Текст книги "Рабочая книга супервайзера"

Автор книги: Николай Дорощук

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 12 страниц)

Глава 15: Как разработать систему управления и мотивации торгового персонала?

Шесть ролей, которые исполняет менеджер в мотивации и управлении персоналом

1. Проводник

Практически каждый руководитель исполняет роль проводника – т. е. рассказывает новым сотрудникам о структуре организации, ее целях и задачах, показывает рабочее место, знакомит с отчетами и порядком работы в организации, знакомит с коллегами и т. д. К сожалению, многие менеджеры часто игнорируют эту роль: «Сам узнает, если захочет. Для меня самое главное, чтобы он знал цели и задачи, которые будут стоять перед ним». Часто мы чувствуем себя неуверенно в новом окружении.

Если кандидат не познакомился с окружением, он будет чувствовать себя некомфортно и соответственно неадекватно поступать и тех или иных ситуациях. Многие организации сталкиваются с проблемой распространения информации внутри фирмы. Каждый руководитель должен быть проводником для своих подчинённых – это даст возможность персоналу чувствовать себя как дома и придаст ему уверенности в действиях не только в организации, но и у заказчика. Самый лучший солдат тот, который вооружен информацией.

2. Инструктор

Роль инструктора заключается в том, чтобы помочь человеку выработать определенный стиль поведения. Хороший инструктор, наблюдая за поведением человека, дает ему рекомендации, как себя вести в конкретных ситуациях. Это непосредственная обязанность супервайзера – оттачивать поведение торгового представителя. Работу супервайзера можно сравнить с работой тренера футбольной команды, который наблюдает за тем, как футболист бьет но мячу. Если удар выполнен технически неправильно, то тренер обязательно поправит его. И будет поправлять до тех пор, пока футболист не будет делать это автоматически,

После того как были поставлены задачи и определены критерии работы торгового представителя в рознице, необходимо проконтролировать, как он это делает. И здесь супервайзер выполняет роль надзирателя (в переводе с английского слово «supervisor» переводится именно так).

Пример из личной практики. Когда была разработана стратегия продажи брэндовых позиций в рознице – продажа конкретных ТОР-позиций, установление рекомендованной цены, ведение «правильной» продажи, то в первый месяц роль супервайзера заключалась в контроле работы торгового представителя, действительно ли он делает все так, как определено в стратегии. Если вы хотите выработать у своего персонала определенное поведение, то вам необходим постоянный контроль и корректировка их поведения в течение 21 дня, так как психологами установлено: чтобы изменить поведение человека, необходим именно такой срок.

Распространенная ошибка менеджера – ослабление контроля за работой персонала. Если вы не достигаете своей цели, выясните, действительно ли персонал делал все правильно. Для этого вам нужен контроль. Роль инструктора – управление персоналом.

3. Учитель

Обучение часто является мотивационным фактором для персонала. Учитель помогает обрести уверенность в его действиях. Часто супервайзер путает роль инструктора с ролью учителя. Он предполагает, что если он учит торгового представителя по принципу: «Делай как я», то выступает в роли учителя. На самом деле такой тип обучения относится к роли инструктажа, когда даются инструкции поведения торговому представителю, а потом контролируется, как он следует этим инструкциям. Учитель помогает развивать когнитивные (умственные) навыки и способности персонала. Учитель фокусируется больше на приобретении персоналом общих навыков, чем на конкретном исполнении в отдельных ситуациях. Он помогает ученику выработать новую стратегию мышления и действия. Основной акцент уделяется приобретению новых знаний, а не их применению.

Для того чтобы исполнять роль учителя, супервайзеру необходимо приобрести навыки психологического предоставления информации для своих подчиненных. Он должен знать, как обучать взрослых. Часто роль учителя в организациях исполняют внешние пли внутренние бизнес-тренеры. Привлечение внешних тренеров необходимо по нескольким причинам.

Отсутствие навыков обучения персонала у сотрудников организации.

