к концу мой первый год в должности директора службы сервиса по округу в компании Hewlett Packard. Это был очень непростой год, я как мог справлялся с обязанностями и задачами на управленческой должности. Я знал, что мне еще многому придется научиться, но был полон решимости справиться с этим, как и со всем, за что брался.
Первый человек, которого я встретил в офисе, был мой босс. Он позвал меня в свой кабинет и протянул распечатку с результатами анализа эффективности моей работы. Я читал его комментарии и оценку и чувствовал себя раздавленным. По его мнению, я все делал неправильно. Оценки по всем пунктам были неприемлемыми. Я полный неудачник.
Как же так? Я знал, что не все у меня получается, знал, что еще многому нужно учиться. Но абсолютно неприемлемо?
Я начал анализировать, есть ли у меня вообще склонность к управленческой работе. За время работы я получал только отличные отзывы. Благодаря новаторским методам, которые я применял в Pratt & Whitney на базе компьютеров HP, я впоследствии получил должность специалиста по системам в компании HP в Южной Калифорнии. Учитывая мои отличные результаты, которые были полезны как для специалистов по продажам, так и для клиентов, мой нынешний босс предложил мне должность директора службы сервиса по округу.
Я был счастлив занять управленческую позицию, поскольку был убежден, что смогу помочь сотрудникам, которые будут работать под моим началом, выстраивать такую же успешную карьеру, какую выстроил я сам. Я по-прежнему руководствовался своими ранними открытиями о том, как все устроено в жизни, о том, что необходимо любить ближних, заботиться о них, и знал, что могу помочь другим добиться успеха.
Однако теперь, после разгромной оценки моей работы, я уже не был так во всем уверен. Возможно, мне следовало вернуться в свой мир компьютеров, на безопасную и знакомую территорию. Компьютеры, в конце концов, можно понять логически и прогнозировать результаты. С людьми все по-другому. И хотя я очень успешно взаимодействовал с клиентами, вероятно, когда речь шла об управлении внутри компании, в игру вступали какие-то другие факторы.
Тем не менее многие мои коллеги и руководители – люди, которые впоследствии стали менторами и коучами, – разглядели во мне то, чего я сам в себе еще не видел. Они убедили меня не отступать, потому что у меня есть все задатки отличного руководителя. Их поддержка оказалась очень кстати, потому что меня в то время мучили серьезные сомнения. Все же я последовал их совету и сейчас очень рад этому.
С этого момента началось мое второе путешествие, в котором мне предстояло узнать, что необходимо для успешного управления компанией. На основе конфликта зародилось новое стремление – раскрыть секреты успешного управления бизнесом.
Итак, я поставил перед собой цель стать экспертом в области управления. Как любой руководитель, я жаждал одного – всегда достигать целей, которые ставятся перед сотрудниками. Многие из этих целей были тем видением, которое я хотел реализовать сам, но они, конечно, тесно переплетались с целями, которые мне называл мой руководитель или которые впоследствии (когда я уже занимал должности технического директора или CEO) устанавливали совет директоров или инвесторы. Но в любом случае единственное, что имело значение для меня, – необходимость их перевыполнить.
Последние сорок лет жизни я провел, путешествуя по этим двум дорогам. Первая – духовная; я все глубже и глубже погружался в таинство: почему я делаю то, что делаю, как я создаю то, что хочу получить, и почему жизненные обстоятельства складываются именно таким образом. Вторая дорога касается достижения результатов в бизнесе, роста прибыли компании и повышения эффективности деятельности. Эти две дороги постоянно пересекаются и переплетаются. Всегда какие-то выводы, которые я делаю на одном пути, помогают решать задачи на втором.
Только в начале этого века, работая над определением цели и миссии компании Quantum Leaders, я начал понимать: то, что на протяжении многих лет казалось мне двумя разными дорогами, на самом деле было одним путем. Это две стороны одной монеты, одного путешествия в поисках секретной формулы успеха во всех областях жизни. Это философский камень, гарантирующий успех любой компании и ее сотрудникам.
Это путешествие привело к разработке концепции живой организации (The Living Organization®), которой посвящена книга.
