Текст книги "Формула успеха или Философия жизни эффективного человека"
Автор книги: Николай Козлов
Жанр:
Психология
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 14 страниц)
Принцип высшей эффективности гласит: лучший выбор определяется не соответствием стандарту, а лучшим выбором среди возможных альтернатив.
Хорошая книжка? – Хорошая. – Будешь читать? – Не буду. – Почему? – Есть книжка лучше.
Плохая книга? – Плохая. – Выкинешь? – Нет, буду читать. – Почему? – Другого, лучшего занятия сейчас нет.
Очевидно, что просчитывать высшую эффективность можно только тогда, когда величину прибыли или размер потерь можно как-то оценить, когда альтернативы могут быть сравнены и принципиально поддаются счету. Принятый в Синтез-технологии принцип стоимости говорит о том, что в человеческой жизни все чего-то стоит. Бесплатно не бывает ничего: и за действие и за бездействие, и за победу и за поражение, и за друзей и за врагов приходится чем-то и сколько-то платить. С другой стороны, во всем может быть своя прибыль: в действии и в бездействии, в победе и в поражении, в наличии друзей и врагов.
Универсальный бизнесмен ценит то, что имеет, и еще более ценит то, что может иметь.
А конкретно оперировать принципом стоимости помогает предположение об универсальности денежного эквивалента: «Все можно выразить в деньгах», и использующий это предположение универсальный бизнесмен знает цену всему.
Вот, например, вы сегодня без машины, а вам нужно ехать за город в аэропорт. Варианты: вы едете городским транспортом либо звоните и просите подвезти вас кого-то из друзей, что будет минут на сорок быстрее. Притом, что во втором случае вам не надо платить ни копейки, можно ли сказать, что это вариант бесплатный? Естественно, нет: с выручившим вас другом придется расплачиваться все равно, только в другой валюте.
• Скорее всего, его услуга пойдет в зачет ваших услуг ему. Или – заплатите напрямую своим личным временем, что может быть не сорок минут, а часа четыре. И с учетом этого, возможно, более дешевым вы сочтете городской транспорт.
Далее. Чтобы правильно применять в своей жизни и деятельности принцип высшей эффективности, нужно разобраться еще и с тем, что это такое – лучший выбор?
• Если я покупаю автомобиль, обязательно ли мне ориентироваться на BMW последней модели?
Универсальный бизнесмен всегда стремится к совершенству, но из имеющегося выбора выбирает не всегда самые дорогие варианты. Ибо, если принцип наивысшей эффективности соединить с принципом стоимости, мы получим принцип достаточности: чтобы не потратить лишнего, среди лучшего правильно ограничить себя тем, что вам достаточно для ваших задач.
Если ваши возможные партнеры не смогут оценить роскошь настоящих «Rolex», вы можете обойтись простеньким российским «Полетом»: ближайшие десять лет тиканье этих часиков вас во времени сориентирует. Если вы живете пока в малогабаритной советской квартире, вам пока рано покупать мебель, достойную вашего будущего особняка.
И вообще,
Если грязью кидаешь в ближнего,
Бери сколько надо, не хапай лишнего, —
Ты можешь
Свой новый костюм запачкать…
Если хотите, жадность к наилучшему следует ограничить жадностью естественной.
Применительно к покупкам принцип достаточности звучит как: «Бери самое дешевое из самого дорогого». Иногда это то же самое, что самое дорогое из самого дешевого. Но не всегда. Самая дорогая из дешевых магнитол – совсем не самая дешевая из HiFi класса моделей. А вот самые дорогие из относительно недорогих отечественных моделей вполне окажутся сопоставимы (если не вообще идентичны) удешевленным моделям импортным. И разница в цене будет только за «марку».
• За престиж. Резиновые сланцы «Adidas» дороже только за свои три полоски.
Разумный вариант лежит примерно посредине между желанием подстраховаться гарантированным качеством и бережливым стремлением сэкономить.