Персонал не воспринимает руководителя в роли учителя, так как думает, что руководитель хочет навязать свое мнение.

Люди охотнее воспринимают информацию от внешних специалистов,

Супервайзер может выступать в роли учителя при обучении кандидатов на должность торговых представителей. Как обучать торговых представителей, вы можете узнать на моем открытом тренинге «Техники обучения торговых представителей».

4. Наставник

Это человек, который помогает нам открыть в себе неосознанную компетентность, укрепляет наши убеждения и веру, часто благодаря собственному примеру. Наставники – это те люди, которые помогли нам определиться в жизни, позитивно взглянуть на мир, освободиться от внутренних зажимов, ограничений, открыть нечто, глубоко скрытое в нас.

Наставник работает с убеждениями персонала, задавая вопросы: «Что тебя сдерживает? Во что ты веришь? Что тебе мешает выполнить это задание? Какие трудности ты сейчас испытываешь?» Мы всегда интуитивно тянемся к таким людям, способным помочь нам разобраться в наших проблемах: «Правильно ли я поступаю и той пли иной ситуации? Какой вариант мне лучше выбрать?»

Эта роль требует доверительных отношений. Если персонал вам не доверяет и не верит в ваши лидерские способности, то вы не сможете стать для них наставником (см. «Как стать лидером к организации? Как завоевать авторитет?»).

5. Спонсор

Спонсор обеспечивает контакты и ресурсы для отдельной личности или группы, помогая тем самым их концентрации на поставленных задачах, развитии и применении их способностей и навыков. Спонсорство развивает уже имеющиеся в человеке или во всей группе, но еще не проявляющиеся в полной мере качества. Главная роль спонсора – это вера в сотрудника или команду. Часто в нашей жизни нам не хватает поддержки и веры в наш успех со стороны других людей.

Основная ошибка менеджера заключается в том, что сразу же после собеседования с кандидатом он говорит: «Посмотрим, сможет он или нет. Установим испытательный срок». Если вы берете сотрудника в свою организацию, то поверьте ему.

Представьте себе, что вы являетесь Морфиусом, героем из фильма «Матрица», который поверил в Нео, что он сможет стать «избранным» в свержении «матрицы». А вы верите в свой персонал? Вера как невидимая сила распространяется внутри организации. Люди всегда чувствуют, верят им или нет. Как только вы установили испытательный срок своему персоналу, вы сразу же оборвали нить моральной поддержки.

Часто роль спонсора могут играть другие люди в вашей организации, те, которым больше доверяют, чем вам. Спонсор всегда поддерживает другого человека: «Я верю в тебя, я знаю, что ты с этим справишься». Вера – мотивация, которая помогает людям в организации преодолевать, казалось бы, непреодолимые препятствия. Обратите внимание на то, как тренеры в спорте поддерживают юных чемпионов. Они верят в их успех, и верят искренне.

Часто семьи рушатся из-за того, что супруги не испытывают поддержки со стороны друг друга. Каждый в семье превращается в инструктора, который хочет выработать определенное поведение у своей половины. Определить, сможете ли вы стать спонсором или нет, можно, взглянув на вашу семейную жизнь. Если вы живете счастливо, то вы уже исполняете роль спонсора, который верит в супружескую верность. Кто интересуется проблемой семейной гармонии, читайте «Как сохранить семейное благополучие в современном ритме бизнеса».

6. Пробуждающий

Это человек, который создает другим людям ту атмосферу, те переживания, которые выявляют самое лучшее в человеке: его понимание любви, себя и духа. Умение пробуждать не только включает в себя все перечисленные выше роли, но и превосходит их. Пробуждающий обладает способностями инструктора, учителя, наставника и спонсора. Он помогает людям почувствовать и осознать их собственное видение и миссию. Это те люди, которые помогают взглянуть на жизнь с другой точки зрения.

