Текст книги "Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO"
Автор книги: Невил Исделл
Соавторы: Дэвид Бизли
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Впрочем, не обошлось без сложностей. Памела была замужем, хотя они с мужем расстались, и, оставив супруга в Родезии, она вернулась к родителям в Лусаку.
Это была Африка 1960-х, и хотя вместе с прекрасной музыкой той эпохи туда проникали и модные идеи о сексуальной свободе, общество все еще оставалось консервативным. Поэтому, когда вскоре мы с Памелой стали жить вместе, это воспринималось как нечто скандальное. К тому же я устроил ее секретаршей своего босса в Coca-Cola Bottling Co. В целях маскировки она всегда называла меня в офисе «мистер Исделл», мы приезжали и уезжали раздельно, хотя о наших отношениях было прекрасно известно. Позже, когда я стал менеджером по маркетингу, Памела работала под моим началом.
Тони Янг, который отвечал в Coca-Cola за Западную, Восточную и Центральную Африку, очень поддерживал меня. Как-то он отвел меня в сторону, чтобы объяснить, насколько консервативна компания. «Это повлияет на твою карьеру», – сказал он о моих отношениях с Памелой.
Я весьма импульсивно реагирую на критику, и ответил, что готов уволиться, если нужно. Тони очень спокойно заметил, что это чересчур, и нужно просто иметь в виду факты.
На новой работе, на разливочном предприятии самой Coca-Cola, я постоянно был в разъездах и нередко ездил по опасным дорогам. Я должен был забрать Киллина в аэропорту Кабве к северу от Лусаки, чтобы объехать торговые точки в этом городе. Он летел самолетом компании. Моя машина состояла на ремонте, так что я позаимствовал автомобиль коллеги. Граница с Родезией была еще закрыта, и нефть перевозили в цистернах по трассе. Из-за постоянных протечек дорога сделалась скользкой. Моя машина слетела в канаву и врезалась в дерево. Меня отбросило на заднее сиденье, и пришлось выбить ветровое стекло, чтобы выбраться.
Киллин в это время мерил шагами аэропорт и удивлялся, куда я подевался. В конце концов он полетел назад в Лусаку, в раздражении и недоумении оттого, что молодой сотрудник бросил его одного.
Так случилось, что в первой же машине, проехавшей мимо, пока я стоял на обочине и размахивал руками, оказался знакомый, и он подвез меня, окровавленного и с сотрясением мозга, в Лусаку. Меня немедленно отправили в больницу. Как только Киллин услышал о моих травмах, его гнев сменился на сочувствие, что, кажется, спасло мою карьеру. Машину же списали.
Объезжая склады на своей территории и выискивая возможности расширения, я заметил, что мы почти не обслуживаем восточный сектор. Он располагался в 500 километрах от города, и лишь 50 из них были заасфальтированы, далее же приходилось перемещаться по грунтовым дорогам через буш. Дистрибьюторы ездили на ближайший склад и загружали машины. Ужасная работа, требовавшая огромных усилий. Поэтому продукты Coca-Cola не были широко доступны на местном рынке. Я предложил открыть новый склад в главном городе провинции, Чипате, с прямыми поставками в магазины. Компания отклонила предложение: в бюджете нет на это денег, надо найти другое решение.
Я предложил назначить моего отца, который к тому времени ушел в отставку из полиции Замбии, дистрибьютором и руководителем склада в Чипате. Компания согласилась. Как ни странно, мне позволили владеть пятидесятипроцентной долей в предприятии. Взяв кредит в банке и добавив денег отца, мы арендовали склад и купили два грузовика. Раз в месяц, в выходные, я преодолевал 500 километров пути из Лусаки в Чипату, большей частью по грунтовым дорогам, чтобы доставить товар и заплатить сотрудникам. Вскоре продажи Coca-Cola в регионе выросли на 150%, что, конечно, принесло компании немало радости, а также означало, что параллельно основной работе я мог зарабатывать приличные суммы.