• И все-таки чуть ближе к дорогому.
Принцип сотрудничестваПринцип сотрудничества («Выиграл – выиграл») говорит нам, что все мы – члены одной человеческой семьи и лучшая деятельность та, которая учитывает интересы всех сторон. Мы должны выигрывать все, соответственно в любом взаимодействии имеет смысл искать возможность выигрыша не только себе, но и другой стороне.
Любой бизнесмен прекрасно отдает себе отчет, что бизнес не считается полем благотворительности, и, нагрев клиента или партнера, можно когда-то очень хорошо разово заработать. Однако платить приходится за все, и тот, кто когда-то выбрал своим принципом и стилем не сотрудничество, а «кидалово», создает вокруг себя такой же лживый мир, рано или поздно встречается с уходом партнеров, предательством друзей и отчуждением близких. Бизнесмен, который заботится об успехе не только своего бизнеса, но и своей жизни в целом, не путает сегодняшние обстоятельства дикого становления российского капитализма с давно выработанным законом цивилизованного бизнеса: «Лучшая сделка та, в которой учтены интересы обеих сторон».
Универсальный бизнесмен хорошо знает, сколько ему стоит война и как его обогащает умно построенное сотрудничество.
Однако все справедливо и наоборот: когда другая сторона ищет выигрыш только себе, универсальный бизнесмен ищет возможность получить из этого и свою выгоду.
На этом основывается принцип делового айкидо: на возможный или реальный удар в свою сторону универсальный бизнесмен умеет реагировать не отпором и ответным нападением, а присоединением и коррекцией, в результате чего энергия противника начинает работать на него.
Неверно думать, однако, что принцип «выиграл – выиграл» есть призыв к беззубому добродушию: не подкрепленный силой лозунг «Ребята, давайте жить дружно!» в жестком мире бизнеса вызовет даже не улыбку, а железный оскал.
Ситуация
Вы руководитель, входите в новый коллектив. Вам в нем не все нравится, но – не торопитесь, начните с подстройки. Правильно, подстроились, почувствовали вас, почувствовали вы. Все хорошо… Можно, находясь в контакте, начинать ведение – и пусть вначале в том направлении, которое коллектив легко поймет и скорее поддержит. Но если вас решили проверить на прочность, будьте к этому готовы: это не плохие и не злые люди, просто им интересно, чего вы стоите как руководитель. Хорошо… Тогда на пробу сил отвечайте соответственно запросу: желающим почувствовать вашу силу устройте аккуратное изнасилование. Все нормально, это штатная ситуация в жизни руководителя: изнасиловали, потом подняли, улыбнулись достойному сопернику и начали строить отношения правильные. Сотруднические. В соответствии с принципом «выиграл – выиграл».
Принцип разумного сотрудничества «выиграл – выиграл» – это то, к чему вы должны прийти в конце концов. А вот каким путем вы к этому придете – вопрос философский. И если кто-то не понимает языка сотрудничества, вам придется с ним разговаривать на языке, ему понятном.
Главное, чтобы в результате у вас было полное взаимопонимание.
Практикум
Не переворачивайте эту страницу. Здесь же и сейчас же перечислите универсальные принципы эффективности, конкретно – запишите их в том порядке и в тех формулировках, которые сразу приходят в голову.
_________________
_________________
_________________
А теперь сравните.
Принцип СИСТЕМНОСТИ – Смысл элемента определяет система, в которую он включен
Принцип РЕЗУЛЬТАТА – Каков сухой остаток?
Принцип ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА – На полшага впереди
Принцип НАПРАВЛЕННОСТИ В БУДУЩЕЕ – Зачем, а не почему
Принцип ОТВЕТСТВЕННОСТИ – Беру на себя
Принцип ВЫСШЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ – Подходящее не есть лучшее
Принцип СОТРУДНИЧЕСТВА – Выиграл – выиграл
Расставьте эти принципы по ранжиру их важности в вашей жизни. На первом месте – самый важный, самый работающий на вас принцип, за ним – по порядку остальные.
