Текст книги "Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO"
Автор книги: Невил Исделл
Соавторы: Дэвид Бизли
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
К примеру, «Кодекс Салливана» предписывал создать общие туалеты и столовые. Теоретически апартеид предусматривал раздельные, но равные бытовые удобства, но в действительности у черных они были хуже. С технической точки зрения выполнить правила Салливана не представляло особого труда, требовалась лишь небольшая перестройка. У нас работало две группы сотрудников: менеджеры, которым платили ежемесячно, и все остальные, которым платили еженедельно. Все сотрудники ниже менеджерского уровня были чернокожими, а в группе менеджеров – поровну белые и представители других рас, включая выходцев из Азии. Законы о расовой классификации в ЮАР оказались настолько сложными, что порой детей в одной семье относили к разным категориям в зависимости от цвета кожи и курчавости волос.
Сложнее было сохранить дух и букву кодекса. Вначале мы заметили, что белые сотрудницы ходят через улицу, чтобы воспользоваться раздельным туалетом другой компании. Я и мои менеджеры пытались показать пример в столовой, сидя вместе с людьми других рас или специально организуя общие столы. Как-то раз начальник отдела персонала пришел ко мне и рассказал, что черные сотрудники столовой получают взятки, чтобы держать определенные тарелки исключительно для одной группы сотрудников (и отдельно мыть их). Сперва я подумал, что тарелки откладывали для белых, но, увидев характерные пометки, сделанные лаком для ногтей снизу тарелок, и отследив использование тарелок, понял, что они предназначались для азиатов.
Затем начались визиты государственных инспекторов. Они требовали встречи со мной, чтобы в деталях расписать нарушенные нами законы об апартеиде и полагающиеся за это санкции, в том числе тюремное заключение для меня. Я соглашался, что закон нарушен, мы пожимали руки и расходились до следующего раза. Апартеид разлагался; арест и заключение в тюрьму топ-менеджера Coca-Cola стал бы инцидентом международного масштаба. Официальная классификация должностей, предназначенных только для белых, тоже трещала по швам. Законы постоянно нарушались как иностранными, так и южноафриканскими компаниями, и поэтому правительство принимало новые законы, легализуя новые обстоятельства задним числом.
Я делал все, что было в моих силах, чтобы изменить расовый расклад, и нанял первого черного менеджера по продажам Coca-Cola в ЮАР, Эрнеста Мкуну. Хотя компания уже брала на работу черных продавцов низового звена, все менеджеры по продажам были белыми, даже те, чья территория включала черные районы. С Эрнестом мы работали в сети магазинов одежды в Йоханнесбурге вскоре после того, как я окончил университет. Я знал, что у него есть управленческий потенциал. После принятия принципов Салливана Coca-Cola назначила Эрнеста менеджером по связям с общественностью, в сущности, сделала его черным лицом своего бизнеса. Он должен был демонстрировать, что в Coca-Cola есть чернокожие руководители, и его должность называлась впечатляюще, однако он не имел ни реальных полномочий, ни подчиненных. Я подумал, что он способен на большее, и нанял его как менеджера по продажам в Соуэто.
Для Эрнеста это было непростое дело. Работая пиар-менеджером, он обедал в лучших ресторанах Йоханнесбурга, встречался с топ-менеджерами Coca-Cola и другими гостями из Атланты. Должность менеджера по продажам означала реальную работу. Поначалу он отклонил мое предложение, и я сказал ему: «Эрнест, тебя используют. Ты хочешь быть черным лицом белого человека или хочешь сделать настоящую карьеру? Если ты не возьмешься за это и не приобретешь опыт сейчас, ты никогда не сможешь дослужиться до руководящей должности». Обсудив все со своей женой, он взялся за работу. К сожалению, после моего отъезда из ЮАР генеральным менеджером стал руководитель старой закалки. Они не поладили, и Эрнест отправился управлять бизнесом Pepsi в Уганде. Там он получил реальный управленческий опыт, сделавший его гораздо более ценным работником отрасли напитков.
