Текст книги "СПИН-продажи. Практическое руководство"

Автор книги: Нил Рекхэм

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Сегментация профессиональных усилий продавца в зависимости от отношения к ценности

Клиенты, ориентирующиеся на внешнюю, внутреннюю и стратегическую ценность, требуют вложений в продажи – времени, сил и средств – разного уровня. Но в этом кроется нечто большее – клиенты каждого типа требуют применения различных стратегий продаж и совершенно разных навыков и умений в продажах.

Рис. 1.3. Ценность для клиента и три способа продаж

Как показано на рис. 1.3, для покупателей каждого типа существует соответствующий способ продаж, который наилучшим образом отвечает требованиям данного покупателя к созданию ценности. Мы постарались использовать знакомые термины для описания этих трех способов. Но обратите внимание – при употреблении общеизвестных названий возникает проблема. Дело в том, что у большинства читателей уже сложилось свое представление об их значении. Между тем, каждый из трех обсуждаемых способов продаж обладает своеобразными характеристиками, которые не вписываются в привычное определение этих терминов. Несмотря на то что определения «операционные продажи» и «консультационные продажи» используются уже лет 20, здесь мы применяем их для обозначения ряда навыков и стратегий, к которым продавцы прибегают в процессе работы с клиентами. Мы посвятим целую главу каждому способу продаж, но для начала приведем краткое описание каждого из них.

Операционные продажи – это набор навыков, стратегий и процессов продаж, которые наиболее полно отвечают потребностям покупателей, ориентирующихся на внутреннюю ценность товара. Такие покупатели считают, что поставщики – это легкозаменяемый предмет потребления, и интересуются в большей степени или исключительно ценой и удобством приобретения товара. С точки зрения такого клиента, в операционных продажах нет никаких дополнительных выгод, которые мог бы создать продавец. Поэтому, например, крупная сеть супермаркетов «Wal-Mart» будет сотрудничать с мелкими поставщиками, но откажется встречаться на постоянной основе с их продавцами.

Представитель «Wal-Mart» прокомментировал это таким образом: «Мы бы предпочли, чтобы их [продавцов] оклады и комиссионные не были заложены в цену на товар. Почему мы должны платить за то, что отнимает у нас время и ничего не дает взамен?» Главный вопрос в операционных продажах формулируется так: каким образом уменьшить затраты на процесс реализации и осуществить простую и надежную для клиента сделку?

Как мы увидим в следующей главе, из-за стремительных перемен в мире бизнеса все большему числу организаций-поставщиков приходится впервые сталкиваться с суровой реальностью операционных продаж. Сейчас к подобной практике прибегают уже не только обычные поставщики промышленных товаров. Профессиональные работники сферы услуг, такие как юристы, бухгалтеры, консультанты и врачи, которые даже не предполагали, что их услуги станут товаром, раскупаемым «быстро и со скидкой», обнаруживают, что увеличивается процент клиентов, желающих приобретать их сервис посредством операционных продаж. Для большинства торгующих организаций операционные продажи – это слабая ответная реакция в отчаянной и безуспешной попытке предотвратить снижение маржи и устоять перед натиском все более настойчивых требований клиентов, ориентирующихся на внутреннюю ценность товара. Однако так ведут себя далеко не все. Как мы увидим в главе 4, некоторые продавцы приняли на вооружение стратегии, позволяющие им не только выжить в мире операционных продаж, но даже активно обновляться и процветать.

Консультационные продажи – это комплекс навыков, стратегий и процессов продаж, которые лучше всего подходят для работы с клиентами, ориентирующимися на внешнюю ценность товара. Эти клиенты требуют профессиональных усилий со стороны продавца, создающих новую ценность и предоставляющих дополнительные выгоды, которые выходят за рамки самого товара, и готовы за них платить. Для подобных операций необходимы продавцы, которые сблизились с клиентом и глубоко понимают проблемы его бизнеса. Как мы увидим в главе 5, консультационные продажи невозможны без обоюдного вложения времени и усилий как со стороны продавца, так и со стороны клиента. Для таких продаж способность выслушать клиента и вникнуть в его нужды становится более важным навыком, чем умение убеждать, а креативность оказывается важнее, чем знание товара. В консультационных продажах роль продавцов заключается в том, чтобы создать ценность тремя основными способами.

• Помочь клиенту по-новому взглянуть на свои проблемы, а также на свои возможности.