____
____
____
Сделали?
А теперь постарайтесь определить, для какой области жизни вы сделали этот ранжир. Это сфера:
Предметные цели в личной жизни?
Предметные цели в бизнесе?
Построение отношений в личной жизни?
Построение отношений в сфере бизнеса?
Если, размышляя об этом, вы еще и поняли, для какой сферы жизни вы не применяли эти принципы, предлагаем вам именно это и сделать. Главные сферы будут по-настоящему освоены вами тогда, когда вы начнете встраивать в них универсальные принципы эффективности, прилаживать эти общие правила к конкретике тех или иных обстоятельств.
Чтобы вам делать это было проще, в следующим главах мы покажем, как это делать можно. Общим лозунгом будет:
ДАЙТЕ МНЕ ПРИНЦИП, И Я ПЕРЕВЕРНУ ЖИЗНЬ!
ДАЙТЕ МНЕ ПРИНЦИП, И Я ПЕРЕВЕРНУ ЖИЗНЬ!
Вот задачка: с одной стороны, универсальные принципы мы знаем, знаниями вооружены; с другой стороны, в реальности наша работа (предположим) нас не устраивает и мы ищем что-то более подходящее. Что ж, у нас великолепная возможность проверки боем: силу наших принципов мы легко увидим тогда, когда они в этой области (поиск работы) смогут подсказать нам что-то действительно дельное.
Хорошо, коротко и по сути: что они умному человеку здесь подсказать могут?
Поиск подходящей работы
Если сегодняшняя работа тебя не устраивает, это еще не повод ее оставлять: пока не нашел лучшую, продолжай работать без кислой мины.
Если сегодняшняя работа тебя устраивает, это вовсе не значит, что тебе стоит на ней оставаться: посмотри, можешь ли найти себе работу лучше, то есть в первую очередь перспективнее.
Тебе нужна работа не та, которая подходит к тебе сегодняшнему, а та, которая сделает тебя нужного. Исходи не из себя сегодняшнего, своих сегодняшних умений и притязаний, а из себя будущего: того, кого ты из себя сделать можешь и в ближайшее время сделаешь.
В студенческие времена я любил ездить в Крым, в археологические экспедиции. Мыс Фиолент, лагерь на берегу моря, работа четыре часа в день, очень загорелые девочки… Но в то конкретное лето руководитель экспедиции встретил меня холодно:
– Вы нас о своем приезде не предупреждали, рабочие нам сейчас не нужны. Впрочем, нам нужен завхоз… (И выжидающе молчит.)
Завхоз? Деньги, учет, кухня… Это то, что я категорически не умею… Понял, ответ готов:
– Хорошо, я согласен.
Почему я согласился? Потому что я знал, что, если я хочу, чтобы не съели меня, мне придется кормить лагерь как следует, и то, что завхозом я быть не умею, значит только то, что быть им я очень скоро научусь.
Как пригодилось мне это в жизни позже!
Какое бы решение ты ни принял, тебе придется за него платить: не меняя работы, ты платишь за это тем, что теряешь возможности обретения опыта, профессионального и личного роста. Меняя работу, ты платишь необходимостью вливаться в новый коллектив, овладевать новой областью жизни, потерей возможности использовать свой прежний опыт.
Выбирая работу – не временную, а всерьез, – ищи не денежную и удобную, а ту, которая послужит ступенькой к следующей, нужной тебе. Которая научит тебя нужным навыкам, даст необходимый опыт.
В поиске и выборе работы всегда держи в виду максимум своей жизни. Каждая новая работа должна продвигать тебя к твоим главным жизненным целям.