В ЮАР я впервые в жизни столкнулся с государственным регулированием цен и воочию наблюдал отстраненные эффекты вмешательства в рыночные отношения.
Правительство ЮАР ввело контроль над ценами, чтобы сдерживать инфляцию. Но ключевая компонента эффективного регулирования цен – это сохранение здоровой конкуренции на рынке. Чтобы поднять цены, компания должна была сначала представить свой бухгалтерский баланс властям. Coca-Cola не выступала в поддержку этой системы, но как ни странно, мы извлекли из нее колоссальную выгоду.
На рынке прохладительных напитков работало множество мелких компаний, каждая из которых имела свою крошечную долю рынка. Одна называлась Goldberg & Zefert, и ей принадлежала франшиза на выпуск 7UP в ЮАР. У нее была стратегия: продавать свои напитки на 15% дешевле, чем Coca-Cola, что давало очень низкую маржу. В результате Goldberg & Zefert всегда одной из первых отправлялась к чиновникам, чтобы получить разрешение поднять цены.
А вот Coca-cola имела вполне приличную маржу, и каждый раз, когда правительство разрешало поднимать цены, оно еще больше увеличивало нашу прибыль. Если же правительство запрещало рост цен, то мелкие операторы вроде Goldberg & Zefert могли даже уйти с рынка.
Перед бюрократом стоял выбор: или вывести из бизнеса мелкого игрока, или разрешить увеличение цен и тем самым укрепить прибыльность крупнейшего игрока. Это была интересная дилемма, и она показывает, что происходит, когда в естественный рыночный порядок вмешивается государство. А в конечном счете большинству потребителей в ЮАР прохладительные напитки обходились дороже. Вот почему, на мой взгляд, государственное регулирование цен редко приносит пользу.
С самого первого дня в Йоханнесбурге я чувствовал, что нынешняя должность – переходная и что если все пойдет хорошо, то моя карьера может продолжиться на мировой арене. В чем и убедился через год, когда мне позвонил Ян Уилсон, теперь работавший в Атланте и управлявший бизнесом Coca-Cola в Азии. Уилсон стал практически идеальным сотрудником Coca-Cola. Он охотился с патриархом компании Робертом Вудраффом на его плантации «Айчевей» на юге Джорджии. Ко дню рождения Вудрафф посылал Уилсону розы, как и другим топ– менеджерам Coca-Cola из узкого внутреннего круга.
«Невил, ты уже готов работать за пределами Южной Африки?» – спросил Уилсон. Я сказал, что не совсем готов, что хочу получить еще опыт работы на разливочном производстве, прежде чем уезжать. «Будешь готов – позвони мне», – ответил он.
В конце 1979 года по результатам ежегодной аттестации мне предложили серьезное повышение – место руководителя всех боттлинговых предприятий в Южной Африке. Я отклонил предложение. Вот теперь я был готов уехать из ЮАР и получить международный опыт. И я позвонил Уилсону. Он передал информацию на другие этажи башни на Норт-авеню, и весной 1980 года меня вызвали в Атланту. Уилсон предложил мне возглавить австралийское отделение Coca-Cola.
Компании принадлежал в Австралии лишь один разливочный завод – в Сиднее. Он находился бы в моем ведении. Другие же местные боттлеры работали по франшизе. Мне предлагали работу регионального менеджера, но с условием, что через год я стану президентом подразделения и стану отвечать за Австралию, Новую Зеландию и прилегающие острова; это было одно из 18 подразделений в мире. Я полетел из Атланты в Нью-Йорк за визой, затем в Австралию за инструктажем по новой позиции. За неделю я буквально облетел весь мир: из Йоханнесбурга в Атланту, из Атланты в Нью-Йорк, из Нью-Йорка в Сидней, а затем назад в Йоханнесбург.