В то же время мы с Памелой открыли косметический бизнес, импортируя из Великобритании продукцию марки Rimmel. Товары поставлялись самолетом в Лусаку, чтобы избежать логистических трудностей, возникших в связи с эмбарго на торговлю с Родезией. Эта стратегия совпадала со стратегией Coca-Cola: главное – обеспечить доступность. Rimmel стала второй по популярности косметической маркой в Замбии после Revlon. Я также купил небольшую компанию, которая специализировалась на покраске и ремонте зданий иностранных посольств. Это был устойчивый, надежный бизнес, поскольку штат посольств менялся каждые три года, и каждый новый дипломат желал новой краски для всех кабинетов и для своего дома. Вскоре оказалось, что прибыли от своего бизнеса вдвое превышают мою зарплату в Coca-Cola.
В 1969 году мы с Памелой, которая развелась, отправились к моей матери, чтобы сообщить чудесную новость – Памела согласилась стать моей женой. Мама лишь заметила: «Ну, знаешь, самое время. Я не одобряла ваш образ жизни».
Мы поженились 10 января 1970 года в Замбии, медовый месяц провели на озере Малави, перед этим заехав в мой дистрибьюторский центр в Чипате. Жена ждала меня в машине два часа, пока я платил работникам, забирал товар и пересчитывал мелкие деньги. Так начался мой брак, и таким он был в течение следующих десятилетий – партнерство, в котором соединялись тяжелая работа и приключения. На границе Малави пограничники задержали нас на пару часов, вымогая взятку. Только когда я выдал им вымышленную историю, что на следующий день у меня встреча с президентом Малави Хастингсом Камузу Бандой, нам поставили штампы в паспорта и пропустили.
В 1972 году Coca-Cola предложила мне работу в Йоханнесбурге. Это придумал Эл Киллин. Было ясно, что новое назначение открывает передо мной возможность международной карьеры. Сейчас все зависело от меня. Остаться в Замбии, будучи крупной рыбой в мелком пруду, или выйти в большой мир? Я выбрал последнее и продал свои побочные бизнесы, обменяв безопасность на риск.
Перед переездом мы с Памелой решили немного отдохнуть в Бразилии на карнавале, где получили зловещую телеграмму: мне предписывалось не ехать в Йоханнесбург, а вернуться в Лусаку. Я подумал, что меня уволили, так что последние пару дней отпуска мы сидели на пляже и перебирали варианты, что же я сделал не так. Возвратившись в Лусаку, я выяснил, что произошли небольшие перемены, переезд был лишь отложен, а не отменен.
В то время действовали ограничения на вывоз денег из Замбии. Но нашлась формальная лазейка. Я договорился, чтобы аргентинская сборная по регби приехала в Лусаку на матч со сборной Замбии. Хоть я и организовал встречу, сборная Замбии не пригласила меня как игрока, понимая, что скоро я уеду в ЮАР. Но вдруг один из аргентинских игроков получил травму, и они не смогли найти замену. И я сыграл за Аргентину, что очень огорчило замбийцев, особенно учитывая, что Аргентина победила. Тут я кое-что придумал. Аргентинцы приехали с дорожными чеками, и я обменял их на замбийскую валюту. Потом мы взяли эти дорожные чеки с собой в ЮАР, спрятав в подкладку чехла видеокамеры. Кроме того, из Замбии можно было выехать на личной машине. Я купил за $20 тыс. двухместный Mercedes-Benz, доставленный из Германии. Мне разрешили перегнать машину в ЮАР, но я не мог позволить себе страховку. Поскольку я был занят новой работой, мы договорились, что машину доставят в ЮАР Памела и ее отец. На границе Родезии таможенные инспекторы обнаружили, что одна из книг, находившихся в машине, запрещена в этой стране. Таможенники угрожали конфисковать Mercedes, то есть наши сбережения, пока их наконец не убедили просто изъять книгу. Несколько позже Памеле, которая вела машину через буш, пришлось остановиться: ее окружило стадо слонов. После еще одного раунда допросов на границе ЮАР мы, наконец, смогли спокойно поставить машину на парковку в Йоханнесбурге. По закону я не мог ее продавать в течение шести месяцев, и я не собирался ею пользоваться до тех пор, лишь заводил время от времени, чтобы аккумулятор не разрядился. В покупке оказался заинтересован Эл Киллин, мой новый шеф в Coca-Cola, тот самый, которого я когда-то не смог встретить в аэропорту. На эти деньги мы приобрели наш первый дом в Йоханнесбурге.
