Рабочая книга супервайзера

Текст добавлен: 9 октября 2016, 04:25

Текст книги "Рабочая книга супервайзера"

Автор книги: Николай Дорощук

Жанры:

О бизнесе популярно

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 12 страниц)

Назад к карточке книги

Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала?

Любое обучение можно разделить на две части:

1. «Содержание» вашего тренинга, т. е. сам материал и его составление.

2. «Процесс», с помощью которого вы передаете материал, т. е. взаимодействие между вами и аудиторией.

Исследования показали, что, когда мы общаемся, только 7 % передаваемого сообщения содержится в словах, 38 % – в тоне голоса и 55 % – в языке тела.

То есть в «процессе» выступления содержится 93 % всего сообщения, а в «содержании» – только 7 %, так что взаимодействие с аудиторией строится в основном с помощью физиологии и особенностей голоса. Однако 7 % содержания тоже очень важны, потому что именно ради него собирается аудитория.

Сначала мы рассмотрим «содержание».

Содержание

Что вы должны знать.

1. Вы должны очень хорошо знать тот материал, о котором будете рассказывать. Если вы, например, знаете психологические особенности коммуникации, то говорите об этом, если мет, то вначале обучитесь этому искусству, Часто можно услышать на мини-тренингах, которые проводят руководители, как они рассказывают о своем опыте, как они поступали в той или иной ситуации. Вначале персонал воспринимает эту информацию, но в дальнейшем начинает сопротивляться: «В моем случае это не сработает!» Люди охотнее и легче воспринимают ту информацию, которая ассоциируется с некотором теорией или наблюдениями других людей.

2. Узнайте хоть что-то о навыках и ожиданиях своей аудитории, чтобы подать свой материал на нужном уровне. Вот некоторые вопросы, которые вы можете задать вашей аудитории: какой вы ожидаете результат от…? Что вы хотите узнать? Что вы знаете по данной теме?

как упорядочить материал

1. Скажите, о чем вы собираетесь говорить (обзор).

2. Дайте информацию.

3. Скажите о том, что вы рассказали (резюме).

Когда у вас есть материал, сначала упорядочьте его по размеру отдельных частей. Отделите крупные части от маленьких и выбросьте все то, что вашей аудитории необязательно знать, Обращайте внимание на то, чтобы резюме было не слишком подробным и сложным. Делайте его простым.

Когда вы упорядочиваете материал, важно избегать предположений о том, что ваша аудитория уже знает. Освободите свою речь от технического жаргона, если вы не хотите специально запутывать аудиторию. Когда человек в замешательстве, он менее восприимчив к новой информации, так как его внимание сосредоточено па том, чтобы разобраться в путанице.

Люди лучше запоминают начало и конец лекции. Если вы хотите, чтобы людям было легко запомнить вашу презентацию, делайте начало и конец длинными, а середину короткой. Не втискивайте слишком много информации. Есть грань человеческого терпения в том, чтобы сидеть и внимательно слушать, и в зависимости от фактора развлечения эта грань находится между 30 минутами и часом.

Как привлечь внимание каждого

Обязательно охватите три основных вопроса, которые ваша аудитория будет вам задавать:

Зачем вы нам это рассказываете?

Что вы рассказываете?

Как я смогу это использовать?

Некоторым людям нужно ответить на вопрос «зачем», прежде чем они позволят себе воспринимать информацию. Им нужен мотив слушания, так обеспечьте им этот мотив. Например: «Вам нужно знать новые подходы к продаже, поскольку падение объема про лаж составило 10 % из-за активизации наших конкурентов. Если мы не узнаем новые подходы, то объем продаж может упасть еще мл 5 %. что повлечет за собой снижение заработной платы. В случае гели мы увеличим объем продаж, то вы будете получать дополнительно 3 % вознаграждения к своей заработной плате».

Есть люди, которых не интересует вопрос «зачем», они просто хотят, чтобы вы дали им как можно более подробную информацию – этим людям нужно знать ответ на вопрос «что».

Некоторые хотят знать, «как» они смогут использовать вашу информацию. Им нужно вписать ее в реальное для них окружение.

