Текст книги "Очерки неформальной социотехники"

Автор книги: Михаил Кордонский

Соавторы: Михаил Кожаринов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 26 страниц)

Порой самоуправление понимают, как «когда решают все» Но реально ядро, актив, аура не могут участвовать в управлении в равной степени в силу разной включённости в жизнь клуба. Концентрация большей части решений в ядре наиболее типична и отличается от единоличного руководства коллегиальностью ядра, то есть самых активных членов клуба, которые делают большую часть клубной работы, являются ситуативными лидерами, принимают самостоятельные решения в рамках делегированных им полномочий.

Кто делает, тот и решает – вот формула самоуправления у неформалов, это сильно отличается от формулы «здесь решают все вместе».

Зимой мы поехали на фестиваль «Шестиструнная Самара» мне хотелось показать моим подросткам, что такое настоящий клуб. Взяли буквально полузнакомых ребят. Ни к чему хорошему это не привело: у них оказался низкий культурный уровень. Я тогда ещё не понимала, с кем хочу работать. Была готова каждого облагодетельствовать, привести в светлое будущее. Это сейчас мне лень всё это делать. Повезла я в Самару пятерых парней, а привезла уже… к тому времени двоих выгнала из клуба.

Ещё одно, успешно преодолённое, но типичнейшее заблуждение: «клуб для всех», «открытый клуб», «мы принимаем всех», «не принимать кого-либо неэтично – это неравенство…». Это абсурдно. Клуб для всех – это клуб, членами которого являются шесть миллиардов человек. В реальной жизни количество людей в клубе, или даже системе клубов, ограничено множеством факторов, например, объёмом помещения. Выбор-отбор желательных людей происходит в любом неформальном сообществе. Либо в декларативной форме: «мы тебя принимаем, а тебя нет», «мы тебя выгоняем». Либо в другой, более эффективной: сильный клуб создаёт вокруг себя такое информационное поле, что у «не своего» человека просто не возникнет мысли в этот клуб прийти. А заглянет – не понравится, уйдёт сам.

Мы набрали 10-12-летних ребят и стали с ними три раза в неделю заниматься гитарой и песней. «Мы» это актив, вот эти десятиклассники, они уже учили младших. У нас были не школьные, человеческие отношения, для начала и это неплохо. Но всё же это был ещё не совсем клуб, то есть… по сравнению с… много чем… это был всё-таки ещё не до конца клуб.

На следующий год у народа началась активная подготовка к поступлению в вузы. Потом мы с младшим народом поехали к Паньшиной в экспедицию, вернулись уже клубом.

У нас есть чёткое разделение на старших и младших по клубному стажу. Можно выделить Совет клуба (ядро), актив клуба и просто учащихся гитарной школы. Клуб работает почти каждый день. Сейчас в нём около 30 человек. Семеро это ядро, они приходят почти на все занятия трижды в неделю и едут почти во все поездки. Поездок 5–7 в году, на каждые каникулы, а летом несколько, не считая вылазок в лес на выходные. Иногда делаем экспедиции. Так называется не всякая поездка, а только рабочая. Мы чистили волжские берега, лес, пололи саженцы сосны, обустраивали родники… Клуб «числится» в ДК как песенный. А экология это уже наше личное дело. Едем на собственные средства родительские. Иногда с транспортом кто-то помогает. Разделить виды деятельности, направленные внутрь и вовне клуба, можно чётко. Ролевые игры внутрь. Экологическая экспедиция как раз тоже внутрь. Человек проверяется в экспедициях наш или не наш. В отношении к работе, людям. А вовне фестивали, наши и всероссийские, вот мы приехали работать на ДПР.

«Детская поющая республика» – подразделение «Второго канала» («2К») – фестиваля бардовской песни, в своё время отколовшегося от Грушинки. На «2К» собирается порядка 1500 человек, а ДПРовские дети выполняют огромный объём организационных и хозяйственных работ по их обслуживанию: установка палаточного лагеря, строительство сцен и туалетов, электромонтажные работы, организация звукотехники и т. п. С точки зрения ДПР, участники фестиваля являются клиентами, потребителями их услуг, созданных бескорыстным трудом. То есть фестиваль – объект внешней деятельности.