Я больше не жил в Замбии. Но переезд из Ольстера в Африку стал для меня решающим. Он пробудил во мне желание исследовать остальной мир.
Глава вторая
Йоханнесбург и начало глобальной карьеры
После маленькой, сонной Замбии, где правление белых окончилось в основном мирно, в Йоханнесбурге я увидел, как экономическую столицу Африки раздирают острые расовые конфликты.
ЮАР обладала крупнейшей и самой энергичной экономикой в Черной Африке. Йоханнесбург и сегодня финансовый центр Африки. Но ЮАР оставалась одной из немногих стран на континенте, где упрямо боролись с перспективой правления черного большинства. Атмосфера была настолько напряженной, что прежде чем согласиться на переезд в Йоханнесбург, я принял предосторожности: компания удостоверилась, что я получу необходимые разрешения на проживание и работу, даже учитывая мою политическую деятельность в университете Кейптауна.
Когда я приехал туда, в мире возрастало неприятие апартеида. Все взорвалось летом 1976 года во время мятежей в Соуэто, когда погибли несколько сотен человек. Я, молодой бизнесмен, должен был найти способ преуспеть во все более враждебной среде.
Это было сложное время, но все же следующие девять лет в ЮАР запомнились мне как самое счастливое время для моей семьи; именно там в 1978 году родилась наша дорогая дочь Кара.
Сперва меня назначили помощником генерального менеджера разливочного завода в Йоханнесбурге, крупнейшего в мире разливочного завода, принадлежавшего компании. У меня не было какой-то четко определенной роли: эту работу Эл Киллин задумал как своего рода стажировку, первое знакомство с деятельностью Coca-Cola в Южной Африке.
Африканеры, входящие в руководство завода, устроили мне холодный прием. Белые потомки голландских колонистов видели во мне не ирландца, а англичанина. Воспоминания о двух войнах с англичанами были живы даже спустя десятилетия.
Корпоративный автомобиль появился у меня лишь через три месяца после начала работы, и я был вынужден передвигаться в кошмарной старой машине. И во всем, что бы я ни затевал, африканеры создавали мне трудности, демонстрируя свою власть.
Растопил лед один-единственный матч по регби. Я выступал за англофонный клуб регби, и двое высокопоставленных африканеров из офиса увидели, как я играю на стадионе «Эллис-Парк» против их любимой команды. На следующий день атмосфера в офисе переменилась: африканеры хвалили мою игру и болтали со мной о матче. Вскоре у меня появилась новая машина. В общем, регби для африканеров – важная часть мира. Нельсон Мандела понимал это и приветствовал белую южноафриканскую команду по регби вскоре после избрания его президентом, – он знал, что это поможет объединить страну. Эта история блестяще рассказана в фильме «Непокоренный».
Первая задача, стоявшая передо мной на разливочном заводе, заключалась в изучении процесса контроля запасов. Осложнялась она наличием пространства для приписок, чтобы по бухгалтерии все сходилось. В те дни большинство продуктов Coca-Cola продавалось в стеклянных бутылках, а бутылки стоили дорого. Вот почему ретейлеры требовали внесения депозита. Вы платили залоговую стоимость, покупая бутылку, и получали деньги назад, когда возвращали пустую. На заводе какое-то количество бутылок воровали, ведь сотрудники могли легко обменять их на деньги в магазинах. Еще какое-то количество бутылок разбивалось в процессе производства и при погрузке продукции в машины. Моей задачей было определить, что в действительности происходит с бутылками.