Мы покидали ЮАР с большой грустью. Это страна, которую я любил и люблю до сих пор, здесь я во многих смыслах по-настоящему повзрослел. Памела тоже печалилась, покидая «наш» континент после 26 лет. Мы все еще каждый год возвращаемся в Африку и поддерживаем там многие некоммерческие организации.
В начале 1980 года мы переехали в Сидней, Каре было всего два года. Сидней внешне напоминал нам ЮАР. По моему мнению, Сидней наряду с Кейптауном – один из красивейших городов мира. Когда мы подыскивали дом, у нас были грандиозные идеи – найти жилище с видом на море, каждое утро отправляться на пляж, плавать и все такое. Но оказалось, что нам не хватает… полумиллиона долларов. Так что мы выбрали дом за $200 тыс. в Кейп-Код, с верандой и бассейном, расположенный на прекрасном поросшем лесом участке в полутора десятках километров к северу от города.
До пляжа было всего 20 минут пути, и мы часто загружали в холодильник креветки, устриц и бутылку вина и отправлялись полюбоваться на закат и поплавать. Мы бывали в опере, на балете, на скачках и на благотворительных балах, где собирали деньги для защиты утконосов. У нас появились новые друзья, самыми близкими из которых стали Лин и Майк Холлы, и обнаружились дальние родственники, проживавшие в Австралии.
Хотя Сидней был весьма красив, мы сочли его изрядно провинциальным и никогда не были по-настоящему счастливы там. Теперь это город международного масштаба, но тогда все было иначе, и было трудно подружиться с кем-то вне офиса. Постоянно случались забастовки, подрывавшие не только бизнес, но и повседневную жизнь. Стоимость жизни – примерно на 10% выше, чем в ЮАР, а услуги, связанные с личным трудом – работа садовников, нянь, уборка мусора, – обходились еще дороже.
Мою новую работу усложняли и серьезные трения между Coca-Cola Company и австралийскими боттлерами. Управляющий завода в Брисбене, Арч Болл, не отличался высокой культурой, он был резким, грубым .
Прямо перед нашим переездом в Австралию группа австралийских боттлеров, в том числе Болл, нанесли визит в Йоханнесбург. Я устроил для них обед в нашем доме, выставленном на продажу из-за отъезда в Сидней. Болл зажал Памелу в угол и сообщил ей: «Будет чертовской ошибкой продавать дом. Вам он понадобится через шесть месяцев, когда австралийские боттлеры покончат с Невилом». Он говорил совершенно серьезно.
Первым делом в новой стране нужно поездить по окрестностям, нанести визиты боттлерам и клиентам. Это всегда интересное путешествие – никогда нет однообразия, в каждом регионе или городе вы встречаете свою, особенную культуру, определяющуюся историей, местоположением и климатом. Брисбен, столица Квинсленда, – самый дерзкий и шумный из крупных австралийских городов. Традиции Квинсленда, штата, где торговали сахарным тростником, огрубили его, что слегка смягчается лишь развитием туризма. Болл, управляющий заводом, прежде занимался рубкой тростника, гордился этим и, соответственно, демонстрировал весьма обширные познания в области языка и политической некорректности. Когда я в первый раз приехал в Брисбен, он устроил ужин на крыше отеля «Хилтон», в частном зале с прекрасным видом. Присутствовали главные клиенты и оптовики, а также владелец крупнейшей турфирмы и владелец арены, где проводились собачьи бега, – лучший друг Болла. Обильно заливая беседу алкоголем и заедая прекрасными блюдами из морепродуктов (австралийские раки – одни из вкуснейших в мире ракообразных), они без лишних церемоний донесли до меня свои взгляды на мир и то, как они не любят все утонченное, или, как они выражались, мир «педиков».
В каком-то смысле шла игра на выживание, и я попытался заполнить возникшую между нами пустоту обсуждением спорта. В Австралии такие речи действовали как волшебное заклинание, поскольку она была (и остается) одной из самых помешанных на спорте стран. Причина, по-моему, – привычка жить на свежем воздухе и любовь к жизни; потому даже с самыми грубыми австралийцами бывает весело, к тому же я и сам помешан на спорте .