Смена работы меняет и тебя, и твою жизнь в целом. В той или иной степени это потеря прежних друзей, утрата привычных возможностей и прощание с прежними ценностями, с другой стороны, это новые друзья, новые возможности и новые взгляды на жизнь. Не забывай и о том, что твой уход системно меняет ситуацию и там, откуда ты уходишь, и чем больше твой личностный и профессиональный вес, тем больше твой уход будет значить.
Иногда это будет тебе на руку, иногда – повод не торопиться.
Будь внимателен, учитывай, что серьезные, системные сдвиги возникают и при куда менее значимых твоих перемещениях: даже твоя новая должность на прежней работе рождает принципиально новые отношения, принципиально новый расклад сил и для тебя, и для других сотрудников.
К поиску работы вообще (и к собеседованиям при приеме на работу в частности) следует относиться, как к отдельному бизнесу: это то, что может дать тебе выигрыши, но пока, по факту, в первую очередь отбирает у тебя время и силы. Соответственно о приобретении результата можно говорить только в том случае, если ты получил нужную работу.
Или если данное собеседование тебя чему-то реальному научило.
Твои объяснения, что ты был прав, но тебя не поняли или что ты не мог быть готовым к тем вопросам, которые вдруг тебе задали на собеседовании, – ничего не стоят. Важен результат: если тебя на работу взяли – ты результат имеешь. Если ты имеешь оправдания, но не работу, ты пока пролетел мимо.
На собеседовании исходи из того, что эти люди тебя хотят и ты им нужен, что твой приход к ним на работу будет для них шагом к успеху. Строй разговор, исходя из их интересов, показывая, чем выгодна и интересна им твоя кандидатура.
Начиная работать, примеривайся не к тому, чтобы состругать с фирмы деньги и свалить, а чтобы принести этой фирме хороший доход и получить с него свою заработанную часть.
И еще про галстук не забудь: он должен быть темнее рубашки, а рубашка – светлее костюма. А то будешь выглядеть, как гангстер, и ни один принцип не поможет…
Сказка о кадровой политике и цивилизованных странах
На некоторой фирме, в некоторой организации, сразу или попозже, поскольку не встроился или потому что расслабился, но вот один из сотрудников начал допускать промахи, ошибки, его работа перестала быть удовлетворительной. Что делать? Делать нечего, плохой руководитель сотрудника – бьет, сильный – поддерживает. Но если это не помогает, далее народная сказка сказывается по традиционному сценарию:
• работника предупреждают,
• потом строго предупреждают,
• наконец, проклиная в душе, делают последнее китайское предупреждение.
После чего, как правило разругавшись, увольняют.
Так вот, в цивилизованных странах, а также на эффективном предприятии поступают по-другому: вам помогают, вам улыбаются и вас поддерживают – до последнего дня. До тех пор, пока не уволят. Там не ругаются и не предупреждают, зная, что ни знаний, ни бодрости в работе это не прибавляет. Вас будут пасти, инструктировать, обучать и прилаживать к вашему месту,
• зная, что это дешевле, чем после переучивать и разбираться в конфликтных ситуациях,
но если вы нужный уровень в конце концов не продемонстрируете, вас поблагодарят и без всяких бесед уволят.
• Почему уволят – вроде бы понятно. А почему поблагодарят? Потому что умная фирма использует любую возможность, чтобы большее число людей думали о ней хорошо, а не плохо. Заботится о своей репутации, а не мстит.
Впрочем, народная сказка говорит еще о том, что на традиционном русско-народном предприятии директор руководствуется принципом соответствия. Что тут не понять? – на данном месте работает (должен работать) тот, кто этому месту соответствует.
• Если хотите: «От добра добра не ищут».
Так вот, если какой-то сотрудник когда-то на работу был принят и, освоившись, теперь работает нормально, требованиям соответствует, – значит, будет он работать всегда. Вечно. Пока не уйдет сам или предприятие не развалится. Работник на таком, традиционном, предприятии работает спокойно, аккуратно, но без лишнего напряга. Он знает – если к нему претензий нет, никто его отсюда не уволит.