Конечно, почти любое мероприятие является одновременно и работой на внешний мир, и работой на внутренний мир клуба. Очень был труден в организации городской фестиваль молодых авторов-исполнителей. Готовили его месяц-полтора, напряжённо. Мы перестали ориентироваться на зрителя, на приезжих звёзд, взяли участников только из Саратова мы хотим растить своих! Решили пустить туда любые жанры. Рок, фолк, бардовская песня, советская песня, попса под фанеру, рэп… Возраст участников от 9 до 30 лет. В итоге нашли много талантливых ребят.

У группы есть ценности более высокие, чем содержание деятельности. Она способна отказаться от жанрового фанатизма. Тенденция к диверсификации прогрессивна как в отношении продления срока жизни и повышения эффективности одной группы, так и в дальней перспективе. Взаимодействие разных движений имеет шансы синтеза принципиально нового социального явления. Видно, что автор рассказа осознаёт мемориальность базового транслятора и ищет дополнительных подпорок, попадая тем самым в зону синтеза.

Главная цель нашего клуба? Воспитание личности! Образ желаемого результата выпускника в будущей его жизни: он должен быть порядочным, незашоренным, альтруистом, быть ответственным, быть ровным со всеми, не выпендриваться, но и не унижаться, иметь чувство собственного достоинства. Хорошо бы, чтобы он умел строить человеческие отношения, созидать их вокруг себя. Не обязательно группы какие-то организовывать, можно просто помогать людям. Всё это у нас более-менее получается. Как остальные воспринимают? Хорошо! Иногда не сходимся в оценках, тогда может быть бунт, но это же закономерно. Вот у нас бунт один уже был.

Елена читала книги по неформальной социотехнике, в частности, «Технологию группы» (13), и знает сленговый термин. Однако «бунт стариков» – частое явление в жизни высокоразвитых коннективов, и происходит он независимо от знания. Избежать его можно лишь при выпуске или плановом делении.

Выделился студент, который один остался из всего первого поколения. Он был наиболее близок, был правой рукой… левой ногой. Он вошёл в выбранный Совет. Принимали в клуб новичков. Ходили разговоры: «Этот член клуба, ему позволены такие-то вещи… этот не член клуба…» Всё это формальности, конечно… Но для новичков это было важно. Они уже фактически были в клубе, работали наравне с народом. А наш «старик» высказался «против» одной девочки, в то время как все остальные были «за». Формально, по процедуре он заблокировал решение, и получилось, что мы её, а в итоге и остальных, не приняли в клуб. После этого он ушёл. Все очень переживали, на некоторое короткое время деятельность снизилась, клуб сильно пострадал, но не распался.

На самом деле у нас уже Коля руководитель. Фактический неформальный лидер. А я уже устала руководить… Выпуск у нас произошёл 9 человек. Набрали новеньких. Начинаем всё сначала…

Очень грамотная заявка на смену поколений с взращиванием нового руководителя. Такая позиция позволяет заметно продлить срок эффективной жизни клуба. Тем не менее, конфликт и начавшаяся смена лидерства также весьма точно обозначают новый цикл, прожитый клубом (2003–2006 гг.). Получивший опыт прошлого цикла руководитель избежал серьёзного напряжения, организовал выпуск «стариков» и набрал новый состав.

Неформальные экономические игры

Эта история об успешных предпринимателях. Они хорошо зарабатывают, имеют семьи. Они создали компанию, входящую в тройку лидирующих в своей нише рынка по региону, а регион один из крупнейших и развитых в России – Урал. Но когда конкуренты хотят более выгодно выставить себя во время тендера, они говорят: «У них странная корпоративная культура».