Мы покинули вечеринку около полуночи, и я понял, что выпил слишком много. После сражения с ключом от номера я стремился лишь к одному – к постели. Примерно через пять минут в дверь постучали. Я прокричал «Подождите!» и стал искать полотенце, чтобы прикрыться, так как был абсолютно голый. Будучи ростом метр девяносто пять, я нахожу, что гостиничные полотенца далеко не всегда позволяют предстать в приличном виде. У двери стояла привлекательная молодая темноволосая женщина в мини-платье, назвавшая меня Невилом. Я вежливо спросил, кто она такая, она попросила разрешения войти. Пока я пытался собраться с мыслями, она сказала: «Арч прислал меня, и все оплачено». Алкоголь ослабляет влияние запретов, и я не самый святой человек в мире, но все же нашел в себе силы вежливо пожелать спокойной ночи и закрыть перед ней дверь. Я прошел испытание, но теперь Арч был у меня в руках. В течение месяца Майк Холл, один из моих лучших друзей за время работы в Coca-Cola и за всю мою жизнь, ставший потом директором по маркетингу австралийского подразделения и работавший на меня, уволил двоих сотрудников Coca-Cola за нарушение корпоративной этики. Они очень «здорово» работали с Арчем. Мы так и не смогли точно доказать, что они приняли взятку или пользовались услугами проститутки, но они нарушили политику компании, создавая боттлеру режим наибольшего благоприятствования.
Летом 1980 года я летел в Токио, чтобы представить свой первый бизнес-план по Австралии Яну Уилсону, который стал заместителем председателя совета компании. Я услышал хорошие новости: Яна вот-вот должны были назначить CEO и председателем совета директров Coca-Cola Co. вместо уходившего в отставку Пола Остина. Ян пригласил меня поздравить его и выпить вечером в его номере. Его помощник Питер Джордж встретил меня у двери. Они с Яном уже были навеселе. Оказалось, что Яну только что позвонили из Атланты и сообщили, что планы изменились. Новым CEO и председателем совета директоров станет Роберто Гойзуета, кубинец, сбежавший в США в 1961 году, будучи в отпуске в Майами. Я сидел с ожесточенным Яном в его номере; его карьера в Coca-Cola закончилась, все истории и вся накопившаяся желчь выплескивались наружу. Остин рекомендовал Яна на этот пост и даже организовал поздравительный ужин с участием жен. Но Роберт Вудрафф отмел решение Остина и выбрал Гойзуету. Ян сказал мне, что Вудрафф не хотел поручать компанию южноафриканцу. В 1980 году международная оппозиция режиму апартеида быстро набирала силу.
Много лет спустя Ян, все еще озлобленный, попытался запустить в ЮАР бизнес Pepsi. Это было в 1994 году, после падения режима апартеида. Предприятие окончилось полным провалом. А в 2001 году Ян отправился в тюрьму, признав себя виновным в мошенничестве с ценными бумагами – в предоставлении основанной им компанией Aurora Foods подложных финансовых отчетов.
После той тяжелой ночи в Токио я возвратился в Сидней, испытывая неуверенность в своем будущем. Ведь именно Ян организовал мой переезд в Австралию и пообещал мне должность президента подразделения, а теперь он покидает компанию.
В начале 1981 года Сэм Аюб, египтянин, который сменил Уилсона на посту главы азиатского подразделения, прилетел с визитом в Сидней, и мы пообедали в «Американском клубе». Мой шеф в Австралии, Роберт Паттерсон, глава подразделения, чье место я, как предполагалось, займу в течение года, был притчей во языцех: он всегда уходил рано вечером и требовал, чтобы корпоративные ужины заканчивались не позднее 21 часа. Аюб, просто чтобы позлить Паттерсона, предложил после ужина поиграть на автоматах. Паттерсон отказался, но мы с Сэмом отправились попытать удачи. Пока мы дергали за рукоятки, Аюб сказал: «Знаешь, план передать полномочия Роберта тебе, все еще в силе. Я заберу его назад в Атланту, а ты будешь президентом подразделения». Новый начальник пришел, тщательно изучил дела и решил, что план Яна вполне логичен. Я испытал огромное облегчение.