Все наши действия обусловлены нашим видением того, кем мы хотим быть. Часто люди, приходящие в вашу организацию (особенно это касается торговых представителей), не понимают своего предназначения ни в работе, ни в жизни. При обучении кандидатов на должность торгового представителя иногда очень важно «пробудить» их.

Пробуждающий использует особую речь. В некоторых материалах этой книги я выступал для вас в роли пробуждающего. Найдите статьи, которые заставили вас на миг остановиться и взглянуть на нашу работу по-новому. Что это были за статьи? Чем они отличаются от других?

Роль пробуждающего – это высшая степень мастерства в мотивации персонала. Она требует осознания определенных ценностей жизни. Мне эту роль помогает исполнять моя миссия – помочь менеджерам и организациям стать успешными в бизнесе, снабжая их идеями и стратегиями, которые они смогут использовать в своей практике, чтобы достигать желаемого результата гораздо быстрее и эффективнее.

Памятка менеджеру о том, как разработать систему мотивации и управления торговым персоналом:

1. Определите свою роль в организации – основную роль.

2. Станьте проводником для ваших непосредственных подчиненных.

3. Контролируйте деятельность своего персонала.

4. Обучайте свой персонал быть успешными.

5. Проясняйте и помогайте персоналу разобраться с их убеждениями.

6. Поддерживайте свою команду, поддерживайте каждого сотрудника.

7. Помогайте персоналу определиться с их видением.

Часть 2. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНДЫ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Глава 16: Как эффективно провести собрание?

Эта тема очень многогранна и требует тщательного освещения. В ближайшем будущем я выделю ее в качестве отдельного исследования, где мы будем рассматривать следующие вопросы:

Как использовать «мозговой штурм» на собрании?

1. Как придерживаться тематики собрания?

2. Как бороться с «критиками» во время проведения собрания?

3. Как сделать собрание интересным для вашего персонала?

4. Как использовать собрание для построения команды?

Сейчас я хочу остановиться на основных моментах проведения собрания.

1. Определите цель собрания

Каждый человек, который идет на собрание, хочет знать, что там будет. Внеплановые собрания без темы всегда вызывают у персонала страх. Вспомните случай, когда ваш босс просил всех собраться сегодня в 17.00. Что вы при этом испытали? Не страх ли? Скорее всего, вы начали вспоминать, что вы сделали не так или что забыли сделать, Какие вопросы начали задавать своим коллегам: «Кого собирает босс? По какому вопросу?» Неизвестность рождает страх, который мешает продуктивно работать. Вы ни о чем другом не думаете, только о том, почему босс собирает всех, и ищете ошибки, за которые вас могут наказать. Не так ли?

То же самое происходит и с вашим персоналом. Если не хотите, чтобы ваш персонал весь день работал нерезультативно, тогда сделайте следующее. Сообщите утром одному из членов команды, что сегодня вечером будет собрание и явка всех обязательна. И все. Для усиления страха в середине дня скиньте персоналу сообщение на пейджер или пошлите SMS-сообщение: «Сегодня вечером всем срочно быть на собрании. Явка обязательна».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Худшее собрание то, которое вообще не имеет цели. Часто менеджеры устраивают собрания, чтобы в очередной раз «попилить» персонал, публично наказать «плохих» работников. Руководитель предполагает, что тем самым он учит других, как не надо поступать. Это самое непрофессиональное действие руководителя. Чем больше вы проводите таких собраний, тем больше вы теряете доверие своего персонала.

Когда вы сообщаете цель собрания, то получаете ряд преимуществ:

1. Вы даете персоналу определенность, избавляете от страха, тем самым сохраняя эффективность его работы.

2. Вы даете возможность персоналу подготовиться к собранию, тем самым увеличиваете результативность самого собрания.

3. Вы устанавливаете рамки собрания, что также повышает эффективность его проведения. Определите цель собрания и сообщите об этом персоналу. Целью собрания может быть:

Подведение итогов работы за неделю, месяц, полугодие.

Кадровые изменения в организации.

Изменение ценовой политики.