Рассказывает Ланс – Алексей Кулаков, Екатеринбург

Предыстория такова: хозяин фирмы «Skynet», по региональным меркам довольно крупной, увлёкся новой бизнес-практикой – внутренней конкуренцией. «Skynet» того времени это информационно-справочная система, голосовая справка, интернет-провайдер, ещё много чего. Студия веб-дизайна в том числе. Хозяин предложил создать вторую студию для этой самой внутренней конкуренции одному из своих дизайнеров, то есть мне. И я согласился. С точки зрения формального менеджмента это кончилось банально: оба внутренних конкурента ушли из-под хозяина и создали свои небольшие фирмы. Наша группа называлась «OverSite», в 2004 году, уйдя из «Skynet», мы объединились с «Sharpdesign», стали называться «JetStyle», и под таким именем благополучно существуем в настоящее время.

Нас интересует другой аспект. Ланс набрал команду программистов и дизайнеров, конечно, по профессиональным качествам, о чём свидетельствует дальнейший коммерческий успех, но в то же время из числа своих друзей, а это были большею частью неформалы-ролевики, впрочем и другие неформалы тоже.

Находясь в составе «Skynet», наша группа была достаточно независима, полностью себя окупала, но почти не давала прибыли. Внешний мир воспринимал «OverSite» как самостоятельную фирму, у которой есть директор (но не владелец) – Алексей Кулаков, коллектив, портфолио, своя реклама, круг заказчиков и прочие атрибуты предприятия. Менее чем за 2 года «OverSite», совершила успешный старт и заняла свою нишу на рынке web-разработок. Рост произошёл за счёт креативности мышления, высочайшей групповой сплочённости и свервысокой самоотдачи – люди выкладывались по полной. Рабочий день по 14 часов, рабочая неделя 6–7 дней. Персонал конкурентов в таком напряжении не работал, хотя зарплата в «OverSite» только после первых двух лет превысила среднерыночную.

Высший орган власти – общее собрание ядра группы. Все входящие в ядро имеют равные права, в том числе право решающего голоса и доступа к любой внутренней информации. Тот, кто начинал работать в фирме на правах наёмного работника с гарантированной зарплатой, ставился в известность, что если он будет вкладываться, и ядро признает его «своим», ему предложат войти в ядро. Это не только доля в доходе, хотя номинально и она тоже. Это право решать, которое ценно само по себе, но несёт за собой и ответственность. Согласившийся вступить в ядро разделяет с ним риски. Он получает деньги после выплат наёмным работникам. На практике – чуть больше, но это в среднем, в некоторые периоды и меньше. Самоуправление и равные права давали людям ощущение самоценности, поэтому все и вкладывались на 100 процентов. Прибыль была мала, на неё не ориентировались. Фактически вся прибыль распределялась на зарплату.

Итак, неформальные отношения в коллективе были на порядки сильнее формальных. Ядро имеет больше прав при решении, так как и делает больше, и рискует больше – модификация известного принципа самоуправления: кто делает (отвечает), тот и решает. Отметим также, что этот случай не такой уж и редкий: многие информальные группы возникают в результате делегирования полномочий сверху или предпринимательской активности.

Характерным эпизодом того времени являются семинары, которые «OverSite» проводила вовне. Это семинары самообразования для всех коллег, то есть и для конкурентов тоже. И если с точки зрения клиентов «OverSite» была в первой тройке, то в профессиональном сообществе стала признанным лидером. Для многих из нас самоуважение, построенное на мнении профессионалов, оказалось важнее, чем доход или признание со стороны клиентов. Экономические эффекты от этой акции тоже были: семинары подняли уровень персонала в регионе, вследствие чего приподнялся весь региональный рынок, выросла средняя стоимость единицы продукта. Но это был эффект для всех, не конкурентное преимущество. В дискуссиях по этим вопросам среди ядра зазвучало слово «миссия фирмы». Нас грело то, что мы делаем лучше другим. Подобные акции давали ядру ощущение, что мы нужны миру. На самом деле главное, на что мы ориентировались в ценностном плане – уважение коллег по цеху.