В любой аудитории у слушателей разные виды восприятия. «Глобальные» люди рассчитывают увидеть общую картину, «подробным» людям нужна конкретика. Объясняйте «глобально», о чем вы будете говорить, – приводите блоки. Потом разбирайте (конкретизируйте) каждый блок отдельно до мельчайших деталей.

Пример 1. «Общая картина». Сегодня мы с вами рассмотрим схему построения системы продаж, из каких основных блоков она состоит. «Конкретная картина». А теперь детально рассмотрим каждый блок в отдельности, из чего он состоит и как работает.

Пример 2. Если вы вернетесь к началу темы, то можете заметить, что я начинал с общей картины: «Любое обучение можно разделить на две части: содержание и процесс…» Сейчас мы рассматриваем каждый блок более детально.

Используйте юмор

Подробнее об этом см. «Понравьтесь своему персоналу». Мы рассмотрели те области, на которые нужно обращать внимание, планируя содержание тренинга или собрания.

Памятка менеджеру о том, как проводить обучение персонала:

1. Что вы должны знать о содержании.

2. Упорядочьте материал.

3. Привлеките внимание каждого.

4. Используйте юмор.

На практике очень редко все идет точно по плану. Просто невозможно предугадать, как ваша аудитория будет с вами взаимодействовать, так что вам будут нужны определенные умения ведения процесса.

Управление состоянием

Тот, кто достигает лучших результатов, знает все об управлении своим состоянием. Нервозность и беспокойство – это естественная реакция, и мастерство заключается в том, как находить ресурсное состояние.

1. Создайте собственное пространство

Ключом к вашему чувству комфорта в любой ситуации тренинга (выступления) служит преобразование данного пространства в ваше личное пространство. Придите на место выступления заранее и осмотрите его. Удостоверьтесь, что сиденья расположены так, как вы этого хотите. Займите ваше место (сидя или стоя – так, как это будет во время выступления), помолчите некоторое время и затем начните свою речь наиболее подходящим для данного помещения голосом. Пройдите в зал, займите место в аудитории и послушайте самого себя выступающего, чтобы понять и почувствовать, как пространство комнаты, и вы воспринимаетесь с точки зрения участника группы. Сдвиньте или переставьте как минимум один физический объект – стул, стакан воды – просто для того, чтобы сделать это пространство вашим собственным.

2. Контролируйте свое физиологическое состояние

Важно сохранять позу, выражающую уверенность в себе. Для большинства людей лучше всего прямая, расслабленная поза, голова слегка поднята вверх, вы смотрите на аудиторию и устанавливаете контакт глазами с отдельными людьми. В случайном порядке выбирайте людей и держите с ними контакт глазами около 3 секунд. Это даст им понять, что вы обращаетесь к ним персонально.

3. Контролируйте свое дыхание

Ритм и глубина дыхания очень сильно влияют на ваше состояние. Вам желательно выйти к аудитории в расслабленном состоянии, но не настолько расслабленном, чтобы ваша речь была медленной. Дышите глубоко и ровно с тем ритмом, в котором вы чувствуете себя расслаблено. Если ваше дыхание будет ровным, то и речь ваша будет плавной.

4. Контролируйте свой голос

У голоса есть определенный диапазон тона, высоты, звучности, темпа и громкости. Хороший специалист по презентациям использует весь диапазон голоса для подчеркивания каких-то моментов. Сочетайте голос с позой тела и жестами. От глубокого, громкого голоса для подчеркивания серьезности момента переходите к более мягкому, тихому голосу, привлекая внимание аудитории к маленькой, но важной детали.

5. Контролируйте свои жесты

Потренируйтесь заранее, чтобы во время вашего выступления руки вам не мешали. Постарайтесь избавиться от ненужных суетливых движений. Не стоит класть руки в карманы и вынимать их оттуда, крутить пальцы, перекладывать бумаги, тереть руки, вертеть ручку и т. п. Ваша аудитория заметит неряшливые жесты.

Памятка менеджеру о том, как управлять своим состоянием:

1. Создайте собственное пространство.

2. Контролируйте свое физиологическое состояние.

3. Контролируйте свое дыхание.

4. Контролируйте свой голос.

5. Контролируйте свои жесты.

Глава 19: Как оценить эффективность обучения персонала?