Через несколько недель мы с Паттерсоном отправились на разливочный завод в Ньюкасле, тут и позвонил Сэм. Был вторник, а он хотел, чтобы к четвергу я прилетел в Манилу и провел неделю на Филиппинах с региональным менеджером Джоном Хантером. Хантер впоследствии стал одним из двух ключевых руководителей Coca-Cola Company и кандидатом, которого президент Дон Кио безоговорочно выдвигал на пост следующего CEO и председателя совета. Я сказал Роберту, что Сэм хочет видеть меня в Маниле в четверг.
– В чем дело? – спросил меня Роберт.
– Не знаю, что-то, связанное с совместным предприятием.
– Не надо тебе туда ездить, – ответил Роберт, хотя четко понимал, что ехать необходимо. – Сделка, которой они занимаются, просто безумна.
Я поспешил в Сидней и вскоре сидел в самолете, вылетающем в Манилу. Когда мы прибыли в тамошний неухоженный аэропорт, у трапа меня ждал Джон Хантер.
Планы Coca-Cola на мой счет кардинально поменялись, а карьера Хантера и моя карьера переплелись.
Глава третья
Победить Pepsi на Филиппинах
Coca-Cola теряла филиппинский рынок. И этот провал мог положить начало крушению всего глобального бизнеса компании.
В 1981 году Филиппины были десятым по величине рынком безалкогольных напитков в мире, но доли Pepsi и Coca-Cola соотносились как 2:1, а в столице, Маниле, доля Pepsi удваивалась. Разливочное предприятие Coca-Cola, принадлежавшее известному производителю пива San Miguel Corporation, теряло по $5 млн в год. Владельцы предупреждали, что больше не выдержат такие потери, и угрожали выйти из боттлингового бизнеса, если Coca-Cola не разделит с ними бремя расходов.
В штаб-квартире Coca-Cola в Атланте международные рынки вызывали все меньше энтузиазма; курс доллара США рос, что сокращало прибыли на зарубежных рынках. Джон Коллинз, новый финансовый директор Coca-Cola, твердо заявлял, что компания слишком зависит от международных рынков и что цель – сделать так, чтобы за счет новых приобретений доля рынка США в общей прибыли превысила 50%. Это привело к покупке киностудии Columbia Pictures и инвестициям в винный бизнес.
Джон Хантер, тогда глава Coca-Cola на Филиппинах, а позднее руководитель международного подразделения компании (Coca-Cola International), настойчиво пытался убедить высшее руководство , что для Coca-Cola будет катастрофой уступить конкурентам один из десяти ведущих зарубежных рынков. Его поддержали новый президент компании Дон Кио и другие топ-менеджеры, в том числе Сэм Аюб, сменивший Уилсона на посту главы азиатского подразделения.
Хантер и задумал эту сделку. Он добился соглашения с семьей Сориано, владельцами San Miguel, о продаже 30% боттлингового производства Coca-Cola за $30 млн. Сейчас сумма кажется несерьезной – в 2010 году Coca-Cola объявила о планах инвестировать в Филиппины $1 млрд за следующие пять лет, – но на тот момент это была крупнейшая иностранная сделка Coca-Cola.
Роберто Гойзуета представил предложение совету директоров. Это было его первое решение в роли CEO и председателя совета. Тогда в совете в основном состояли джентльмены с Юга, многие в почтенном возрасте. Как я сам убедился полтора года спустя, не было ничего необычного в том, что кто-то из членов совета клевал носом на заседаниях. Не знаю, какие трудности пришлось преодолеть Роберто, чтобы убедить совет инвестировать в страну, которой управлял Фердинанд Маркос. Его диктатура уже подходила к концу, и будущая стабильность страны была под вопросом. Роберто потом рассказал мне, что несколько членов совета, чтобы не подрывать его авторитет, воздержались, а не проголосовали против.