Эти и многие другие грамотные, с точки зрения неформальной социотехники, меры продлили срок эффективной жизни неформальной группы. При такой высокой плотности общения, жизни, работы, физических нагрузках группа должна была прожить меньше, чем 3,5 года, что мы часто видим. Но группа протянула полный срок.

Очень многие компании на старте представляют собой команду равноправных партнёров. Обычное дело: собрались друзья, начали бизнес. Пока начинали, всё было общее, все вкалывали. С точки зрения бизнеса, начинать бизнес с друзьями – типичная ошибка молодого директора. Половина впервые организуемых компаний организуется по этой схеме. Все обыкновенно разругиваются года через полтора-два, а мы продержались существенно дольше и по-настоящему поругались с одним из участников только вот совсем недавно. Обычная динамика такая: на старте партнёров много, а чем дальше – тем меньше. Потому что самоуправление делает бизнес, во-первых, более медленным, во-вторых, это снижает стоимость бизнеса, так как увеличивает риски с точки зрения любого стороннего партнёра/инвестора. И, наконец, когда у всех вырастают амбиции, лидерам становится тесно в рамках предыдущих договорённостей. Поэтому года через два-три всё это обыкновенно прекращается и вспоминается в дальнейшем как ошибки романтической юности. Наша ситуация в общем типичная, и применение неформальных практик скорее сгладило кризис переходного периода, чем как-то экстраординарно помогло на старте.

Здесь Ланс излагает очень интересное наблюдение. Формальные группы в подобных ситуациях гибнут быстрее, использование же неформальных практик, по мнению рассказчика, не только увеличило производительность и результативность, но и оттянуло время наступления кризиса. Удержать информальную группу и дальше опыта не хватило, но соответствующие технологии есть, рассказчик знал об этом и, как мы увидим дальше, пытался.

У кризиса несколько причин. Это и то, что у многих из нас появилось собственное видение того, как, куда и ради чего развиваться дальше, и конкуренция за лидерскую позицию, и история с возникновением нового ядра. Кризис назревал. Мы искали выход. Попытались, имея стабильное положение, выйти на новый для нас уровень сложности программного продукта, ввязавшись в некоммерческий и новаторский с нашей точки зрения проект NPJ. Это была более интересная, но менее оплачиваемая деятельность. Под этот проект сорганизовалась новая неформальная группа программистов объединяющихся в этот период «OverSite» и «Sharpdesign».

Связи внутри нового ядра стали сильнее, чем с остальными. Но потом наступили разброд и шатание. Стало слишком много лидеров, мнений. Сложно стало принимать решения, любое из них наступало кому-то на мозоль, а ведь мы друзья. Накопилась усталость от слишком частых и плотных обсуждений, несовпадения мнений, как именно надо управлять (в рамках самоуправления) фирмой. Пошёл конфликт за лидерскую позицию. Самоуправление стало восприниматься неоднозначно. Кто-то, особенно в периоды, когда у него появлялись шансы считаться лидером, начинал этим тяготиться. Кто-то считал глупостью и говорил: «Хватит дурью маяться, давайте бизнес делать». Кстати проект NPJ оказался достаточно заметным по меркам России, парней заметили в Москве и предложили работу. Они и согласились.

Итак, группа прожила полный цикл с 2000 по 2004 г. Попыталась усложнить свою структуру, перейти к консорции 2-го порядка. Но тут случилось… – то самое «кстати», которое всегда происходит в такие моменты, когда разброд и шатание. Итог: распад информальной группы: часть состава перебирается в Москву, потом с лидерских позиций отходят и оставшиеся в Екатеринбурге. У группы был возможен и другой исход – переход к системе, но реализовать его, увы, не получилось.

У меня закончилось понимание куда плыть, стало понятно: то, что хочет народ и то, что хочу я – это не одно и тоже. Я не стал возглавлять новую контору, а другого явного лидера на тот момент не было. Мне сильно не нравилось, что я не могу вести фирму туда, куда считаю нужным, потому что продекларировал, что направление определяет коллектив.