В цивилизованных же странах на эффективном предприятии, в соответствии с принципом высшей эффективности, на каждое рабочее месте ставят лучшего из им доступных. А это значит: вас всегда могут уволить не потому, что к вам есть претензии, а потому, что на ваше место есть лучшая кандидатура.
• А эти кандидатуры, учтите, ищутся всегда.
С другой стороны, на традиционном русско-народном предприятии, если к работнику появляются претензии, его обязательно увольняют.
• Что здесь не ясно? Плохо работал – вот и уволили.
А то, что на его место придет такой же, но которого теперь надо обучать и вводить в коллектив, – не учитывается. Ну, это вроде как естественные издержки.
На эффективном же предприятии, сколько бы ни было к работнику претензий, его не уволят, пока не найдут на его место более достойного кандидата.
• Ты плохой, но лучше тебя пока нет – значит, мы с тобой работаем.
Точнее, там просто считают: если предприятие с такими кадрами становится нерентабельным (ну нет нормальных людей в этом колхозе, все мужики спились!), это предприятие закрывают, а кормушку для спивающихся алкоголиков из него не делают.
Что любопытно, при такой политике деньги даже на благотворительные программы появляются!
Практикум: курс «Успешный сотрудник»
Я давно наблюдаю за людьми, которые приходят ко мне на работу. Одни из них – я называю их problem enmeshers – обладают потрясающей способностью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не надо. Другие – это problem multiplicators – из одной задачи делают десять и работают с их решением слишком долго. Таких мне тоже не надо. Третьи – problem escapers – невероятно талантливы в умении избегать любых заданий и любой ответственности. И этих мне тоже не надо. Есть, наконец, те, кто умеет реально работать и решать проблемы – problem solvers,[21]21
От англ. – «to enmesh» – «опутывать», «to multiply» – «умножать», «увеличивать», «to escape» – «избегать», «вырываться», «to solve» – «решать проблему».
[Закрыть] но мне их попадалось не более десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть.[22]22
Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998. С. 290.
[Закрыть]Запрос реального бизнесмена
Если вы хотите, чтобы вас не увольняли,
чтобы увольняли не вас,
чтобы вас ценили и предлагали вам все более достойные занятия,
если вы поставили своей задачей сделать из себя успешного сотрудника,
то вам в этом могут помочь следующие задания. Задания, которые вы даете себе сами и которые делаете до тех пор, пока выполнение их не станет для вас привычным и понятным.
Ответственность за результат. Работа сделана, когда она сделана. «Я сказал, чтобы; я передал; я звонил…» – это действия, но еще не результат. Поэтому, получив задание, сразу определи для себя критерии, как ты узнаешь, выполнено задание или нет. И сними с себя это задание не тогда, когда в работу вложено много усилий или ты перебросил ее на других, а когда работа – сделана.
Идеальный исполнитель. Пусть твое Я работает не на «умно или нет мне дали распоряжение», а «как данное распоряжение выполнить максимально быстро и полно?».
Мой босс – в моей душе. Представь, что твой босс поселился у тебя в сознании. Его распоряжения стали твоими, его желания – твоими, его мечты – твои. Ты не просто идеальный исполнитель, ты еще и тот, кто предвосхищает мысли и распоряжения босса, кто снимает с него работу руководить тобой.
Учеба. Чему ты мог бы научиться сегодня? Чему ты научился сегодня? Сколько времени ты уделил сегодня на учебу? За счет чего?
Объяснение неудач – 1. В течение рабочего дня отмечай все моменты, когда кто-то из твоих коллег или руководства занимался объяснениями своих неудач, то есть перекладыванием ответственности на других и обстоятельства. Сколько на это ушло времени? Был ли другой, попутный этому ущерб?
Объяснение неудач – 2. В течение рабочего дня отмечай все моменты, когда ты занимался объяснениями своих неудач, то есть перекладыванием ответственности на других и обстоятельства. Хотя бы – мысленно.