Хантер убедил семью Сориано, что президентом и финансовым директором нового совместного предприятия должен стать опытный топ-менеджер Coca-Cola. Первым президентом назначили меня, отчасти благодаря моему опыту работы с двумя боттлерами в Африке.
Моим помощником стал Роми Даландан из San Miguel. Он вводил меня в курс дела, но и явно наблюдал за мной, чтобы дать отчет владельцам 70% доли. Одной из моих главных задач, таким образом, было доказать, что я независим как от Coca-Cola, так и от Сориано, и что я руковожу компанией в интересах обоих акционеров, не вступая в конфликт ни с одной стороной. Это осложнялось тем, что мы отказывались от использования централизованных сервисов San Miguel, в том числе в таких чувствительных областях, как закупки.
С самого первого дня было ясно: Филиппины – рынок непростой. Coca-Cola уже пыталась оздоровить там свой бизнес, и ничего не вышло. Pepsi имела очевидное преимущество – их разливочный завод на Филиппинах полностью принадлежал материнской компании. Так что любая дополнительная прибыль боттлера у Pepsi полностью шла в штаб-квартиру. Напротив, Coca-Cola делила значительную часть прибыли с членами семьи Сориано.
Хантер считал, что со временем франчайзинговая модель заработает и на Филиппинах, и я полностью соглашался с ним. Прибыльность продаж концентрата Coca-Cola выше, чем прибыльность разливочного производства под брендом компании. Но боттлинг тоже может быть прекрасным бизнесом, если им хорошо управлять. Более низкая прибыльность вынуждает боттлеров действовать более эффективно. В то же время Coca-Cola должна выполнять свою часть сделки, инвестируя в развитие бренда.
Структура бизнеса Pepsi на Филиппинах, напротив, не обеспечивала должного внимания развитию успешного разливочного производства в долгосрочной перспективе. И вскоре они столкнулись с проблемой лицом к лицу.
Однако в то время доля Pepsi Co. и наша доля в некоторых районах страны, включая Манилу, соотносились как 4:1 – не только за счет Pepsi, но и за счет Mountain Dew, Mirinda Orange и 7 Up. Филиппины были вторым рынком в мире для Pepsi, и в годовом отчете 1981 года указывались как лучший пример того, как можно взять верх над Coca-Cola.
Мы предпринимали рискованную попытку, и, конечно, изрядному числу участников, включая меня, было что терять. Многие в компании, среди них и мой шеф в Сиднее Роберт Паттерсон, говорили мне, что я безумец, раз пошел на это.
Ян Уилсон, который едва не стал главой компании и проторил мне дорогу в Австралию, был уверен, что это способ выставить меня за дверь, ведь я его протеже. Я так не считал, поскольку знал, что пользуюсь твердой поддержкой не только Гойзуеты, но и Кио и Аюба. Гойзуета при первой же встрече после того, как я согласился на эту работу, заверил меня, что он ставит на карту собственную репутацию – как и Хантер. Однако, как говорится, у победы много отцов, а поражение – всегда сирота. Я понимал всю рискованность, но вызов, как всегда, возбуждал меня. К тому же я был достаточно молод, чтобы рисковать и доказывать всем, в том числе и себе, что я способен управлять крупной компанией в сложной обстановке.
Даже если бы я потерпел неудачу, я был еще достаточно молод и мог заняться собственным бизнесом или найти другую возможность роста. Еще одним стимулом стал бонус в $200 тыс. за вычетом налогов, который мне выплатили за согласие работать в этой должности пять лет. Для меня в то время – целое состояние, но также и сигнал, что другие уже отказались браться за эту работу.