Старое ядро совместно с коллективом «Sharpdesign», который неформальным прошлым, организацией, напряжённостью труда и самоотдачей персонала был похож на «OverSite», создало фирму «Jetstyle», которая, несмотря на потерю брендов, благополучно увеличила уровень зарплат. К моменту объединения ни один из партнёров не являлся неформальным сообществом. Неформальное прошлое было для них одной из кадровых баз, общей историей и опытом. Отчасти инерция сохраняется: со всеми, кто ушёл, остаются дружеские связи; работая в разных предприятиях, они прямо или косвенно помогают друг другу, в том числе в профессиональной области.

«Jetstyle» пока сохраняет некоторые черты народного предприятия: 9 пайшиков с равными долями и примерно столько же наёмных работников, но сейчас у пайщиков нет настроения наращивать количество акционеров, то есть увеличивать «народность». Сейчас в «Jetstyle» период «диктатуры» общее собрание не собирается всё решает директор единолично.

Группа ещё сохраняется как информальная. Но Еретики, включая самого рассказчика, переместили свою активность в другие проекты. У руля группы оказались стабилизаторы.

Выводы таковы. Подобный способ пригоден только для инновационных развивающихся рынков, когда конкурентным преимуществом является навык или знание предметной области. Под инновацией я понимаю не разработку хайтека, а работу в области, где почему-то надо по ходу дела рожать метод. Потому, что эта область ещё не изучена или на местном рынке нет опыта и тогда это эффективный способ: мы существуем за счёт того, что быстрее других придумываем методы работы и расширяем пределы предметной области. В нашем случае рынок веб-сайтов в течение 2000–2004 года прогрессировал за счёт создания способа эффективной разработки софта, методик работы над интерфейсом это было то, что составляло прибавочный продукт. Платили именно за это.

Сейчас конкурировать технологией уже глупо, почти любой корпоративный сайт можно сделать на коробочных продуктах и старых собственных разработках, а вкладываться в эту компетенцию нерентабельно. Соответственно, либо нужно найти рынок, который позволяет дальше экстенсивно развиваться (мы собственно это и пытаемся делать), либо… Компания может позволить себе такую степень неформальных связей до тех пор, пока она существует за счёт новаций. Когда рынок перестаёт быть инновационным, это становится неэффективным. Чтобы остаться неформалами, нужно было найти новый инновационный рынок. Мы понимали, что рынок сайтов перестанет быть инновационным и пытались вытащить группу на другой. В тот момент это не удалось.

Новый состав, поскольку он уже почти весь не из ролевиков, не имеет развитых навыков рефлексии и моделирования. Но в той нише рынка, которую заняла сейчас «Jetstyle», так и надо. На старте было наоборот. Производительность труда у такой группы высока только в инновационных проектах. Нормально поставленное производство в сегодняшней ситуации даёт меньше идей, но более производительно. Например, программист только кодит и всё. Он не используется в других ролях, не тратит время на переговоры, его чётко ставят в график и т. д. Самоуправление слишком дорого стоит. Множество людей с решающим голосом на этом этапе бизнеса уже вредный фактор.

Выводы рассказчика почти совпадают с нашими. Пока группа решает творческие, инновационные задачи, эффективность информальных отношений очень велика. Как только группа сползает в рутину, не может удержаться в новаторском секторе власть переходит к стабилизаторам, и группа постепенно превращается в формальную. Информальные отношения оказываются конкурентноспособными:

– при работе в новых рыночных нишах, где конкуренция ещё незначительна, а творчество и новаторство востребованы;

– в «фанки-секторе», когда высокая скорость изменений в данной рыночной нише рынка, является характерной чертой этой ниши («Бизнес в стиле фанк» (21)).

Сотрудничество и конфликты с властями

Здесь и далее мы имеем в виду все виды власти: государственную федеральную, местную «феодальную», финансовую, информационную «четвёртую власть», криминальную и т. п., и маркируем словом «чиновник» всех функционеров госчиновников всех уровней, олигархов, менеджеров, воров в законе и т. п. Примем за эмпирический постулат, что нормальное равновесное отношение чиновника к абсолютному большинству неформалов безразличие. В то же время немало случаев, когда установки «сверху», общественное мнение и личные пристрастия чиновника приводят к взаимодействию (сотрудничеству или конфликту).

