Текст книги "СПИН-продажи. Практическое руководство"

Автор книги: Нил Рекхэм

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Нил Рекхэм Джон Де Винсентис
Продажи. Искусство создания и сохранения потребительской ценности

Neil Rackham, John R. DeVincentis

RETHINKING THE SALES FORCE

REDEFINING SELLING TO CREATE

AND CAPTURE CUSTOMER VALUE

McGraw – Hill

Автор предисловия к русскому изданию Владимир Соловьев, управляющий партнер компании «Business Training Russia»

Книга впервые была опубликована McGraw-Hill, 1221 Avenue of the Americas, New York, New York 10020, USA.

Все права защищены.

Перевод – Андрей Нестеров

Издано при содействии компании «Business Training Russia», www.btrus.ru

© 1999 by The McGraw-Hill Companies, Inc.

© Студия Apt. Лебедева, дизайн обложки, 2008

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2007

© Претекст, 2008

Предисловие к русскому изданию

Вам может показаться, что эта книга – лишь продолжение бесконечной череды красочных изданий, посвященных проблемам продаж, которые заполонили полки книжных магазинов. Разве можно придумать что-то новое в таком деле, как продажи?

На эту тему написано уже множество книг, причем основные идеи в них остаются неизменными на протяжении десятилетий. Цель процесса продажи, образ «идеального» продавца, методики завоевания и удержания клиентов – всё эти вопросы, казалось бы, давно и хорошо изучены. Однако стремительное развитие рынка, появление множества почти неразличимых и конкурирующих друг с другом товаров, общедоступность моментально распространяющейся информации вынуждают современные компании функционировать в абсолютно новых и довольно жестких условиях. Появились и быстро развились новые многочисленные формы реализации продуктов и услуг – произошла «софтизация» бизнеса посредством Интернета, обрели большую рыночную силу системы оптовой и розничной дистрибуции, успешно решающие задачи покрытия рынка. Руководители крупнейших корпораций засомневались в целесообразности содержания традиционных отделов продаж, которые требуют значительных расходов при минимальной отдаче, поскольку они не обеспечивают существенного прироста прибавочной стоимости. Многие задачи, решение которых обычно возлагалось на продавцов, сегодня уже стали неактуальными, так как большая часть клиентов, как правило, располагающих всей необходимой информацией для сделки, предпочитает минимизировать контакты с продавцами. А некоторые «сети» уже начинают требовать плату за встречу с закупщиком, устанавливая повременные ставки за визит.

Несколько десятилетий назад Нил Рекхэм представил революционную концепцию продаж «SPIN», в которой разделил продажи на «простые» и «сложные», вывел невероятно эффективную последовательность вопросов, задаваемых клиентам с целью формирования их потребностей, и в целом на 180 градусов повернул отношение к таким темам, как «Исследование потребностей», «Работа с возражениями», «Завершение сделки» и др. Сегодня его идеи легли в основу построения системы продаж в большинстве современных корпораций. Многие корпорации создали свои системы работы с потребностями клиентов, но большинство из них воспользовалось результатами грандиозного исследования Рекхэма, начатого в 1970-е годы и завершившегося изданием его революционной книги «SPIN® Selling» в 1988 году.

Бюджет исследования Рекхэма составил 30 млн долларов, 30 исследователей изучили 35000 сбытовых контактов ведущих мировых компаний, включая «Xerox» и «IBM», в 20 странах мира. Нил Рекхэм впоследствии говорил, что нет смысла продолжать исследования в данной области, ибо процесс продажи уже досконально изучен, а если что-то и осталось неохваченным, то для дальнейших изысканий в этой сфере потребуются уже сотни миллионов долларов, но ни одна из крупнейших корпораций в мире пока не готова инвестировать такие средства в подобный проект.

Так или иначе, технология «SPIN» завоевала прочные позиции практически во всех компаниях. Многие публикации и тренинги, посвященные продажам, в меньшей или большей степени используют результаты исследований Нила Рекхэма. Естественно, если многие компании с успехом применяют эту эффективную технологию, то она становится нормой, стандартным инструментом в арсенале современного менеджера по продажам. Но если все одинаково хорошо овладеют одним и тем же оружием, то одолевать врага в конкурентной борьбе будет все сложнее. Именно поэтому так необходимы в области продаж новые технологии, концепции и инструменты.