• Помочь клиенту найти новые, более удачные пути решения своих проблем, чем те, которые он нашел бы самостоятельно.

• Защищать интересы клиента перед организацией-поставщиком и при этом обеспечивать своевременное распределение ресурсов для воплощения в жизнь подобранных специально для клиента уникальных решений, отвечающих его особым потребностям.

Все это требует от продавца особых навыков и умений, поэтому очень трудно найти хороших специалистов для консультационных продаж. Организации, стремящиеся развивать эти торговые операции, могут легко стать заложниками высокооплачиваемых продавцов-«звезд». Поэтому, как мы увидим в следующих главах, все чаще используются средства диагностики, процессы продаж и информационные системы, позволяющие не только «звездам», но и простым смертным успешно вести консультационные продажи, которые становятся все сложнее.

Партнерские продажи представляют собой набор навыков, стратегий и процессов, позволяющих наиболее эффективно работать со стратегически важными клиентами, которые требуют от своего ключевого поставщика создания ценности на исключительном уровне. В партнерских продажах и товар, и продавец отходят на второй план.

Важнейшая функция партнерских продаж заключается в том, чтобы использовать все имеющиеся у компании-поставщика средства для того, чтобы способствовать стратегическому успеху покупателя. Даже целый отдел продаж, не говоря уже об одном продавце, не способен установить или поддерживать партнерские отношения. Начало подобных связей всегда закладывается на очень высоком уровне организации.

Такие продажи тесно связаны со стратегией клиента и обычно осуществляются командами, состоящими из представителей различных отделов каждой из компаний-партнеров. Партнерские продажи можно назвать постоянным пересмотром и уточнением границ между поставщиком и клиентом. Часто в подобные отношения вовлечены сотни людей с каждой стороны, и очень трудно, а порой вообще невозможно, определить, где начинаются и где заканчиваются собственно продажи. В главе 6 мы подробно рассмотрим, как устанавливаются успешные партнерские отношения. Поскольку подобные операции требуют больших затрат и должны применяться очень избирательно, мы также рассмотрим предпосылки, которые помогут определить, есть ли шансы на успех у тех или иных подходов.

На рис. 1.4 показано, как три способа продаж связаны с идеей обоюдного вложения ресурсов поставщиком и заказчиком.

Рис. 1.4. Вложения с целью добавить ценность посредством профессиональных усилий продавцов

Операционные продажи уменьшают объем ресурсов, которые выделяются на ведение продаж, так как покупатели не видят ценности в усилиях продавцов или не желают за них платить. Таким образом, операционные продажи создают ценность путем сокращения затрат и облегчения процесса приобретения товара, при этом ни одна из сторон не делает больших вложений в сам процесс покупки или продажи.

Консультационные продажи увеличивают ресурсы, направляемые на профессиональные усилия продавцов, в соответствии с готовностью клиента тратить время и силы на процесс приобретения товара. Консультационные продажи создают новую ценность за счет способности продавца обеспечить клиента необходимой информацией, изменить товар в соответствии с его запросами и оказать помощь в вопросах, выходящих за рамки непосредственной эксплуатации товара. Клиент, в свою очередь, во время процесса продажи тратит время на то, чтобы ввести поставщика в курс своих потребностей и проблем. Таким образом, обе стороны вкладывают в процесс покупки и продажи больше усилий и ресурсов, чем в операционных продажах.

Партнерские продажи предполагают, что в процессе совершения сделки будет задействован максимальный объем ресурсов. Как поставщик, так и клиент прилагают большие усилия, чтобы изменить свои отношения и установить такое сотрудничество, при котором создается новая ценность на очень высоком уровне.

Если же поставщик и клиент вкладывают неодинаковые средства и ресурсы, то, как показано на рис. 1.4, это чревато для продавца убытками, если он выделяет слишком много средств на процесс реализации, и риском – если выделено недостаточно средств.

Непоправимые ошибки

Со времен Юлия Цезаря, обдумывая сложные проблемы, люди для удобства разбивают объект размышления на три части. Но выигрываем ли мы что-нибудь, разделяя операции по продажам на три категории: операционные, консультационные и партнерские? Разве большинство компаний не живет припеваючи, просто классифицируя своих клиентов по размеру их бизнеса? Какие преимущества дает дифференциация потребителей исходя из их отношения к создаваемой ценности? Мы уверены, что для любого продавца, который хочет выжить в условиях конкуренции, альтернативы не существует. Если усилия, которые вы прикладываете, чтобы создать ценность товара, не будут соответствовать потребностям вашего клиента, ваши продажи сойдут на нет. Приведем несколько характерных примеров, которые иллюстрируют нашу мысль.