Изменение работы с поставщиками.

Цель собрания должна быть важной и носить общий характер. Не говорите на собрании того, что можно сообщить через доску объявлений. Лучшее собрание то, что можно отменить.

Информируйте персонал о собрании заранее через доску объявлений. В качестве примера приведу объявление, которое вы можете разместить на доске объявлений:

Вниманию торговых представителей!

Завтра в 19.00 состоится собрание.

Повестка дня:

1. Подведение предварительных итогов по продаже нового продукта «Спелый персик».

2. Новая схема работы с заказчиками.

3. Структурные изменения в организации.

Если вы внимательно прочли то, о чем говорилось выше, то, скорее всего, исключите первый пункт из повестки дня собрания. Для этого можно использовать доску объявлений, где и разместить данные, графики и свой маленький комментарий.

Или вы думаете, что лучше запоминается то, что произносится вслух? Только 7 % информации человек запоминает через аудиальный (слуховой) канал, а 55 % – визуально (зрительно).

Если цель собрания указана четко и понятно, если она имеет значение для конкретных участников собрания, то можете быть уверены – персонал прибудет на ваше собрание с желанием.

2. Узнайте, что хотят участники собрания

Следует реагировать на ожидания и предложения людей, присутствующих на собрании. Задайте вопрос: «Какую информацию вы хотели бы получить на этом собрании?» Когда вы узнаете, чего они хотят, постарайтесь включить этот вопрос в повестку дня собрания. Это позволит вам узнать:

настроение участников собрания;

злободневные вопросы, которые на сегодняшний день беспокоят ваш персонал.

Предлагайте участникам собрания выбор. Например, обсудить вначале критерии оценки или критерии заработной платы. Если есть возможность, предлагайте список вопросов собрания на выбор.

Люди охотно слушают то, что их беспокоит на данный момент. Но не пренебрегайте основной целью собрания (подробнее об этом см. «Как придерживаться тематики собрания?» и «Как сделать собрание интересным для вашего персонала?»).

3. Цените умения и знания персонала

Не стоит говорить о том, что и так известно – пусть об этом расскажут сами сотрудники. Предоставляйте персоналу возможность высказать свои идеи и делиться информацией. Когда человек чувствует, что его ценят, то у него появляется дополнительный стимул к собранию. На практике я часто встречаю, как менеджеры монотонно повторяют на каждом собрании одно и то же. А вам не доводилось слышать такое от своего руководства? При этом вы думаете: «Боже, сколько раз можно об этом говорить?!».

Пример проведения собрания

«Добрый вечер. Как и было заявлено в объявлении, сегодня мы рассмотрим два вопроса. Кто мне скажет, какие именно вопросы были написаны на доске объявлений?» При этом ждите обратной связи. Пусть ваш персонал скажет, почему они сегодня собрались. Когда вы получите подтверждение, продолжайте: «Хорошо. С какого вопроса мы можем начать? Что вы хотели бы узнать в первую очередь?» И снова ждите обратной связи. «Хорошо, начнем с информации о новой схеме работы с заказчиками». Если вы хотите напомнить существующую схему работы, ни в коем случае не рассказывайте сами – спросите об этом участников собрания: «Напомните, какая схема работы существует у нас с нашими заказчиками». Слушайте и записывайте на доске. Затем спросите: «Какие минусы вы видите в работе по такой схеме?» И опять – слушайте и записывайте. Что вам это даст?

Вы вовлечете всех участников в процесс собрания, тем самым создадите доверительную обстановку.

Вы узнаете, как ваш персонал понимает сегодняшнюю ситуацию.

Вы сможете узнать дополнительную информацию, которая поможет вам в проведении собрания.