Я серьезно погрузился в тему и ввел строгие процедуры вроде ежедневного взвешивания осколков, чтобы подсчитать реальное количество разбитых бутылок. Через три месяца я раскрыл шайку, участвовавшую в фальсификациях, и мы не только уволили некоторых сотрудников, но и сократили потери на 60%. Учитывая, что каждый день через завод проходил почти миллион бутылок, это был реальный прогресс. Приведенный пример – один из многих случаев, побудивших меня характеризовать успешных боттлеров как тех, кто «гоняется за монетками по коридору».
Успешное выполнении первой задачи укрепило мои отношения с генеральным менеджером завода – американцем Фредом Мейером. Далее последовали еще несколько аналогичных проектов, а всего через девять месяцев случилась серьезная перетряска в менеджменте: Яна Уилсона из ЮАР, который отвечал за продажи Coca-Cola во всей Южной Африке, перевели в Канаду. Его место занял Мейер.
Новым управляющим завода стал Невил Киршман, а я получил должность менеджера по маркетингу. Это была огромная ответственность и сомнительное с точки зрения некоторых решение, потому что обычно на эту должность назначали менеджеров по маркетингу из Дурбана или Претории. Когда меня повысили, менеджер по маркетингу из Дурбана уволился (мы с ним, кстати, все еще добрые друзья), что решило другую проблему: директор по продажам в Йоханнесбурге, мой подчиненный , также вышел из игры, поскольку его перевели в Дурбан. Невил-1, как стали называть Киршмана, и Невил-2 (я) вскоре выстроили отличные рабочие отношения, и он стал моим очередным наставником.
Никогда не забуду, как я в первый раз обратился ко всей службе маркетинга и продаж в забитом конференц-зале на заводе в Йоханнесбурге. Из трехсот моих подчиненных там присутствовали шестьдесят человек – самые старшие, и я был явно одним из самых молодых людей в зале (мне было 31). К счастью, я говорил с трибуны, в которую мог крепко вцепиться, поскольку мои ноги тряслись, как желе. Сначала дрожала правая нога, потом левая и наоборот. Страх сцены сопровождает меня всю жизнь. С годами он ослаб, но я все еще ужасно боюсь. Мои помощники распознают его по моим частым визитам в туалет перед выступлениями.
Тот период моей карьеры оказался хоть и небогатым событиями, но счастливым. И сегодня я понимаю, что это были очень важные, решающие годы. Люк Смит, тогдашний президент Coca-Cola, приехал с визитом в Йоханнесбург, и я гордо представил ему новую телерекламу Tab – низкокалорийного напитка Coca-Cola. В рекламе две привлекательные женщины играли в теннис.
«Это нельзя использовать», – сказал Смит. Я не понял, почему, но он указал, что одна из теннисисток играет ракеткой Wilson. А Wilson в то время принадлежала Pepsi. У меня и мысли такой не промелькнуло, а здесь проявилась исключительно острая конкуренция между Coca-Cola и Pepsi, которую топ-менеджеры Coca-Cola в те дни даже в официальных документах называли «имитатором». По этому случаю можно судить, насколько изолированными были форпосты компании и как мало мы знали об остальном мире.