Понимая это, Нил Рекхэм как специалист в области продаж не останавливается на достигнутом, выдвигая новую интереснейшую концепцию. В предлагаемой читателю книге он представляет свой новый подход к процессу организации продаж, сформированный благодаря собственной многолетней практике продаж, дару наблюдателя и прекрасного аналитика.

С новой концепцией Нила Рекхэма я познакомился во время конференции в Москве в 2004 году, и она полностью изменила моё традиционное представление о продажах. В дни пребывания Рекхэма в Москве мне посчастливилось обсудить с ним его новый подход к продажам. Я задавал ему множество вопросов и всё больше и больше проникался его идеями.

Эти идеи были успешно апробированы в моей компании в 2005 году, когда мы начали процесс преобразования работы с клиентами. После встречи с Нилом Рекхэмом и изучения его книги «Rethinking the Sales Force» в оригинале я подумал, что как было бы замечательно познакомить с ней нашего отечественного читателя. И вот уже издательство «Претекст» издаёт её в России.

Уверен, что книга вдохновит вас, дорогие читатели, на усовершенствование организации процесса продаж в вашей компании. Идеи этой книги действительно новы и применимы на практике. Их подробное и ясное описание, сопровождаемое многочисленными примерами и пояснениями, поможет вам создать концепцию «новых продаж» в вашей коммерческой деятельности. Внимательно изучая книгу «Продажи: новое мышление», вы сумеете найти много практических рекомендаций, которые позволят вам иначе взглянуть на процесс продаж в вашей компании. Разумеется, для того чтобы проникнуться идеями Нила Рекхэма и внедрить его концепцию в своей компании, вам придется не раз перечитать эту книгу. Но мы готовы вам помочь в этом увлекательном процессе, а наши эксперты будут рады вас поддержать своими консультациями.

Все мы прекрасно знаем, как быстро меняется современный бизнес, вследствие чего отношения между продавцами и закупщиками выходят на другой качественный уровень. Каждый день мы, руководители компаний любой отрасли, задаем себе одни и те же вопросы: «Почему старые методы продаж становятся неэффективными?», «Почему менеджеры по продажам не могут продавать больше?», «Сколько средств надо тратить на процесс продаж – больше или меньше?», «Чего хотят клиенты?», «Почему они выбирают конкурентов?», «От чего зависят их потребности?», «Какие ценности, содержащиеся в предложении моей компании, перевешивают «чашу» цены?», «Какую стратегию продаж выбрать компании?», «Как сделать процесс продажи эффективным?» И именно на эти вопросы подробно и доходчиво отвечает данная книга!

Новая книга Нила Рекхэма – прекрасный повод для размышления на тему: «В чём я вижу добавленную ценность работы нашего отдела продаж для клиентов». Компании, даже вполне преуспевающие, которые не хотят замечать происходящих перемен, могут заплатить за свой консерватизм потерей клиентов, рынка и, как следствие, неминуемым крахом.

«Продажи: новое мышление» – это прекрасный источник для переосмысления своих подходов к процессу продаж с учетом новых реалий рынка, предназначенный топ-менеджерам российских компаний и другим специалистам в области сбыта продукции и услуг. Книга также может быть полезна всем, кто заинтересован в совершенствовании процесса продаж в своей компании.

Желаю вам приятного, полезного и увлекательного чтения, новых идей и успехов в вашем бизнесе!

Владимир Соловьев,

управляющий партнер компании «Business Training Russia»

От авторов

Сегодня продавцы оказались меж двух огней. С одной стороны, иной стала психология потребителей – они совершенно иначе подходят к процессу совершения покупки. С другой стороны, компании, в которых работают продавцы, также претерпели изменения: они стали меньше, провели реструктуризацию, сократили расходы. Традиционные границы между различными операциями, например, между продажами и маркетингом, оказались размытыми. Продавцам приходится работать с большим количеством продуктов торговой линейки, которые вводятся на рынок очень быстро, имеют очень короткий жизненный цикл и меньше конкурентных преимуществ.