Идея написать ее возникла у меня после того, как я понял, что в уровнях корпоративного управления происходят значительные изменения, поколенческий сдвиг на уровне CEO и других топ-менеджеров. На смену тем, кто вырос во времена Второй мировой войны и занял управленческие позиции в 1970–80-е годы, пришли те, кто вырос в период после вьетнамской войны и стал руководителем в 1990-е и начале нулевых. Предыдущее поколение опиралось на иерархическую организацию по типу военной и на командную стратегию управления. Новое поколение руководствуется принципами командной работы, глобального взаимодействия и мотивации сотрудников. К сожалению, старая парадигма по-прежнему присутствует в системе и препятствует реализации новых идей.
Этот поколенческий сдвиг в управлении совпал с осознанием, что методы, доказавшие свою эффективность в прошлом, больше не работают. Теперь, как гласит название недавно вышедшей книги Маршалла Голдсмита What Got You Here Won’t Get You There. How Successful People Become Even More Successful[2]2
Издана на русском языке: Голдсмит М., Рейтер М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. М.: Олимп-Бизнес, 2017.
[Закрыть], нам нужно «прыгать выше головы». Мы присутствуем при крахе действующих бизнес-моделей, и руководители нового поколения отдают себе в этом отчет. Если последний экономический кризис чему-то нас и научил, так это пониманию того, что будущее отличается от прошлого. Парадигма, которой мы руководствовались для достижения результатов, больше не позволяет достичь того же уровня. Некоторые даже задаются вопросом, продолжает ли она оставаться эффективной в принципе. Кажется, волшебство покинуло нас. На самом деле оно никуда не пропало. Просто мы никогда не понимали полной картины, как у нас получалось то, что мы делали. Мы не знали главного – как на самом деле работает волшебство создания результатов.
Эта книга предназначена для руководителей нового поколения, которые стремятся лучше понять, как управлять множеством динамических факторов, влияющих на компанию. Она предлагает новую бизнес-модель, в которой бережно сохранено все самое ценное от предыдущих и добавлены новые концепции для формирования единой структуры. Это новая, более детальная карта для навигации в сложном мире современного бизнеса.
Мы начнем с объяснения, почему необходима новая бизнес-модель, проанализируем ограничения действующей парадигмы и отметим, какие элементы по-прежнему важны для движения вперед. Затем сформулируем основы новой парадигмы – концепцию живой организации – и попробуем взглянуть на компанию не как на машину производства, а как на творца, и это поможет нам раскрыть секреты успеха, которые мы не понимали до сих пор. Этому посвящены глава 1 и глава 2.
Ключ к любому живому организму и к самой жизни – в осознании, что все сущее есть энергия. В главе 3 мы проведем обзор природы энергии и ее роли в создании результатов, рассмотрим, как энергия циркулирует внутри компании и трансформируется для создания желаемых результатов. Мы изучим, какую роль играет каждая из составляющих бизнеса – сотрудники, процесс, клиенты и финансы. Мы увидим, какие ценные элементы прежней парадигмы могут вписаться в новую модель, и добавим концепции, позволяющие создать более полную и органичную структуру для современных руководителей. Об этом пойдет речь в главе 4, главе 5, главе 6, главе 7, главе 8, главе 9, и главе 10.
Тем не менее одной лишь модели, пусть и вполне надежной, недостаточно для описания сил, определяющих успех в современных быстро меняющихся условиях. В главе 11 и главе 12 мы приведем описание управленческого процесса, который позволит топ-менеджменту компании, руководителям отделов, линейным руководителям и даже отдельным сотрудникам управлять исполнением, то есть деятельностью, необходимой для достижения результатов. Этот новый подход, который получил название «система исполнения в реальном времени» (The Real Time Execution System™), основан на множестве инструментов и процессов, которые развивались на протяжении последних трех-четырех десятилетий, для повышения эффективности компаний. Однако этот подход не ограничивается попытками соответствовать парадигме восприятия компании как орудия производства, которая по умолчанию сдерживает проявление творческих сил, необходимых для успеха. Он основан на концепции живой организации, которая открывает доступ и возможность работать со всеми силами, стимулирующими творчество, страсть, вовлеченность, осознанность, взаимодействие, беспрецедентный опыт для клиентов и все остальные факторы успеха.