Я верю, что когда Господь сотворил мир, он создал Coca-Cola номером первым, а Pepsi – номером вторым. Филиппины оказались ужасным отклонением от нормы, одним из немногих в мире рынков, где Coca-Cola уступала Pepsi. Но это было поправимо. И дело заключалось не в моей слепой вере, хотя 18 разливочных заводов Coca-Cola пребывали в весьма запущенном состоянии, а некоторые и вовсе следовало бы закрыть. Индекс качества для предприятий в стране составлял 29 по шкале от 1 до 100. Примерно столько же составляла наша доля рынка против доли Pepsi.
Затем я изучил бизнес Pepsi и увидел, что в плане качества и эффективности операций они совсем не намного впереди нас. Они просто агрессивно вели себя на рынке, но их агрессии недоставало дисциплины.
Однако когда я на три дня взял с собой Памелу, чтобы показать ей Манилу, мой шанс провести реструктуризацию бизнеса едва не улетучился. По дороге из аэропорта в столицу Памелу совершенно шокировало жалкое положение местных жителей. Дорога, к несчастью, пролегала вдоль кошмарных трущоб. Мы долго жили в Африке, но тут все было куда хуже. В жарком тропическом климате горы мусора и грязи источали запах гнили.
«Дорогой, не думаю, что я смогу здесь жить», – сказала мне Памела еще до того, как мы добрались до отеля. Я осознал, что у нас проблема, понял ее нежелание, но убедил отложить решение до окончания нашей трехдневной поездки.
Она почувствовала себя лучше, когда мы доехали до Макати, делового района Манилы, и зарегистрировались в отеле «Пенинсула». Затем мы отправились на ужин в зал «Шампань» старого отеля «Манила», где жил генерал Дуглас Макартур, когда японцы напали на США в 1941 году. Памела согласилась дать Филиппинам шанс, и вскоре мы были уже в пути.
Компания выделила нам первоклассный дом с бассейном и персоналом: тремя горничными, водителем, садовником и двумя охранниками. Даже по африканским стандартам избыток слуг. У нашей дочери Кары была няня, или «яя». У нас появился и новый член семьи – бассет-хаунд Себастьян. Дружелюбие окружающих и наша склонность легко заводить друзей позволили нашей семье быстро обосноваться. Единственная проблема с безопасностью у нас случилась, когда один из охранников случайно выстрелил себе в ногу, играя с пистолетом.
На Филиппинах 7100 островов, многие из них – необитаемые. В среднем в год выпадает около двух с половиной метров осадков. А дождь там не просто идет, но низвергается, поскольку Манила лежит в поясе тайфунов.
Культура этой страны – интересный продукт прежней малайской племенной структуры, двухсот с лишним лет испанского правления и более чем сорокалетнего контроля со стороны США. Там повсеместно говорят по-английски, и грамотность относительно высока. В 1980-х звучали прогнозы, что Филиппины, где тогда жило 50 млн человек, станут следующей Японией, то есть новым экономическим гигантом. По разным причинам, а в основном из-за политических обстоятельств, этого не произошло, однако у страны до сих пор колоссальный потенциал. На Филиппинах поражает и то, насколько они близки к Мексике по архитектуре и дизайну. Испания управляла островами из Акапулько. И базар в старом районе Акапулько, где продают рыбу и овощи, поразительно напоминает филиппинский рынок.
Однако важное отличие Филиппин – характерное американское влияние. Ряд телепередач и газет выходит на английском языке, и у большинства филиппинцев есть родственники, живущие в США. Слой американской культуры смешивается с вольным испанско-малайским стилем жизни, своего рода организованным хаосом. Это бурлящее, радостное общество, где люди выглядят в основном счастливыми, даже бедные. Конечно, бедность берет свое и во многих аспектах, но радость составляет центр всей жизни. Чего стоят одни ежедневные масштабные ритуалы, связанные с едой, – перерывы на перекус утром и днем, которые называются merienda. Работа в офисе замирает, и этой особенности местной культуры лучше не препятствовать.