Некая компания, производитель упаковочных материалов, работала в условиях, когда 90 % клиентов ориентировались на внутреннюю ценность товара и покупали его в процессе операционных продаж. Эта компания теряла свои позиции на рынке, поскольку ее затраты были немного выше, чем затраты конкурентов. Руководство постановило, что наилучшим выходом из положения будет реорганизация отдела продаж. Торговых представителей решено было заменить «консультантами по упаковке», задачей которых было придать дополнительную ценность товару, ориентируя клиентов и предоставляя им консалтинговые услуги.

Прямые капиталовложения в усовершенствование отдела продаж, включая затраты на переобучение продавцов и их подбор, а также на разработку новой маркетинговой стратегии и прочие сопутствующие мероприятия, превысили 10 млн долларов. Но эксплуатационные расходы преобразованного отдела продаж росли как на дрожжах. Затраты на подготовку каждой сделки по продажам равнялись в среднем 890 долларам. Издержки на приобретение каждого нового клиента составили примерно 112 тыс. долларов, намного превысив средний размер доходов за весь период работы с клиентом. Как и следовало ожидать, эта стратегия привела к катастрофе. Клиенты не нуждались ни в какой помощи или советах и не были готовы ни к каким дополнительным расходам. Для них имела значение лишь внутренняя ценность товара. Им нужен был упаковочный материал и только, и лишь за него они были готовы платить. Эти клиенты привыкли покупать товар в процессе операционных продаж, а производитель создал высокозатратную стратегию консультационных продаж. Неудивительно, что вскоре эту компанию купил по бросовой цене ее главный конкурент, который снизил стоимость продаж и организовал операционные продажи, соответствующие потребностям клиента.

Небольшая консалтинговая компания разработала ряд новых продуктов, которые были предназначены для повышения эффективности работы ее клиентов. В соответствии со своим профилем, эта фирма не держала в своем штате продавцов. Зато ее консультанты плотно сотрудничали со своими клиентами с целью определить их потребности и предложить решения, наилучшим образом им отвечающие. Иными словами, они вели классические консультационные продажи. Видя в своих последних продуктах возможности для расширения рынка, компания наняла другого исполнительного директора, который ранее работал в сфере разработки комплексного программного обеспечения.

Новый директор пришел в ужас от длины цикла продаж и от того, что развитие бизнеса предполагает использование услуг дорогостоящих консультантов. Он отстранил консультантов от участия в процессе прямых продаж. Взамен он организовал продажи по телефону и нанял продавцов, работающих за комиссионные, при этом жестко сокращая затраты. Была поставлена насущная задача – расширение рынка продаж. Продавцы получили указание «совершить сделку и двигаться дальше» и не тратить напрасно время на то, чтобы вникнуть в потребности клиента и его бизнес.

Под руководством этого директора количество контрактов, заключенных с новыми клиентами, возросло в четыре раза, в то время как расходы на заключение каждого договора сократились более чем наполовину. Он успешно организовал низкозатратный отдел продаж с широким охватом рынка, ведущий операционные продажи. К несчастью, клиенты компании, в особенности те, которые приносили ей самую высокую прибыль, ориентировались, прежде всего, на внешнюю ценность и покупали товар в процессе консультационных продаж. Они были готовы хорошо платить за товар, который был приспособлен к их потребностям, и за способность вникнуть в их деятельность, которую компания проявляла в прошлом. Поэтому, когда новый руководитель повернул дело по-своему, многие из этих клиентов перешли к конкурентам, так как продавцы фирм-соперни-ков создавали дополнительную ценность, продолжая оказывать необходимые им услуги.

Компания начала терять клиентуру и вскоре решила, что, чем окончательно лишиться покупателей, лучше уж расстаться с исполнительным директором. Вернувшись к своей прежней высокозатратной модели создания ценности, отвечающей ожиданиям клиентов, компания смогла частично восстановить прежний уровень доходов.

Компания по производству тары в течение многих лет поддерживала отношения с крупной пищевой компанией, поставляя ей не только обычную упаковку, но и емкости, специально предназначенные для нужд заказчика, а также предоставляя консультации по дизайну. Взаимоотношения были стабильными и взаимовыгодными.