Многие из представленных концепций могут показаться вам знакомыми, хотя и необязательно в контексте бизнеса. Я опирался на разные дисциплины, включая физику, физиологию, психологию, философию, философию религии и, конечно, менеджмент, чтобы, соединив их со своими открытиями, выстроить целостную картину того, как функционирует современная корпорация и как эффективно управлять ее ресурсами для достижения целей руководства корпорации и того сообщества, которому она служит, – «рынка клиентов». Представленная модель – часть новой парадигмы, следующей ступени в эволюционной лестнице организационной теории.
Во многих отношениях я ощущаю себя исследователем новых, неизвестных земель и надеюсь, что эта книга послужит сегодняшнему поколению руководителей картой и верным проводником в динамично меняющихся реалиях современной бизнес-среды.
Глава 1. Шок для системы
Догмы спокойного прошлого неприложимы к бурному настоящему. Текущий момент до предела насыщен трудностями, и мы обязаны быть на высоте положения. В нашем новом деле мы должны думать по-новому и действовать по-новому.
Авраам Линкольн
На календаре 3 апреля 2010 года. Сотни людей выстроились в очереди у магазинов Apple Stores по всей стране, с нетерпением ожидая момента, когда же они станут счастливыми обладателями iPad, который наконец поступил в продажу после двух месяцев непрерывной рекламы. Когда двери магазинов открылись, толпа хлынула внутрь: каждый хотел приобрести новинку первым. За апрель компания Apple продала более миллиона устройств, а к марту 2011 года эта цифра превысила 15 миллионов, и продажи только росли.
Это был не просто еще один успешный запуск нового продукта Apple – это был еще один потрясающий запуск в непрерывной череде, которая началась с iPhone в июне 2007 года, iPhone 3G в 2008-м и iPhone 3GS в 2009-м. После каждого запуска тысячи покупателей штурмовали магазины Apple, а компания продавала миллионы устройств, в том числе 33,75 миллиона iPhone. Для каждого нового продукта Apple добивалась высочайших объемов продаж, и это в разгар самой серьезной экономической рецессии с 1930-х годов, когда рушились такие столпы, как Bear Stearns и Lehman Brothers, банкам требовались огромные государственные субсидии, чтобы удержаться на плаву, а некогда легендарная корпорация General Motors (как высказался ее экс-глава Чарльз Уилсон, «что хорошо для Америки – хорошо и для General Motors, и наоборот») стала государственной собственностью.
Каждый руководитель, независимо от размера компании или его положения в ней, придерживается главной цели – добиваться запланированных результатов. И кто же не стремится добиться большего? У каждого руководителя есть видение, согласно которому его компания должна выделяться на фоне остальных, показывать потрясающие результаты, подобные тем, которых всякий раз добивался Стив Джобс со своей командой.
«Компания Apple продала 15 миллионов устройств iPad за девять месяцев, создала колоссальную новую продуктовую категорию и положила начало целой индустрии подражателей. Очевидно, крайне невыгодно спорить с шестым чувством Джобса»[3]3
Appeal of iPad 2 Is a Matter of Emotions, by David Pogue, New York Times, Published: March 9, 2011.
[Закрыть].
Действительно ли непрерывная череда успехов компании Apple объясняется просто необыкновенной удачей, зависело ли «волшебство» Apple от уникального шестого чувства Стива Джобса или есть набор вполне понятных принципов, способных это объяснить?
Из этой книги вы узнаете, что на самом деле стояло за успехом Apple, и взглянете на это с абсолютно другой точки зрения. Здесь вы найдете выводы и практические методы, которые помогут любой компании достигать таких же «волшебных» результатов, каких добились Apple и другие компании. Да, Apple не единственная такая компания: множество других продемонстрировали не меньший успех в эти трудные времена и придерживаются похожей модели.
В книге Firms of Endearment[4]4
Издана на русском языке: Сисодиа Р., Вольф Д., Шет Д. Фирмы, несущие любовь. Компании мирового класса. Как им удается завоевывать сердца людей. М.: Баланс Бизнес Букс, 2011.
[Закрыть] Раджендра Сисодиа выделил почти тридцать компаний, которые все делают не так, как другие. Эти компании, для обозначения которых здесь и далее будет использоваться английская аббревиатура FoE, не просто следуют традиционной бизнес-парадигме, но добавляют к ней собственные принципы, выходящие за границы увеличения эффективности машины производства. Как и все другие компании, они стремятся к повышению эффективности деятельности, снижению расходов и максимизации стоимости акционерного капитала, но не ограничиваются этими традиционными задачами. Они добавляют осознание высшей цели, заботятся о своих сотрудниках, клиентах, партнерах, инвесторах и обществе в целом и стремятся быть им полезными.