Я имел удовольствие работать с некоторыми замечательными персонажами. Среди них – Боб Дю Плессис, один из африканеров, оказавших мне холодный прием в первые недели в Йоханнесбурге. Я сменил его в роли менеджера по маркетингу на заводе в Йоханнесбурге, где он считался легендой, сумев подняться до своего поста с должности простого продавца. Он знал все. В те дни нашими главными клиентами были не сети супермаркетов, которые только зарождались, а маленькие, компактные магазины самообслуживания, открытые семь дней в неделю и управляемые семьями, часто греками и португальцами. Надо сказать, что Боб, передавая мне бразды правления, провел меня по 100 ведущим магазинам, представил всем и проинструктировал, как взаимодействовать с ними. Главное – оставаться обаятельным, твердым, но при всякой возможности давать им скидку. К тому моменту я уже участвовал в теннисных матчах, которые Боб устраивал в четверг по вечерам на освещенных прожекторами кортах у своего дома. По отношению к спорту можно судить о людях. Где Уоррен Баффет говорит: «Если мяч за линией, он вне игры», Дю Плессис сказал бы: «Только если это удар противника». Дю Плессис, возможно, единственный, с кем я играл, кто после двойной ошибки просил еще одну подачу, чтобы подготовиться.
Дю Плессиса повысили до директора по маркетингу по Южной Африке. Гением рекламы он не был, но был умным и озорным человеком. Мы только что запустили в продажу пол-литровую бутылку с закрывающейся крышкой. Нововведение имело огромный успех. Мы с Дю Плессисом регулярно обедали вместе, и по этому случаю он попросил меня зайти к нему на несколько минут пораньше, чтобы посмотреть презентацию новой бутылки. Рекламное агентство прислало ему эскизы, которые демонстрировали не основные преимущества закручивающейся крышки, а скорее – жизненный стиль. Я согласился, что нужна значительная доработка. Затем состоялась презентация агентства; ее вели типичные сладкоголосые рекламщики, которых Дю Плессис не сильно уважал. Он выслушал стандартные фразы и заключил очень просто: «Это дерьмо. Согласен, Невил?» Я пробормотал что-то в знак согласия, однако избегая грубостей (это не мой язык). Руководитель проекта со стороны агентства совершил фатальную ошибку: он заявил, что следовал указаниям компании. «Вот мой приказ, – сказал Боб. – Видите крышку? Все дело в ней. Будете здесь через 24 часа с новыми эскизами, и чтоб крышка торчала, как яйца у пса». И прокричал вдогонку выходящим в смятении представителям агентства: «Не опоздайте!» Когда дверь закрылась, он расхохотался. Чуждый мне стиль, но таковы правила игры в этой жесткой школе.
Будучи менеджером по маркетингу, я часто ездил по магазинам в Йоханнесбурге, в том числе в черных районах вроде Соуэто. В условиях апартеида черные и граждане смешанной расы могли покидать свои районы и работать в других частях города, но они должны были вернуться назад до наступления комендантского часа на закате.
Черным по закону позволялось пить лишь один алкогольный напиток – кукурузное пиво под названием «Умгомботи». Но полиция практически игнорировала закон. Повсюду там гнездились крохотные подпольные бары – частные дома, превращенные в пабы, не имеющие лицензии на продажу алкоголя. В этих притонах продавали обычный ассортимент выпивки и обслуживали по 10–12 клиентов за раз. Виски и Coca-Cola пользовались популярностью. Так что у нас был отдельный торговый представитель, который работал в таких местах. Мы нанимали людей продвигать наши продукты – как делали и пивоварни, – в нелегальных точках продаж. Вот яркий пример того, как бизнес работал в реальном мире апартеида.
Я хотел сам вживую прочувствовать, что это за рынок, но притоны открывались не раньше конца рабочего дня, шести или семи вечера. А мне по закону требовалось разрешение, чтобы находиться в черных районах, и оно истекало в пять вечера. Иногда я задерживался, чтобы попасть в притоны, поговорить с их владельцами и посетителями. Белый человек, болтающий с завсегдатаями в подпольных барах после наступления комендантского часа, – явное нарушение закона. Они были рады мне и открыто говорили о политических проблемах, о том, что режим апартеида должен измениться. Я симпатизировал их взглядам и получал ценные политические уроки из этих деловых вылазок.