Влияние католической церкви на Филиппинах велико и проявляется во всех социальных и политических дебатах. Посещение церкви и разнообразные церковные празднества относятся к числу важнейших событий для филиппинцев. Каждый год на Пасху людей действительно подвешивают на кресты и бичуют хлыстами на улицах. Как и любому другому обществу, здешнему присуща двойственность.
Во всех городах – очень много их в Маниле – есть «отели на час». Они активно рекламируются, особенно около Дня святого Валентина. После регистрации вас направляют в свободный гараж, и дверь за вами закрывается. Номер находится прямо над гаражом. Во всех номерах безвкусное оформление, со множеством зеркал. Еду и выпивку можно заказать прямо туда. Очень прибыльный бизнес. Откуда я все это знаю? Ну, мы с Памелой решили опробовать такой отель из стремления к «исследованию», и, когда однажды я рассказал о нем на вечеринке у друга, оно показалось слушателям любопытным. Хотя я заметил у некоторых присутствующих виноватый взгляд.
Иностранец в какой-то мере вполне может обустроиться в филиппинском обществе. В Японии вы ходите на формальные деловые мероприятия, но вас редко пригласят домой. На Филиппинах нет ничего необычного, если кто-то пригласит вас к себе. Между экспатами и филиппинцами устанавливаются довольно тесные связи, каких я нигде больше в Азии не видел.
Когда мы приехали, президента Маркоса только что избрали на новый шестилетний срок, и политическая ситуация выглядела стабильной, хотя за время нашего пребывания постепенно ухудшалась. Джордж Буш, который тогда был вице-президентом при Рональде Рейгане, почтил Маркоса официальным визитом, что вызвало протесты оппозиции.
Впервые в жизни я управлял крупной компанией, но это происходило в экзотической стране, о которой я мало знал. Для любой глобальной компании нет задачи важнее, чем глубоко вникнуть в культуру страны, где она работает. Этот урок я усвоил на Филиппинах.
Перед приездом я читал как можно больше о филиппинской культуре. Я не делал ничего подобного перед переездом в Австралию, ошибочно думая, будто австралийская культура не сильно отличается от южноафриканской. На Филиппинах чрезвычайно важную роль играет преданность семье. А связи с однокашниками, будь то служба в армии или школа, гораздо прочнее, чем те партнерские отношения, что выстраиваются в ходе ведения бизнеса.
Среди обычаев страны укоренилось правило «Утанг на луб», что означает «обязательство». Если я оказал вам услугу, вы должны оказать мне услугу в будущем. «Пакикасама» означает «поладить», не вступать в конфронтацию при первой же встрече. Филиппинцы всегда стремятся найти общих родственников, вплоть до каких-нибудь четвероюродных братьев, и, кажется, обладают подробнейшими знаниями о своем разветвленном фамильном древе.
В филиппинской культуре «да» зачастую значит «я слышу вас», а не «я согласен с вами». Поэтому убедиться, что вы достигли соглашения, гораздо сложнее. Худшее – раздраженно говорить: «Вы согласились это сделать». С вашей точки зрения – да, согласились. С их точки зрения – нет. Вы – в сфере их культуры, и нужно понимать, как она работает. Вы не сможете навязать им свою культуру. Вы, конечно, должны придерживаться своих стандартов и своих ценностей, но это другое дело. Всегда, в какой бы стране вы ни работали, приходится гнуться вслед за ветром местной культуры, чтобы иметь возможность идти к цели в новых условиях и добиваться своего.
Я тут же понял, что нужно нанять филиппинского менеджера, который знает бизнес, но при этом может быть «культурным» переводчиком. Джон Хантер, разработавший пятилетний план, уже пришел к такому же выводу, и держал наготове рекомендацию. Этим человеком оказался Хесус Селдран по прозвищу Король Король, или Король-2.