Что это за компании и какие у них результаты? Мы все их отлично знаем, и большинство людей в той или иной степени равняются на них. Это Amazon, BMW, CarMax, Caterpillar, Commerce Bank, The Container Store, Costco, eBay, Google, Harley-Davidson, Honda, IDEO, IKEA, JetBlue, Johnson & Johnson, Jordan’s Furniture, L.L.Bean, New Balance, Patagonia, REI, Southwest, Starbucks, Timberland, Toyota, Trader Joe’s, UPS, Wegmans и Whole Foods.
Что касается результатов, за десять лет до 30 июня 2006 года их рентабельность капиталовложений составила 1026 % по сравнению с аналогичным показателем S&P в 128 %. А за последние пять лет это соотношение составило 240 % против 13 %.
Результаты Apple – это не просто удача, так же как и у других компаний FoE. Эти компании показывают высокую эффективность деятельности, и зачастую их клиенты преданы им, как обычно бывают преданы фанаты любимой рок-звезде или спортивной команде. Эти компании не просто производят результат, они постоянно творят волшебство.
Но что такое волшебство? Расскажу кое-что об этом. Когда-то я был профессиональным иллюзионистом и каждую неделю в течение трех месяцев выступал с представлениями в местном ночном клубе. Фокусы, которые я показывал, удивляли, восхищали и завораживали зрителей. Они не могли понять, каким образом монеты исчезали, а затем вновь появлялись прямо на их глазах. Для них это было магией. Для меня же в этом не было ничего магического. Я знал секреты фокусов. Я знал, как создать иллюзию.
Артур Кларк как-то сказал: «Любая достаточно продвинутая технология неотличима от магии»[5]5
Arthur C. Clarke. Profiles of The Future, 1961 (Третий закон Кларка).
[Закрыть].
Волшебные результаты Apple и других компаний FoE только кажутся волшебными. На практике это сочетание определенных сил и энергии, которые логически и рационально ведут к конкретным результатам. Они кажутся магией, потому что у нас нет качественной модели, объясняющей эти силы и то, как с ними работать.
В этой книге вы найдете такую эволюционную модель, которая расширяет действующие модели достижения успеха в бизнесе и объясняет, что в них упущено или проигнорировано.
Этот путь не обещает быть легким. Понять принципы не так уж сложно – сложно их адаптировать и применить. Для этого вам потребуется пересмотреть свое мнение относительно того, как достигаются результаты. Возможно, вам придется переубеждать других консультантов, сотрудников, даже топ-менеджеров компании или инвесторов.
Современный мир переживает структурные изменения, тектонические сдвиги в принципах участия и механизмах действия. Какую бы область мы ни взяли – политика, образование, окружающая среда, бизнес, – все находится в движении. Больше не осталось островков стабильности. Мы уже не можем руководствоваться картами, которые верой и правдой служили нам для навигации в этом мире.
Когда знакомый нам мир наполнился хаосом и неопределенностью, первым естественным порывом было вернуться к удобным инструментам, которые не подводили до того. Вполне объяснимо стремление еще старательнее делать то, что работало раньше, следовать прежним правилам, даже имея огромный объем данных, с которым невозможно справиться старыми способами. Куда ни глянь, все предлагают вернуться к основам, к тому, что было эффективно в «старые добрые времена». Именно поэтому не так-то просто перестроиться на новый образ мышления.
Но как бы сложно ни было, разве у нас есть выбор? Можно ли полагаться на то, что было эффективным в прошлом, но подводит сегодня? Перефразируя известное наблюдение Эйнштейна, можно утверждать: «Серьезные проблемы невозможно решить на том же уровне сознания, на котором они возникли». Или, как говорят, «если делать то же, что всегда, то и результаты будут такими же, как всегда». Я уверен, что именно в моменты, когда мир погружается в хаос, нужно собираться с духом и делать шаги, на которые не решались раньше. Самое время подумать над тем, от чего мы отказывались в прошлом. В этом и есть суть магии – делать то, что другие считают невозможным.