Рождество 1975 года наша компания решила отпраздновать в отеле «Саннисайд-Парк». Рождественский сезон – всегда период чрезвычайно загруженный, поскольку декабрь обеспечивает 17% годовых продаж. Это двойной пик, лето и Рождество, и основная нагрузка приходится на предрождественские недели. Подошел конец года, и мы регистрировали рекордные продажи. К празднованию присоединились наши друзья, и мы стояли на лужайке, выходящей на красивые и богатые пригороды Йоханнесбурга.
Разговор вскоре свернул на политику. Некоторые из нас, хоть и не большинство, считали, что в воздухе висит напряжение. Я судил по виденному мной в Соуэто и после третьей кружки пива предположил, что вскоре мы получим еще один Шарпевиль. Там в марте 1960 года полиция ЮАР открыла огонь по мирным черным демонстрантам. Погибло больше 60 человек. Меня спросили: «И что ты собираешься делать?»
Глядя на богатые северные пригороды с их ухоженными садами и бассейнами, я ответил, что стоимость домов, которые мы видим, скоро рухнет. Я собираюсь продать дом и арендовать другое жилье, чтобы не потерять навар, полученный в результате быстрого роста рынка недвижимости.
Не лучший подарок в канун Рождества, хотя я заранее и предупредил Памелу, о чем подумываю. Тем не менее к 31 января мой дом уже был выставлен на продажу, а 2 июня 1976 года сделка завершилась.
Через четыре дня жители Соуэто взбунтовались из-за закона, требующего, чтобы половина уроков в черных школах проводилась на языке африкаанс, а не на английском, как раньше. В трущобах начались беспорядки, поскольку африкаанс воспринимался многими как язык белых угнетателей.
6 июня я был в Соуэто вместе с одним из наших продавцов. Мы «объезжали маршрут» – наблюдали, что происходит на рынке, и он, как обычно, занимался продажами. Демонстрации становились все активнее, набирал силу бойкот школ под лозунгом «Никакого образования без свободы». Поодаль я заметил несколько групп демонстрантов, а затем – большую толпу на холме в полутора километрах от нас. Один торговец посоветовал мне немедленно скрыться: уже начались погромы и поджоги машин. Но оставались еще некоторые дела и работу удалось закончить без происшествий. Наш обычный маршрут пролегал в направлении протестующих, так что я выбрал другой путь. Неподалеку от выезда из района мы наткнулись на множество южноафриканских полицейских; они сидели в автомобилях, специально укрепленных для борьбы с погромщиками. Без особых церемоний проверив мое разрешение, они сообщили, что сегодня «плохой день» и что было безумием ехать сюда. Только посмотрев 7-часовые новости тем вечером, я осознал, что случилось. В тот день ЮАР изменилась навсегда: с обеих сторон расового раскола погибли невинные люди, и началась изоляция страны. Апартеид терял устойчивость.
Я ездил в бары раз в несколько месяцев, и в следующую поездку атмосфера совершенно изменилась. «Что вы тут делаете?» – спрашивали меня владельцы баров. Я чувствовал, как растет напряжение. Я говорил об этом с коллегами на наших вечеринках, но они возражали, что я родом не из ЮАР и поэтому никак не могу знать реальную ситуацию в их стране. Они имели твердое мнение насчет того, как мыслят черные люди и что означают бунты в Соуэто. Но когда я спрашивал их, бывали ли они когда-нибудь в Соуэто, мне отвечали «нет». Логично, ведь ездить туда запрещалось. Но это лишь говорило об их глухоте. Многие белые не представляли себе реальные взгляды черных и интерпретировали их уклончивые заявления и общие слова как поддержку существующего режима. В реальности все было не так.
Растущее сопротивление апартеиду поставило Coca-Cola в очень сложное положение. Наши водители стали мишенями, одного из них застрелили во время ограбления в Соуэто. Я пришел на его похороны и, будучи там единственным белым, чувствовал, что другие и негодуют, и поддерживают меня – за то, что так рискую. В конце концов Coca-Cola наняла подрядчиков, чтобы они доставляли наши товары в черные районы на грузовиках без опознавательных знаков.