Во многих случаях вопросы претензий от властей тесно переплетены с вопросами ревности отношений между клубами. Действия властей могут быть инициированы доносами или клеветой соперников, ещё чаще власти и соперники находят друг друга и становятся временными союзниками.

Наши рекомендации: правило целесообразности уклонения от конфликта и желательности сотрудничества действует в отношении властей точно так же, как и в отношении соседних клубов^[14].

Некоторые неформалы чаще пользуются поддержкой местных властей, например, спортивным туристам дают помещения и снаряжение, ЧГК-шникам залы для игр. Реже, но достаточно часто, помещения получают ролевики, реконструкторы, КСП-шники. Не могут и мечтать о помещениях и находятся под постоянным давлением властей скинхеды, футбольные фанаты, нацболы, левые, антиглобалисты. На противоположном полюсе такие молодёжные сообщества как «Идущие вместе», «Наши», «Молодая гвардия», «Молодёжная Родина», «Молодёжное Яблоко», которые инициированы властями и получают от них огромную материальную помощь. Что никак не является гарантией их благополучия, но даёт некоторое преимущество (пусть и не решающее) для того, чтобы превратиться из наёмников на одну избирательную кампанию в самостоятельное движение субъект политического процесса.

Наша книга рассчитана на неформальных лидеров, уже имеющих какой-то опыт работы. Мы не будем подробно рассматривать, а только упомянем такие типичные виды сотрудничества с властями как участие в городских и межрегиональных мероприятиях (поощряется завоевание любых наград и кубков), сотрудничество с официальной прессой и т. п.

Претензии к неформалам от властей мы делим на две категории, и соответственно им работа по уклонению от конфликта строится по-разному.

Верифицируемые претензии

Содержание претензий существует в правовом поле.

Например, пьянство, наркотики (к рок-музыкантам), шум, мешающий соседям (не только к музыкантам, но практически ко всем, кто базируется в жилых зданиях), ущерб природе (палаточные лагеря используют не только туристы, но и скауты, КСП-шники, ролевики и многие другие), нарушения техники безопасности (к реконструкторам и спортсменам-экстремалам).

Не обязательно речь идёт о правонарушениях, например, употребление алкоголя не запрещено. Но власть, предоставившая помещение, имеет право требовать «сухого закона» как условия бесплатной аренды. То же самое относится к политически неугодным организациям: мои ресурсы, кому хочу тому даю на определённых договорных условиях. Кто нарушил договор, тот, получается, виноват. Хотя эти конфликты решаются без судебных процедур, но основой (не всегда осознаваемой) их мирного разрешения является верифицируемость понятий – правовая или научная. Пьяного можно определить на глаз, но теоретически можно и провести экспертизу на алкоголь, количество срубленных деревьев можно сосчитать, политическую ориентацию могут определить академические социологи и политологи.

Способы урегулирования верифицируемого конфликта:

А. Доказать что претензии необоснованны. Желательно без скандалов, дипломатично: «ну вы ошиблись», «да приходите, посмотрите нет ничего подобного». Приглашение чиновника в клуб или на мероприятие, если его удастся уговорить потратить на это время, проверенный практикой сильнодействующий метод. Не забывайте, что чиновники тоже люди, когда-то сами были молоды, у них есть дети. Увиденное своими глазами действует поперёк слухов, наветов, и даже иногда указаний сверху.

Б. Если мы сами согласны с тем, что нам указали на недостаток, то его нужно устранять внутри сообщества, что успешные неформалы и делают. Например, большинство неформалов, использующих палаточные лагеря, создают собственные экологические группы. Во многих неформальных сообществах судествует запрет на алкоголь, и, тем более, на наркотики.