Директора предприятий и вице-президенты по продажам, с которыми нам приходилось работать, находились в замешательстве, чувствуя, что существующие модели и методы ведения продаж не годятся для новых рыночных условий. Решая подобные проблемы в различных – крупных и мелких – компаниях, мы прояснили собственные взгляды благодаря сотням людей, которые нашли время поделиться с нами своим мнением, поговорить и поспорить. Мы очень многим обязаны этим людям, и эта книга является результатом осмысления тех знаний и представлений, которыми они с нами так щедро делились.

В особенности хотелось бы поблагодарить Кристин Баклин, главу отделения компании «McKinsey» в Лос-Анджелесе, которая помогла сформировать и уточнить наше представление о каналах создания продаж. Благодарим Таню Рандери, повторившую безупречное исследование, проведенное ранее для другой книги Нила Рекхэма. Спасибо Энн Робертсон и ее команде, которые координировали изыскательскую работу и собирали информацию о конкретных примерах из жизни для этой книги, а также предоставили нам необходимые фактические данные. Благодарим Уолта Зиглински и Ричарда Раффа из компании «Huthwaite», которые читали первые главы рукописи книги и предлагали свои поправки. Спасибо Ренате Нили за маркетинг этой книги. Трип Ливайз из компании «Free Markets On Line» сообщил нам полезную информацию об операционных продажах, а Лиз Вебстер помогла нам на начальном этапе осмыслить понятие «каналы создания ценности».

Стефани Стокер готовила иллюстрации к книге, корректировала и согласовывала черновые варианты текстов, в целом оказав нам огромную поддержку. Йо Линч взяла на себя неблагодарную задачу составления алфавитного указателя и проверки библиографических списков.

Наконец, мы многим обязаны Аве Абрамович. Обладая опытом маркетинговых исследований и продаж, она убедила нас пересмотреть некоторые части текста, что пошло книге на пользу. Кроме того, она консультировала нас по юридическим вопросам. Было очень приятно общаться с юристом, который понимает, чего мы хотим достичь на всех уровнях – от неуловимой идеи до тривиальной орфографии. Деннис Манкин, тоже юрист, оказывал неоценимую помощь и поддержку на протяжении всего проекта. Ава и Деннис во время наших длинных писательских сессий брали на себя тяжелый труд присматривать за Капо, Дигби и Диггори, которые до сих пор не понимают, из-за чего затеялся весь этот сыр-бор.

Глава 1
Продажи: новый подход. От уведомления о ценности к созданию ценности

Представим, что некий служащий по имени Рип Ван Винкл уснул на рабочем месте 30 лет назад, а проснулся только сегодня. Оглядевшись спросонья вокруг, он с трудом узнал родную компанию. Ван Винкл переходит из комнаты в комнату и трет глаза, разглядывая причудливые новые механизмы и незнакомые устройства. Но как ни поражен Рип этими новшествами, вскоре он замечает вещи, еще более странные. «До чего все изменилось», – бормочет он. Производственные помещения теперь больше походят на лаборатории, чем на цеха, которые он помнит. В них нет ни грязных масляных пятен, ни угольной пыли. Исчезли горы полуфабрикатов и запчастей. Однако самые большие перемены произошли не в технологиях производства и не во внешнем виде помещений, а в организации рабочей силы. Нет больше длинных рядов поденщиков, выполняющих монотонные, повторяющиеся операции. Не видно ни одного специалиста по контролю качества. Где руководители, отдающие распоряжения? Кто исполнитель, а кто начальник? Вместо старой, хорошо знакомой иерархической структуры, с ее указаниями и контролем исполнения, действуют команды, и кажется, что люди в них самостоятельно принимают решения. Все проблемы обсуждаются сообща. В этом – разительное отличие от производства былых времен: раньше разговоры в цехах были запрещены. Никто не простаивает в ожидании инструкций. Даже сама суть работы изменилась до неузнаваемости.