ЮАР – огромный и прибыльный рынок, и компания вложила в него много средств. В 1974 году преподобный Леон Салливан – афроамериканец, член совета директоров General Motors – организовал корпоративное движение за трудовое равноправие в ЮАР. Coca-Cola поддержала эти принципы в конце 1976 года, хотя впоследствии оказалась, что усилия были предприняты слишком незначительные и слишком поздно. В 1986 году, уже после моего ухода, Coca-Cola прекратила работу в ЮАР, поскольку правительство упрямо цеплялось за апартеид, несмотря на человеческие жертвы и экономическую цену.
После двух лет в службе маркетинга на заводе в Йоханнесбурге меня назначили директором по маркетингу всех трех принадлежавших компании боттлинговых предприятий в ЮАР (Йоханнесбург, Дурбан и Претория). Повышение и одновременно ясный знак, что я уже перерос свою должность.
У меня было не так уж много дел на новом посту, потому что на каждом заводе имелся свой менеджер по маркетингу. И я на самом деле не думал, что такая должность нужна. Но Алекс Рейд, бывший технический директор завода в Йоханнесбурге и новый глава боттлинговых предприятий в Южной Африке, убедил меня, что ничего не знает о маркетинге, и что в мою задачу входит помочь ему понять эту часть бизнеса, чем я и занялся. Примерно через восемь месяцев я почувствовал, что превращаюсь в помеху. Все необходимые действия и изменения в области маркетинга подлежали моему утверждению перед тем, как их представляли головному офису Coca-Cola Company. Мне не нравилось, что я не делаю ничего продуктивного и в каком-то смысле лишь изображаю работу, так что я написал Алексу докладную с просьбой упразднить мою должность. Многие проводят жизнь в написании отчетов, ничего реально не совершая, но я в своей работе хотел добиваться видимых результатов. Алекс согласился, и я впервые формально оказался на стороне франчайзера – заместителем директора по маркетингу Coca-Cola Company по Южной Африке. Местом моей работы стал Йоханнесбург.
И я снова оказался в довольно неловком положении: я был подчиненным директора по маркетингу, причем единственным. Все остальные в офисе – директор по рекламе, служба продвижения, служба маркетинговых исследований – подчинялись мне. Но в любом случае это была лишь переходная должность, поскольку Coca-Cola решила отправить меня на 15-недельный курс менеджмента в Гарвардский университет. По возвращении я должен был стать директором по маркетингу южноафриканского подразделения – еще один большой карьерный шаг.
Незадолго до моего отъезда в Гарвард умер мой отец, последние годы живший в Северной Ирландии. Мать умерла раньше, и после ее смерти отец женился на вдове Пэдди Грина – коллеги, который встречал нас на вокзале в 1954 году, когда мы только прибыли в Замбию. Пэдди еще молодым умер от разрыва сердца, и мой отец участвовал в воспитании двоих его сыновей. Я воспринимал их как младших братьев. Мы по-прежнему близки, и я стал крестным отцом одной из их дочерей, Мэри.
Осень 1976 года я провел в Гарвардской школе бизнеса. Мое второе посещение США – в этом же году, чуть раньше, я ездил на учебу в Атланту. Меня сразу впечатлили масштабы Соединенных Штатов и совершенство жизни в Америке. Гарвард стал шагом в мир, о котором я ничего не знал. Мне нужно было пройти краткий курс финансов и учета, потому что в этой сфере подготовка у меня отсутствовала. Хотя я вел бухгалтерские книги для наших предприятий в Замбии, я был самоучкой. На этом гарвардском курсе я оказался самым молодым и чувствовал себя в тени, видя квалификацию и опыт моих сокурсников. Большинство из них были специалисты, которые выросли до общеуправленческой работы. Одним из моих однокурсников, к примеру, был главный инженер железнодорожной компании Missouri Pacific Railroad.