Если вы раньше не вовлекали ваш персонал в процесс собрания, то, скорее всего, на любой ваш вопрос они будут молчать. Это значит, что они вам еще не доверяют и любой ваш вопрос будут оценивать как метод манипуляции ими. В ситуации, когда ваш персонал молчит, выдержите паузу, окиньте взглядом каждого и ждите ответа. В первое время вам будет казаться, что пауза слишком затянулась, но все равно ждите и смотрите внимательно на каждого участника собрания. Ни в коем случае не ищите «жертву» («Петров, скажи нам, какая схема работы с заказчиками существует у нас»).

Если в течение 30–40 секунд вы не дождались ответа, скажите вашему персоналу: «Раньше я говорил, а вы меня слушали. Такие собрания были скучными, и все вы ждали, когда я закончу. С сегодняшнего дня я хочу с вами общаться, и эффективность нашего собрания зависит от того, как мы будем с вами разговаривать. Поэтому призываю каждого из вас к активности». Ни в коем случае не задавайте снова тот же самый вопрос. После этих слов продолжайте собрание.

Закончив дискуссию, оглашайте сделанные персоналом выводы; всячески подчеркивайте результат групповой деятельности.

4. Понравьтесь своему персоналу!

Да, господа менеджеры, – именно понравьтесь своему персоналу. Если вам это удастся, то вас охотнее будут слушать и питься у вас, поскольку вы будете являться для них моделью повеления. Основной вид обучения – это копирование поведения других людей. Мы стараемся копировать поведение тех, кто нам нравится. Улыбайтесь! Постарайтесь не создавать напряженную атмосферу, высказывая недовольство поведением кого-нибудь из персонала, например, если тот опоздал.

Большинству людей нравится, когда их развлекают. Заставьте их улыбнуться, и вы установите с ними контакт. Составьте список шуток для разных случаев. Шутки и анекдоты должны быть связаны с темой, и их нужно рассказывать без вступления. Фразы, вроде «Сейчас я расскажу вам одну историю…», «Есть одна шутка насчёт…» предупреждают людей, чтобы они подготовились к юмору. (стремитесь вызвать хотя бы несколько улыбок, а не громкий смех.

Памятка менеджеру о том, как эффективно проводить собрание:

1. Определите цель собрания.

2. Узнайте, что хотят участники собрания.

3. Цените умения и знания персонала.

4. Понравьтесь вашему персоналу!

Глава 17: Как использовать собрание для построения команды?

В бизнесе ценен результат

Вначале хочу дать свое понимание значения команды. Я не отношусь к тем менеджерам, которые больше сосредоточены на создании корпоративного духа, чем на достижении конкретной цели, поскольку такие менеджеры часто теряют из вида результат, Если перед этими менеджерами станет выбор: или сохранить команду, или достичь результата, они выберут команду – сохранение психологического климата. Такие менеджеры предпочитают организовывать корпоративные вечеринки для налаживания контакта среди всех членов команды.

В этой главе приведу пример построения команды, ориентированной нарезультат, которая придерживается главного направления организации.

Как сориентировать всех на результат? Как создать атмосферу, в которой каждый сотрудник будет вести себя так, как вам необходимо?

Нашими действиями управляют наши ценности и наши убеждения. Наши убеждения формируются из нашего представления, кто мы есть. Графически это можно изобразить так:

Представьте себе, что на вершине горы стоят два человека. Один из них говорит о себе: «Я служитель Бога», второй: «Я атеист». Естественно, каждый из них будет отстаивать свою точку зрения относительно видения этого мира, потому что каждый из них имеет свои убеждения. Вдруг над ними пролетает светящийся объект. Как это явление объяснит каждый из них и какие будут их действия? Их действия будут обусловлены их убеждениями. Служитель Бога скажет, что это послание Божье, и начнет креститься. Атеист скажет, что это летающий объект, и будет собирать подтверждающие это факторы.