У Ван Винкла не укладываются в голове все эти нововведения, и он решает взглянуть на что-то более привычное. Он отправляется в машинописное бюро, но тут же обнаруживает, что того больше не существует. Рип пытается найти некоторые другие отделы, но повторяется та же история. Везде новые технологии, новые процессы и, самое главное, кардинально иной подход к самой организации труда. Везде? Не совсем. Отдел продаж, в котором он когда-то работал, остался таким же, каким был 30 лет назад, когда Рип Ван Винкл уснул. Разумеется, у большинства сотрудников сейчас есть ноутбуки, но вся эта техника, скорее, для антуража и мало используется по назначению. В отделе продаж появились женщины. Теперь торговыми агентами работают не только мужчины, как в его времена. Однако в основном все по-прежнему. Отдел продаж, как и раньше, структурирован по трем направлениям: небольшие региональные клиенты, более крупные покупатели, ограниченное число гигантов национального масштаба – точное описание структуры организации, которая существовала в тот момент, когда Ван Винкл впал в летаргический сон.

Ван Винкла вновь принимают на работу. Компания решила предложить ценному сотруднику его прежнюю должность торгового представителя. И вместе со своим новым менеджером Рип берется проанализировать, насколько изменилась система управления продажами за последние 30 лет. Его приятно удивило то, что, в отличие от других областей, процесс продаж оказался легко узнаваемым. Конечно, сейчас линейка товаров намного шире, а отдельные товары действительно усложнились. Заметно ужесточилась конкуренция, и приходится быстрее поворачиваться. Покупатели стали предъявлять больше требований, но Ван Винкл припоминает, что 30 лет назад их так же нелегко было поймать на удочку. Агрессивные методы продаж сегодня официально отвергаются, но даже в прошлом он предпочитал достигать своей цели, находя взаимопонимание с клиентами, а не оказывая на них давление. От него все еще требуют финансовые отчеты, правда, благодаря современным технологиям привирать и оправдываться можно в электронном формате, а не рукописном. Ему платят больше, чем раньше. Но при этом, в отличие от коллег, работающих на производстве, структура оплаты труда которых полностью изменилась, у Рипа Ван Винкла, как и прежде, фиксированный оклад плюс процент от объема продаж. Руководитель отдела дает ему рабочие инструкции, изъясняясь таким понятным языком, что Ван Винклу кажется, будто он и не засыпал. Хотя Ван Винкл и не знаком с выпущенной в 1925 году книгой Эдварда Стронга «Психология продаж», он повторяет ее: «Слава Богу, продажи всегда остаются продажами. Я бы с ними справился, даже если бы проспал еще лет 30».

Перемены на всех уровнях

Между тем, это не совсем так. Область продаж подвергается необратимым изменениям под влиянием чрезвычайно мощных новых сил. Отделы продаж находятся на ранних стадиях кардинальных и глубинных перемен, сравнимых с переменами, начавшимися на производстве 20 лет назад. Если бы Рип Ван Винкл проспал еще пару лет, то, проснувшись, он очутился бы в совершенно другом мире. Более того, его вряд ли снова взяли бы на работу. По некоторым прогнозам, в течение ближайших пяти лет будет упразднена, по крайней мере, половина штата отделов продаж. Процесс продаж полностью преображается. У клиентов, как мы увидим в следующей главе, теперь совершенно другие цели, иначе совершаются покупки, сформировались даже новые представления о том, чего люди хотят получить от отношений купли-продажи. Меняются и компании. Они отказываются от проверенного временем географического принципа работы и старых добрых региональных подразделений.

Раньше в основе сегментации рынка продаж лежал принцип деления покупателей на мелких и крупных, теперь эта модель уже никого не удовлетворяет. Роль и суть системы управления продажами также существенно меняется. Появляется принципиально новый тип менеджеров по продажам. Новые технологии, конечно, также служат одной из главных причин перемен – и реорганизации функций продаж, и совершенно иного стиля общении с клиентами. Кроме того, как мы увидим в четвертой главе, электронная коммерция в эпоху бурного развития возможностей Интернета быстро начинает охватывать не только продажи, но и многие другие аспекты нашей жизни. Но одна из этих перемен перевешивает все остальные. Иным становится сам смысл слова «продажи». Происходит стремительное переосмысление цели продаж.

Переступая порог. Большинство предприятий – подобно компании Рипа Ван Винкла – только начинают ощущать дыхание перемен. Продавцы сегодня пребывают в замешательстве, так как очевидно, что жизнь вскоре преобразится самым решительным образом, но в то же время не совсем понятно, что это будут за преобразования, или какое значение они будут иметь. Некоторые организации уже переступили порог, за которым – новый мир продаж. Работа торговых представителей в этих компаниях была бы незнакома Ван Винклу. Он даже не смог бы назвать их деятельность «продажами». Приведем пример.