После обучения обязательно необходимо провести оценку тренинга. Эффективность тренинга можно узнать не раньше чем через месяц. Хотя результаты могут быть видны и в первые дни. Это справедливо для людей, которые сами могут влиять на конечный результат. Например, торговые представители могут в первые дни увеличить клиентскую базу и сократить дебиторскую задолженность. Эффективность тренинга для руководителей можно оценить не раньше чем через 1–2 месяца, поскольку им необходимо время для изменения внутренних установок персонала по достижению конечного результата.

Оценку тренинга можно провести с четырех позиции восприятия.

1. Реакция участников на сам тренинг

Это эмоциональная реакция на сам курс тренинга и на тренера, который вел этот тренинг. Эта информация поможет понять, были ли мотивированы участники самим содержанием и ведущим. В обучении очень важно мотивировать участников на восприятие информации. Если участники отзываются положительно и эмоционально, то это говорит о том, что они были мотивированы на восприятие информации. После тренинга попросите участников рассказать о своих впечатлениях, о тренинге и тренере.

2. Чему научились участники

Каждый человек воспринимает ту информацию, которую хочет услышать. Каналами восприятия управляют наши ценности и убеждения. В чем мы убеждены, то мы видим и слышим. В сам тренинг необходимо включать элементы работы с убеждениями (установками людей). Чтобы узнать, на что будут обращать внимание участники тренинга после его окончания, задайте им вопрос; «Что полезного или ценного ты лично узнал для себя на этом тренинге?» Здесь вы можете услышать несколько вариантов ответов:

1. «На тренинге я ничего полезного не узнал, поскольку все, что давал тренер, я уже давно знал и применяю это в своей практике. Скорее всего, я знаю больше, чем тренер». Этот ответ характеризует участника тренинга как труднообучаемого, поскольку его восприятие ограничено только своей личностью. Такие люди быстро обучаются, когда встречают новую теорию, но не способны широко взглянуть на картину своего опыта. Если вы услышали такой ответ от своего персонала, то знайте, что вы никак не повлияли на его деятельность и соответственно не повлияли на результат. Рекомендация на данном этапе – установить критерии оценки работы для данного персонала и подвести итог через месяц. Если вы и тогда не увидите характерных сдвигов, увольняйте такого человека.

2. «На тренинге я узнал очень много полезной информации – теорию Маслоу, теорию общения с клиентами и т. д.» Если вы услышали такой ответ, то знайте, что ваш персонал воспринял только информацию, но еще до конца не понимает, как ее применить на практике. Многие люди обладают информацией, но мало кто знает, как ее использовать. На этом этапе очень важно проводить коучинг (персональный тренинг) с данным персоналом. При затруднительных ситуациях попросите его самого найти ответ на свой вопрос, используя ту информацию, которой он владеет.

3. «На тренинге я узнал очень много полезных инструментов – как общаться с клиентами, как уходить от манипуляции и т. д. Тренинг помог систематизировать мои знания». Так отвечают хорошо обучаемые люди. Это очень ценные сотрудники, которые могут замечать свои ошибки и совершенствовать свое искусство. Как правило, эти люди показывают хорошие результаты в работе. Рекомендация руководителю: замечайте успехи таких людей, давайте им возможность выступать на собраниях, обучать молодежь.

3. Какие изменения произошли в поведении персонала после тренинга

Чтобы овладеть новыми навыками и изменить своё поведение, человеку необходимо работать над собой в течение 21 дня. Если вы не увидели изменений в поведении человека после 21 дин, знайте, что полученные знания остались теорией, которая вскоре забудется им. «Знать, как пройти путь, и пройти этот путь – это не одно и то же». Здесь важен контроль и поддержка со стороны менеджера в течение месяца после тренинга. Установите новые критерии оценки труда. Например, если до тренинга у каждого торгового представителя было 80 заказчиков и дебиторская задолженность была больше 10 %, то после тренинга (если сам тренинг был посвящен этим вопросам) установите новые критерии:

количество заказчиков у каждого торгового представителя должен быть минимум 90;

дальние долги должны быть менее 5 %.

И теперь основная роль руководителя сводится к контролю деятельности своих подчиненных по достижению новых критериев.

4. Какую выгоду получила компания

Если по окончания месяца вы получили увеличение клиентской базы и уменьшение дебиторской задолженности, то тренинг прошел успешно.