Вы сталкиваетесь с такой ситуацией, когда объясняете своим подчиненным значение и важность выполнения поставленных перед ними задач, а они в своих действиях не изменяются? Они не стремятся улучшить свою работу и не достигают поставленных целей. Вы потратили очень много усилий и нервов, чтобы изменить поведение сотрудников. Как вы это делали? Говорили: «Ты хочешь больше зарабатывать? Так приложи больше усилий там-то и там-то». Или говорили: «Стань лучше! Посмотри на других, сколько они зарабатывают и сколько ты! Задумайся о своем будущем, кем ты станешь через 1–2 года». И вам казалось, что после этих слов они обязательно должны изменить свое поведение, но чуда не происходило.

Так что же необходимо сделать, чтобы изменить поведение человека? Изменить поведение человека можно только в том случае, гели вы измените его убеждения и ценности. И для этого вам необходимо начинать с уровня его восприятия, кем он себя считает. Как это сделать с помощью собрания.

Пример проведения собрания

Вступление

«Сегодня мы собрались с вами не для того, чтобы разбирать, кто из нас работает хорошо ил и плохо. Сегодня я хочу поговорить с вами о том, почему иногда вам так тяжело бывает работать со мной. Почему я иногда, а может, и часто бываю для вас «трудным», что меня делает таким».

После этих слов сообщите ту часть информации, которую я вам предоставил: «Кто я – мои ценности, убеждения, мои действия».

«Сейчас для некоторых из вас наше взаимодействие может напоминать общение служителя Бога и атеиста. Сегодня я хочу с вами провести открытую беседу, чтобы мы смогли рассказать о том, кто мы есть, в чем мы убеждены и что мы ценим в своей жизни. То, о чем я буду говорить, воспринимайте легко, так как здесь ничего сложного нет. Все, о чем я буду говорить, это простые истины, которые помогают достигать успеха каждому из нас.

Кто мы есть?

Каждый день вы приходите на работу и выполняете действия (работа в офисе, работа с заказчиками и т. д.), которые направлены на достижение результата. А вы задумывались над тем, какая цель у нашей организации, к чему она стремится?» После этого сделайте паузу и дождитесь реакции. (О том, как держать паузу, см. «Как эффективно провести собрание».} Люди, как правило, отвечают: «Больше зарабатывать. Увеличить объем продаж. Победить конкурентов».

«Все, о чем вы говорите, правильно. И все же, какой должна стать наша организация через 1–2 года? Возьмите бумагу и напишите свое мнение по этому вопросу». Подождите, пока каждый изложит свое мнение. Убедитесь в том, что каждый вовлечен в процесс. Вначале людям покажется, что они вас не понимают. Это не страшно.

«Ну, что вы можете теперь сказать? Итак, я записываю». Люди, как правил о, начинают высказывать свое мнение. Записывайте все это на доске.

«Кто-то из вас сказал, что организация видит себя первой (как правило, это говорят лучшие работники) на этом рынке профессиональной организацией, которая завоевывает ведущее место. Это абсолютно правильно.

Кто вы есть?

Теперь у меня другой вопрос. А кем вы считаете себя в этой организации? Подумайте и напишите». Сделайте паузу и продолжите: «Сейчас я скажу вам, кем я себя вижу в этой организации – профессиональным руководителем, который жаждет успеха всей организации и успеха каждого из вас. Тем из вас, кто видит себя профессионалом и ведущим специалистом в этой организации, легко общаться со мной, поскольку каждый из нас видит одно и то же – успех». На этом этапе не требуйте от каждого члена команды, чтобы он высказал свое мнение. Они еще не готовы открыть свои карты. Сейчас вы открываетесь сами, тем самым завоевывая себе доверие. Если вы сделали все правильно, то почувствуете атмосферу комфорта.

Что вы цените?

1. «А теперь я хочу попросить, чтобы вы ответили на вопросы в такой последовательности:

2. Что вы цените больше всего в своей работе? И если бы вы это не получили, то были бы недовольны своей работой? Что дают вам эти ценности?

3. Чтобы было понятно, как ответить на эти вопросы, хочу поделиться с вами своими ценностями.