Анализ неудач. Проанализируй каждую из происшедших неудач, и в первую очередь – все свои действия, включая мысли и душевный настрой. В чем твоя ответственность за неудачу? Построй в душе другую подробную последовательность действий, ведущих тебя к удаче в аналогичной ситуации.
Ущемление личных прав. В течение рабочей недели отмечай все моменты, когда кто-то из сотрудников (или ты) переживал ущемление своих личных прав (например, «А почему это должен делать я?»). А как бы он реагировал, если бы самым большим его желанием было бы – помочь фирме?
Недовольные обсуждалки. В течение рабочего дня отмечай все моменты, когда у тебя в контактах с сотрудниками и руководством возникало желание спорить, критиковать, обсуждать и предлагать что-то свое (конечно, лучшее). Проанализируй и просчитай (в $) весь объем ущерба, причиненного фирме каждым фактом этих твоих действий.
Глядя на свое окружение, отмечай обиды, возмущения и брюзжалки "все плохо", научись переформулировать их в конструктивные предложения к претворению в жизнь.
Как подать идею. Подумай и сообрази, что на фирме можно улучшить. Славно. А теперь сообрази, каким самым оптимальным (в частности, недорогим для фирмы) образом твою идею можно было привлекательно подать для других сотрудников и руководства?
Ваша заработная плата
Зарплата и справедливость
Если зарплата платится за сделанную работу, то правильная зарплата – это зарплата справедливая. Сколько сделал – столько и получил. Так ли это? Универсальный бизнесмен на этот вопрос только улыбнется: «Бывает по-разному… В зарплате справедливости нет!»
Вот, например, поставленный вами директор в работу вломился, крутился как белка в колесе и в конце концов наладил работу на предприятии. И теперь несколько расслабился.
• Имеет право? Вы ведь хотели – хорошую работу на предприятии? Он это вам – сделал?
Будут ли у вас к нему претензии, если вы видите, что он теперь приходит на работу позже или реже, но дела идут – нормально?
Вопрос философский… И, возможно, будет вполне справедливо, если вы теперь (под благовидным предлогом) уменьшите ему зарплату: теперь-то он работает меньше?
• И аналогия есть убедительная: так работают многие аудиторские фирмы. Они берутся за то, чтобы наладить у вас какой следует бухгалтерский учет, исключительно творчески выполняют эту страшную работу, берут с вас за это достойные деньги, после чего на место бухгалтера садится девушка без всякого творчества и получает весьма умеренную зарплату за достаточно простые бухгалтерские операции.
Но не менее справедливым может оказаться и недовольный взгляд утомленного директора: он, собственно, и крутился как ненормальный для того, чтобы наладить производство. Он ведь – наладил? И если все теперь работает, по сути, без него, чем вы недовольны? Может быть, мне надо было работать чуть хуже, чтобы я был нужен на работе каждую минуту, как раньше?
• Последнее звучит уже почти как угроза и вслух обычно не проговаривается. И правильно.
Все верно, и эти игры опытному руководителю хорошо известны. Он в курсе, что сотрудник, выбравший играть против руководителя за свою зарплату, вместо собственно дела устроит имитацию бурной деятельности (так и называется: «ИБД»), и дело доделывать не будет, чтобы вместе с окончанием дела не закончилась и зарплата… Все верно, но ведь и руководитель тоже не дурак и эти игры тоже видит.
• И доплачивает тем сотрудникам, которые с ним в эти игры не играют. А игроков против него, особенно самых удачливых, рано или поздно – увольняет.
В зарплате справедливости – нет. Точнее, тут справед-ливостей столько, сколько и игроков, поэтому самая точная формула зарплаты такова:
ИСКУССТВО ЗАРПЛАТЫ – ЭТО ПОЛЕ СВОБОДНОЙ ИГРЫ.
И все определяется – только результатом.