Оценка тренинга с четырех позиций восприятия помогает наиболее точно оценить его эффективность. Оценка тренинга только по четвертому критерию может быть ложной, поскольку на результат деятельности могут повлиять внешние факторы: сезонность, активность конкурентов, ввод нового продукта в пакет товара и др.

Ситуация 1. После тренинга торговый отдел увеличил объем продаж и сократил дебиторскую задолженность, но по критериям работы персонал не поднялся на новую ступень – количество клиентов, сокращение дальних долгов. Знайте, что большая доля успеха – это сезонность. Как правило, если увеличивается объем продаж, то и сокращается дебиторская задолженность, поскольку заказчики охотнее расстаются со своими деньгами, но как только объем продаж падает, то возрастает дебиторская задолженность

Ситуация 2. Вы провели тренинг и сразу же после него в течение первых пяти дней получили и отрицательные результаты по количеству клиентов. Это уже успех персонала, а, следовательно, и положительные результаты тренинга. Это ожидаемое следствие, поскольку продажи начинаются с того, когда мы научились забирать долги. В противном случае это не продажи – это раздача товара.

Ситуация 3. Вы провели тренинг. Получили в первые дни положительные результаты по уменьшению дебиторской задолженности и увеличению количества торговых точек, но к концу месяца персонал не выполнил новые критерии, то знайте, что проблема, скорее всего, может быть в руководстве – система мотивации и система управления – контроль деятельности персонала по новым критериям оценки труда.

Памятка менеджеру о том, как оценить эффективность обучения персонала:

1. Узнайте реакцию участников на сам тренинг.

2. Поинтересуйтесь, что узнал персонал во время тренинга.

3. Установите критерии оценки на первый месяц после тренинга и контролируйте изменение поведение персонала.

4. Оцените экономическую выгоду данного тренинга по результатам деятельности вашего подразделения. При этом учитывайте внешние факторы, как они повлияли на конечный результат.

Глава 20: Как дать понять торговому персоналу, зачем необходима совместная работа?

Часто торговые представители не совсем понимают, зачем нужна командная работа. Многие супервайзеры проводят ассоциацию с футбольной командой, по торговый персонал правомерно возражает: «В футболе всех игроков объединяет один мяч, который необходимо забить в одни ворота. У каждого торгового представителя есть район и у каждого есть задачи по объему продаж, возврату дебиторской задолженности, количеству торговых точек. Моя победа как торгового представителя заключается в том, как я смогу выполнить все эти показатели. И какая разница, как сработает другой торговый представитель, хорошо или плохо? Я отвечаю за свой результат. И если даже команда выполнит общий объем продаж, а я не выполню, то я не получу вознаграждение, которое причитается победителю. А возможно даже, меня уволят. Так зачем нужна команда? В чем смысл командной работы? На районе я один на один с заказчиками, один на один со своим планом, один на один с дебиторской задолженностью».

А действительно, зачем нужна команда? Чтобы пить пиво или иметь общую тему для разговоров? Что объединяет всех торговых представителей? Общие задачи и возможность учиться друг у друга? Но разве только это объединяет? Отвечая на этот вопрос, я обычно привожу общий взгляд на продажи и роль дистрибьюторской организации.

Пример из личной практики обучения торговых представителей FMCG-продуктов

1. Роль дистрибьюторской организации. Давайте вспомним, кто мы с вами есть. Мы живые существа, высокоинтеллектуальные существа. У каждого из нас есть потребность в воде, пище, отдыхе, сексе. А поскольку у нас есть основные потребности, то мы являемся потребителями. Всех потребителей я называю «грызунами». Нет такого дня, чтобы мы не грызли. Мы постоянно грызем продукт. Количество «грызунов» очень большое. Например, в нашем городе их более 1.000.000

Есть определенные закономерности в поведении «грызунов». Во-первых, «грызуны» имеют места скопления, т. е места, где они находят продукт. И эти места скопления мы называем торговыми точками. Во-вторых, каждый «грызун» имеет любимое место скопления, которое определяется географией того района, где он живи или работает; наличием изобилия продуктов в месте скопления; свободой доступа к продукту (цена, наличие); комфортом обслуживания. В-третьих, каждый «грызун» мигрирует – он передвигается с места на место. На пути миграции он посещает другие места скопления, чтобы удовлетворить свою потребность в пище или воде. В-четвертых, каждый «грызун» готов «переключиться» с одного продукта на другой. В-пятых, «грызуны» рекомендуют друг другу продукт, который им нравится. И, наконец, каждый «грызун» имеет свою норму потребности продукта.