4. Больше всего в своей работе я ценю действия, которые направлены на успех, больше всего в своей работе я ценю позицию № 1, больше всего я ценю в своей работе статус профессионала. Такая ценность, как позиция № 1 и статус профессионала, дают мне: развитие, успех, стабильность, гармонию в жизни. Это значит, что я ценю в каждом человеке: развитие, успех, стабильность, гармонию в жизни. Теперь, пожалуйста, поделитесь своими ценностями. Кто хочет начать?» Пауза.

5. Если вы сделали все правильно, то вы почувствуете атмосферу открытости, легкости, доверия. Вы даже сможете заметить, как «трудные» люди начинают задумываться над своими ценностями.

В чем вы убеждены?

Спасибо за откровение. Сейчас я хочу попросить вас ответить на последний вопрос: «А в чем вы убеждены, если цените те вещи, о которых вы говорили?» Чтобы было понятно, как ответить на этот вопрос, хочу поделиться с вами своими убеждениями.

Я ценю развитие, потому что убежден, что без развития я буду стоять на месте. Один из успешных людей сказал: Я не хочу в прошлое, поскольку там плохо, я не хочу быть в настоящем, поскольку будущее лучше, чем настоящее. Я ценю успех, потому что убежден, что в нашей жизни ценится только успех. Мы живем лучше других, если мы бол ее успешны.

Я ценю стабильность, потому что убежден, что финансовая стабильность помогает расти.

Я ценю гармонию в жизни, потому что убежден, что мы счастливы, если живем в гармонии с семьей и работой.

В чем убеждены вы, если цените вещи, о которых говорили?» Пауза. Если вы все сделали правильно, то почувствуете атмосферу доверия, люди охотно будут делиться с вами своими убеждениями. Вы заметите, как некоторые «трудные» люди начнут меняться: «Я раньше заблуждался в том…» Это значит, что в скором будущем его действия изменятся.

Заключение

«Теперь вам понятно, почему я для вас был «трудным». Все это связано с моими убеждениями и ценностями. Вы уже знаете, что я ценю в каждом из вас. И теперь вы знаете, как нам найти общий язык. Теперь вы знаете, что мы сможем достигать поставленные перед собой цели. Чтобы в будущем мы могли двигаться в одном направлении, хочу попросить вас ответить на вопросы: «Готовы ли вы изменить свои ценности и убеждения? Готовы ли вы стать первым в этой организации? Готовы ли вы стать профессиональным работником?» С ответами не спешите, сообщите их мне в понедельник. На сегодня все, всем спасибо. До понедельника».

Резюме

В понедельник вы узнаете, кто с вами, а кто не готов работать на результат. Если в течение месяца не произойдут изменения в поведении «трудных» людей, то будьте готовы их заменить. А в целом вы заметите, как многие ваши сотрудники будут ориентированы на достижение результата. Вам станет легче с ними общаться, ваш персонал будет понимать вас с полуслова.

А вы замечали, с какими людьми вам легко общаться? Кто понимает вас с полуслова? Да, это те люди, чьи ценности и убеждения схожи с вашими.

Рекомендации по проведению собрания

1. Проведите это собрание в один из выходных дней. Если вы работаете с понедельника по пятницу, то проведите его в субботу. Если вы работаете с понедельника по субботу, то проведите его в воскресенье. Это собрание займет у вас 2–3 часа. О проведении собрания сообщите заблаговременно, чтобы ваш персонал смог спланировать свои выходные.

2. Проведите это собрание вне территории организации. Это поможет вашему персоналу отключиться от рабочих дел и поможет расслабиться, так как стены организации влияют на персонал. Ни в коем случае не проводите это собрание в кафе, баре, ресторане. Снимите в аренду помещение для проведения бизнес-тренингов, совещаний, конференций. Это поможет создать атмосферу делового и в то же время непринужденного общения.

3. Сообщите о цели собрания (подробно об этом см. «Как эффективно провести собрание»).

Повторите собрание через 3–4 месяцу. Проводите такие собрания для всех новых сотрудников.