Однажды клиент спросил, не заинтересует ли поставщика совершенно иная форма отношений, в которых производитель тары будет участвовать в работе производственного отдела пищевой компании, и они разделят риски при совместной разработке кардинально нового вида упаковки. Сотрудники отдела реализации не обладали полномочиями принять или отвергнуть это революционное предложение и передали его высшему руководству своей компании. «У нас нет соответствующего оборудования, для того чтобы вместе с ними заниматься производством, – ответил исполнительный директор. – Мы не производственная компания, а эта идея о совместной разработке кажется очень рискованной. Но, в то же время, этот клиент важен для нас, поэтому давайте предложим им дополнительную помощь при проектировании и разработке».

К их удивлению, клиент отклонил это предложение и сообщил, что уходит к новому поставщику. В течение полугода президент и команда управленцев компании, которая стала новым поставщиком, совместно с руководством пищевой компании разрабатывали новую стратегию раздела рисков. Новый поставщик договорился с клиентом о том, что возьмет в свое полное управление производственную линию пищевой компании, а группа специалистов, в которую войдут представители отделов развития обеих компаний, займется новаторскими концепциями по упаковке пищевых продуктов. Клиент нуждался в таких отношениях с поставщиком, которые бы создавали стратегическую ценность. Прежний подрядчик не мог предложить подобную модель, так как был ограничен рамками консультационных продаж. Когда появился новый поставщик, который понял, как организовать партнерские продажи на высоком уровне, многолетние отношения с прежним поставщиком были бесповоротно разорваны. Компания по производству тары недавно сообщила о значительном ухудшении своих показателей и о проведении крупной реструктуризации.

Такие случаи и сотни подобных показывают, насколько губительным бывает стремление организовать продажи, исходя из одного способа создания ценности, в то время как ваши клиенты нуждаются совершенно в другом. Ни большой опыт продаж, ни разнообразие умных стратегий, ни предложения хорошей цены не могут заполнить брешь, если поставщик не скорректирует свою работу в соответствии с потребностями клиентов. Отдел продаж не может кардинальным образом изменить клиентуру и заставить потребителей, приобретающих товар в процессе операционных сделок, согласиться на консультационные продажи. Конечно, эффективные продажи могут несколько улучшить положение, но это – очень тяжелый труд. В эпоху, когда клиенты не только рассчитывают получить больше ценности, чем раньше, но также все чаще имеют четкое представление, чего именно хотят, чрезвычайно важно приводить создаваемую ценность в соответствие с их потребительскими запросами.

Все клиенты – будь то крупные фирмы, мелкие компании или просто частные лица – серьезно пересматривают свои требования к ценности. Понять, в какую сторону они меняются, означает сделать первый шаг к осмыслению того, что требуется для подготовки квалифицированных продавцов, которые в состоянии успешно создавать ценность. В следующей главе мы рассмотрим, как изменение запросов влияет на новый мир покупок и на решения покупателей.

Глава 2
Новый мир покупок. Как ценность влияет на принятие решений о покупке

Несколько лет назад авторы этой книги работали с группой руководителей высшего звена из разных отраслей производства и проводили небольшой эксперимент – тест на словесные ассоциации. Мы задавали вопрос: «Какое определение приходит вам в голову при упоминании слова маркетинг?» Обычно следовали такие ответы: «энергичный», «задающий тон», «стратегический» и «мощный». Затем мы спрашивали тех же руководителей, какими словами они могут описать закупки. И получали такие характеристики: «скучные», «однообразные», «беспроблемные», «механистичные», «игра по правилам» и «нечто второстепенное». Не самый динамичный и привлекательный образ для операций, на которые в средней корпорации уходит больше средств, чем на все остальные виды деятельности вместе взятые. К сожалению, эта бесславная репутация в целом заслуженна. Еще не так давно человек, которому вменялось в обязанность читать журналы учета закупок, мог причислять эту повинность к категории жестоких наказаний. На соответствующих лекциях в школах бизнеса никогда не бывало аншлага; мало кого из менеджеров радовала перспектива длительной работы в отделе закупок, а высшие руководители редко занимались обсуждением вопросов, связанных с этой областью бизнеса.