С другой стороны, есть производитель, который знает, что существуют «грызуны», и знает закономерности поведения «грызунов». Если бы вы были производителем, что бы вы хотели сделать? Часто на этот вопрос торговые представители отвечают: увеличить объем продаж, получить прибыль, увеличить долю рынка. Если бы я был производителем, то я бы сделал так, чтобы каждый из вас потреблял только мой продукт. И тогда я получил бы все то, о чем вы говорили.

Каждый производитель хочет, чтобы все потребляли только его продукт. И если вы как производитель хотите того же, то чтобы вы сделали для этого, если вы уже знаете закономерности поведения потребителей? Торговые представители обычно говорят: «Необходимо представить свой продукт в каждой торговой точке». Это действительно так. Это основная задача торгового представителя. Кроме этого каждый производитель хочет своевременно получать деньги за свой продукт.

2. Что объединяет всех торговых представителей? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим пример. Потребитель А живет на районе торгового представителя № 1, который работает очень хорошо – в каждой торговой точке есть тот продукт, который он продает. Потребитель А регулярно потребляет продукт, который поставляет этот торговый представитель в торговые точки этого района. Потребитель Б живет в районе торгового представителя № 2, который работает плохо, – тот продукт, который он продает, есть не в каждой торговой точке. Потребитель Б потребляет продукт, который является конкурентным для продукта, который поставляет торговый представитель № 2 в торговые точки этого района. Потребители А и Б старые друзья, которые живут в разных районах города. И вот однажды потребитель Б пригласил к себе в гости потребителя А. Потребитель А по пути заехал в торговую точку района своего друга, потребителя Б, чтобы купить необходимый продукт к столу. Потребитель А, основываясь на своих потребностях, предпочитает покупать тот продукт, который ему нравится. Напомню, что в этом районе работает торговый представитель № 2, который недобросовестно относится к своим обязательствам. Не найдя в магазине нужного продукта, потребитель А решил купить аналогичный продукт. В итоге друзья хорошо провели время и им обоим понравился тот продукт, который купил А.

Как вы думаете, какова вероятность того, что потребитель А будет покупать тот продукт, который он покупал раньше? Очевидно, 50 50. Так происходит переключение с одного продукта на другой. Так один торговый представитель влияет на работу другого, который не понимает, почему на его районе упали продажи. Вот почему необходима командная работа. Помните: один в поле не воин.

Важность командной работы вы можете показать на примере того, как производитель наделяет эксклюзивными правами дистрибьютора и в каких случаях он забирает эксклюзивные права.

Пример из личной практики. Один стратегический для нас поставщик (производитель), объем продаж которого составлял у нас более 50 %, требовал от нас 100 % присутствия продукта в торговых точках и качественной продажи ТОР-позиций. Он оценивал работу всего торгового отдела. Для этого он один раз в месяц объезжал 5 (50 % территории) районов города и заходил в каждую торговую точку, которую встречал на пути. По общей оценке присутствия (storecheck) в торговых точках он оценивал работу торгового отдела. На одном из районов, где он производил проверку, торговый представитель работал очень плохо. Я как руководитель отдела продаж испытывал временные трудности в его замене. И вот по неоднократным результатам проверки выяснилось, что поставщик был неудовлетворен результатами работы торгового отдела.

Основную долю отрицательного результата составляла работа на одном из 5 районов. И тогда производитель установил для нас как организации испытательный срок. Если мы не исправим ситуацию на этом районе, то, скорее всего он введет второго дистрибьютора в нашем городе, и мы потеряем эксклюзивные права и, следовательно, объемы продаж. Напомню, что этот продукт составлял 50 % от всего оборота нашей организации. Мы хорошо понимали, что производитель не блефует. Над нами нависла финансовая угроза, которая была следствием работы одного торгового представителя.

Этот пример я часто привожу при обучении торговых представителей, и он помогает им понять суть совместной работы. Каждый торговый представитель ответственен за свой результат и несет ответственность за работу торгового отдела.