Для меня программа развития управленческих навыков стала поворотным пунктом, и хотя определенно тогда никто не видел во мне будущего главу Coca-Cola, я бы отнес себя к числу первых в почерпнутых знаниях. Ведь я понимал, что мне нужно учиться больше, чем другим.
Предполагалось, что по окончании курса мы получим новые назначения, и мне уже говорили о предстоящем повышении до директора по маркетингу. Поэтому я удивился, когда мне позвонил Фред Мейер, теперь глава Coca-Cola по Южной Африке, и предложил должность управляющего Coca-Cola Bottling Co. в Йоханнесбурге. Я тут же принял предложение, потому что действительно мечтал о такой работе. Она больше привлекала меня и как новое предприятие, поскольку Coca-Cola только что договорилась о покупке производства Schweppes у компании South African Breweries, а также нескольких собственных брендов SAB; в этой сделке я участвовал до отъезда в Гарвард.
Таким образом, среди моих задач была интеграция новых производств в Coca-Cola. И мне предстояло провести серьезное оздоровление бизнеса, потому что рыночная доля Coca-Cola в Йоханнесбурге последний год сокращалась. Я тут же позвонил Памеле, которая вскоре должна была приехать ко мне в Бостон на День благодарения. Вот это праздник! Я снова возвращался на сторону франчайзинга, в боттлинг, и без каких-либо сожалений.
Мой офис находился на заводе, в промышленной зоне неподалеку от центра Йоханнесбурга. Сидя за столом, я слышал, как работают разливочные линии. В 33 года я руководил двумя заводами и 1700 работниками. Хотя головной офис располагался всего лишь в нескольких километрах, я фактически управлял своим собственным бизнесом. Однако с этим ощущением приходит и чувство одиночества: ты закрываешь дверь кабинета и понимаешь, что ты – руководитель, особенно если некоторые твои сослуживцы , даже старшие по возрасту, теперь стали твоими подчиненными.
Coca-Cola поставляла концентрат на наш завод в галлоновых банках (3,7 литра). Из концентрата мы делали сироп, который затем смешивали с газированной водой и разливали по бутылкам. Сам концентрат составляется секретным образом в нескольких избранных точках мира.
Также я – какая ирония! – формально выступал в роли боттлера Pepsi. Франшиза South African Breweries на выпуск напитков Pepsi закончилась, но Pepsi подала антимонопольный иск в США, и в итоге было заключено соглашение: чтобы обеспечить компании доступ к рынку Йоханнесбурга, мы должны и дальше разливать напитки Pepsi.
Среди множества проектов, доставшихся мне как генеральному менеджеру завода, два были особенно срочными. Первый – интеграция производства Schweppes. Хотя формально это было слияние, Coca-Cola принадлежало 82% акций новой компании, и менеджеры Coca-Cola занимали практически все ключевые управленческие посты после первого раунда сокращений, направленного на устранение дублирующих должностей. Во время второго раунда я попытался сохранить некоторых менеджеров Schweppes, хотя в паре случаев это были (на мой взгляд) и несколько менее квалифицированные люди, чем сотрудники Coca-Cola. Я считал, что это необходимо, чтобы скорректировать нашу корпоративную предубежденность против опыта другой компании. Большая ошибка. Только один из них продержался больше года, потому что внутренняя культура в Schweppes была совсем иной. Мы действовали, как было принято в Coca-Cola – а не развивали, чему я научился позже, новую культуру производства и отношений, которая учитывала бы практику обеих сторон.
Вторым срочным шагом было внедрение «Кодекса Салливана», на который топ-менеджеры Coca-Cola в Атланте согласились, невзирая на протесты большинства южноафриканских руководителей. Одно из возражений – разумное – состояло в том, что мы нарушим законы ЮАР. Конечно, этого Салливан и добивался.