Времена изменились. В последние несколько лет на сферу закупок стали смотреть совсем по-другому. Сегодня немногие высшие руководители прибегнут к таким эпитетам, как «рутинный» или «скучный». Подобный поворот во взглядах поднял закупки в большинстве корпораций на высокий уровень и сделал их стратегически важным видом деятельности. Он помогает переосмыслить отношения между продавцами и покупателями и ведет к новым способам отбора поставщиков и работы с ними. Фактически закупки изменяют способы ведения бизнеса во всем мире. Новые тенденции, возникшие в этой сфере, настолько сильны, что они трансформировали все аспекты продаж. В ответ на эти перемены ведущие компании пересматривают свою систему продаж и по-новому осмысливают само назначение продавцов. Закупки становятся интересным и динамичным рычагом перемен. Даже некогда смертельно скучные статьи в специализированных журналах вдруг засверкали по-новому.

Мы не предлагаем вам нагрузиться кипой специальных публикаций и с головой уйти в них во время ближайшего отпуска. Но если вы в последнее время нечасто задумывались о сфере закупок, вас ждет немало сюрпризов. Вашему вниманию представят разбор конкретных примеров, в котором критикуются прежние, традиционные, отношения между продавцом и покупателем, сложившиеся еще в незапамятные времена, когда эта сфера деятельности едва только появилась. Вас заинтригуют новаторскими статьями о современных теориях закупок. Вам бросят вызов, описав сложные модели приобретения товаров и предложив множество интересных идей, будоражащих воображение. Вас огорошат новыми красочными терминами. Авторы предупреждают о скрытых издержках, говорят о вреде, который приносит беспорядочность в приобретении, и утверждают, что мы живем в эпоху «безопасных закупок» и «единобрачия поставщиков».

В этом мире ведутся разговоры о стратегических закупках, партнерских отношениях и проблемах управления каналами поставок. Покрутитесь сегодня в офисах крупнейших корпораций и вы увидите, что на управление затратами, качеством, а также на вопросы доставки при закупках теперь смотрят совершенно иначе. В большинстве команд высшего менеджмента этим проблемам придается огромное значение. Зачинщиками перемен стали новые молодые руководители. И, как неизбежное следствие коренных преобразований, по коридорам корпораций барражируют легионы консультантов, помогающих придать новую значимость операциям, которыми ранее пренебрегали, с тем, чтобы поспособствовать резкому улучшению итоговых показателей. Закупки изменились, и продажам уже никогда не быть прежними.

Это новая энергия закупок создала беспрецедентные изменения в продажах на уровне «бизнес-бизнес». Кардинальные изменения в отношениях между покупателем и продавцом теперь стали, скорее, нормой, чем исключением. Сейчас очень интересное время для тех, кто работает в сфере закупок, между тем, у продавца последние процессы вызывают не столько интерес, сколько замешательство и страх. Вам с тревогой расскажут, по меньшей мере, о тысячах утраченных возможностей что-либо продать. Пять лет назад у корпорации «Xerox» было 18000 поставщиков, а сегодня их уже менее 500. В корпорации «Ford» это число изменилось, соответственно, с 75000 до 5000. Во всех отраслях экономики безжалостно урезается число поставщиков, с которыми продолжают вести дела. Одна корпорация, которая два года назад работала с 30 банками, теперь имеет дело лишь с семью и в дальнейшем намерена свести это число к трем. Средняя компания из списка 500 крупнейших компаний журнала «Fortune» сократила число своих подрядчиков наполовину и планирует дальнейшее сокращение, на 25–35 %, в течение ближайших двух лет. Это привело к сокрушительным последствиям.

Типичным примером стал бизнес по распространению журналов. Пару лет назад розничные торговые сети, где и продается большинство печатной продукции, начали сокращать число дистрибьюторов, с которыми они сотрудничали. К примеру, сеть супермаркетов «Wal-Mart» уменьшила число поставщиков в свою сеть с 280 до 3. Другие розничные торговые сети также перешли на подобную практику. В результате через полтора года число распространителей журналов в Соединенных Штатах уменьшилось с 300 до 50. А ведь многие из этих исчезающих компаний имели долгие деловые отношения с розничными торговыми сетями.

В каждой отрасли есть свои истории о том, что случилось с теми надежными, прочными и, как казалось, непоколебимыми деловыми отношениями, которые существовали в течение десятилетий. Внезапно, без предупреждения, партнеры отказывались от отношений, столь удобных для продавцов и приносивших им стабильный доход. Партнеры предпочитали объявлять открытый конкурс и заключали контракты с победителем. Отношения стали нестабильными, и, учитывая тенденцию к сокращению числа поставщиков, продавцам становится все труднее найти новые возможности.