Несколько лет назад в компании «Microsoft» продавцы реализовывали большие партии программного обеспечения корпоративным клиентам. Эта была типичная продажа «бизнес-бизнес» («предприятие-предприятие»). Сегодня продавцы «Microsoft» ставят своей задачей создание сети независимых разработчиков решений в сфере информационных технологий, в которую будут – системные администраторы, консультанты, инженеры и специалисты по установке программного обеспечения. И все эти сотрудники будут вести продажи порой во вред конкурентам «Microsoft», а порой на благо им. Стороннему наблюдателю было бы не совсем понятно, что именно они продают и интересы какой компании представляют. В телефонных разговорах с клиентами на тему продаж о компании «Microsoft» или продуктах пакетного программного обеспечения «Microsoft» речь может не зайти вовсе, а если о них и упоминается, то вскользь, а не как о цели звонка.

«Enron» – это энергетическая компания, начавшая свою деятельность с продажи и транспортировки природного газа. Продавцы «Enron» предлагали клиентам такие сложные финансовые инструменты, как опционы, индексированные опционы, обмен обязательств по фиксированной ставке на обязательства по плавающей ставке, опционы на процентную ставку, форвардные контракты. При этом цена товара, валютный курс и другие условия фиксируются в момент заключения сделки. Оказавшись на совещании в отделе продаж компании «Enron», можно было принять торговых представителей не за сотрудников компании по продаже газа и электроэнергии, а за высококлассных финансовых специалистов.

Компания «IBM» отправила команду своих специалистов по продажам в компанию «Monsanto» – сельскохозяйственный и фармацевтический гигант в Сент-Луисе. Что эти специалисты там продавали?

Оборудование «IBM»? Программное обеспечение? Нет, их целью было проведение фундаментальных исследований по составлению генетических карт клеток растений и животных. Окажись вы свидетелем подобных дискуссий, вам вряд ли пришло бы в голову назвать их процессом заключения договоров купли-продажи. А ведь именно благодаря такому сотрудничеству, компании «IBM» удалось подписать контракты на сумму в несколько сотен миллионов долларов.

Чарльз Шваб стал первооткрывателем в сфере телефонных продаж брокерских услуг. Вы можете позвонить в созданную им компанию и договориться с брокером (его должность также называется «торговый представитель»), который будет вести ваши дела. А при желании – подключиться к Интернету и устроить свои собственные торги, а Шваб будет получать процент от заключенных вами сделок. Но при таких операциях нет торговых представителей или других людей, вовлеченных в процесс торговли. Продажи ведутся в электронной форме.

Компания «Applied Materials»- проектирует и производит оборудование для изготовления компьютерных чипов, дающее возможность другим компаниям, таким как «Intel», создавать волшебные маленькие кремниевые микросхемы. Кто продает компании «Intel» это оборудование? Это делают более сотни работников компании «Applied Materials», но не посредством обычных продаж. Инженеры, исследователи, дизайнеры, технические специалисты, бухгалтеры и десятки других специалистов из компании «Applied Materials» ежедневно трудятся вместе с сотрудниками «Intel» на благо «Intel». Если бы сторонний человек попал на совместное совещание этих двух компаний, то ему было бы очень трудно понять, кто какую компанию представляет. Ведь все присутствующие отстаивают интересы обоих предприятий.

И, конечно же, вы не увидите ничего, что Рип Ван Винкл мог бы назвать «процессом продаж». Хотя на самом деле отношения, в которые вступают участники этих совещаний, – это отношения продаж. Старое доброе определение понятия продажи как процедуры, при которой продавец убеждает клиента купить товар или услугу, уже не описывает того, что здесь происходит.

Вне всякого сомнения, в системе продаж начались кардинальные сдвиги. Но дело не в том, что более сложным и многогранным становится сам процесс. И не в том, что ослабевает стремление навязать товар или все активнее внедряются новые технологии. Не в том также, что на смену обособленным продавцам приходят группы торговых представителей. Все это можно назвать лишь симптомами, причины же изменений лежат намного глубже. Продажи сегодня находятся на ранних стадиях глубоких преобразований.