В. Если мы сами не хотим устранять претензии, то просить о снисхождении или торговаться. У реконструкторов со стальным оружием и почти неизбежным травматизмом есть хороший ресурс для обменной торговли: зрелищность. Если движение дорастает до стадии конвиксии, как произошло, например, с альпинистами, то его собственные правила безопасности, никак не вписывающиеся в государственные нормативы, становятся внутренним стандартом. У альпинистов процент смертельных случаев, инвалидности и тяжёлых травм гораздо выше, чем у реконструкторов, но внешний мир воспринимает их как само собой разумеющиеся.

Бороться со спиртным в России трудно, может, и невозможно, но и найти общий язык с чиновником по этому поводу легче: «Ну, вы же понимаете, нам по 18–20 лет, не дети, ну по пиву иногда или для сугреву…»

Навешивание ярлыков или «охота на ведьм»

Класс претензий в виде неверифицируемых понятий. Например: маргиналы, отщепенцы, сектанты (вариант тоталитарные сектанты), экстремисты, эскаписты, продажные (про тех, кто получает внешнее ресурсообеспечение) и т. п. Поскольку ярлыки и клейма отсутствуют в правовом поле, то ни доказать их отсутствие, ни устранить их невозможно. Рекомендуемый путь уклонения от такого конфликта лежит через общественное мнение, создание положительного образа неформального сообщества через СМИ. Это задача, практически решаемая в городском или региональном масштабе. Чрезвычайно важно, чтобы эта мера была превентивной. Она требует труда, но авторы настоятельно советуют не жалеть на это времени и сил. Когда конфликт уже возник, то на его погашение потребуется на порядок больше труда и времени: от клейма трудно отмыться.

^{Борис Михайлович Бим-Бад, доктор педагогических наук, профессор, академик Российской академии образования: Эта проблема подробно рассмотрена в психологии. У гениального А. Маслоу читаем следующее:}

«СОПРОТИВЛЕНИЕ „НАВЕШИВАНИЮ ЯРЛЫКОВ“ …У человеческих существ попытка навесить на них ярлык часто вызывает возмущение, потому что они рассматривают её, как стремление отказать им в индивидуальности. Тогда от них можно ожидать попыток утвердить свою личность всеми доступными им способами……Есть ведь и такие (психотерапевты), которые легко и непринуждённо, при первой же встрече, выдают утверждения типа: „У вас анальный характер“; „Вы просто пытаетесь всех подавлять“; „Вы хотите, чтобы я с вами переспал“; „На самом деле вы хотите забеременеть от вашего отца“ и т. п. Назвать законную самозащиту от такого наклеивания ярлыков „сопротивлением“ (лечению) значит просто дать ещё один пример неправильного понимания понятия……Такую реакцию следует понимать как утверждение собственного достоинства, которое, в любом случае, подвергается очень серьёзному испытанию…» (22).

Кроме психологии, наклеиванием ярлыков занимается и прикладная логика. Во всех существующих учениях о логических ошибках любое «клеймение» от простого «дурака» или «и все родственники у тебя такие» до политических классификаций рассматривается как грубая логическая ошибка. Ибо действительность всегда сложнее дефиниции. Политические определения, клейма, ярлыки и пр. это часто орудия пропаганды, демагогии и обмана.

Психологическое насилие

Неверифицируемое понятие. В правовом поле есть «угроза насилием», но это действие не маркируется термином «психологическое». Насилие это, как правило, преступление, а прилагательное к нему выводит в никуда. Ситуация осложняется тем, что многие академические учёные применяют словосочетание «психологическое насилие» и берутся отличить на местности его наличие от отсутствия. Однако не только разные научные школы, но и мнения разных учёных одной школы в каждом конкретном случае настолько противоречивы, что всегда есть возможность найти несколько экспертов с равным набором регалий, которые определят противоположное это и есть факт неверифицируемости. Особенно это касается провинциальных учёных при условии низкого уровня ответственности например, в интервью для СМИ.

Масштабный эксперимент по этой теме случился на судебном процессе против радикальной религиозной организации «Белое братство» в Киеве в 1994 году. Лидеров экстремистской организации, конечно, осудили но по законным, правовым статьям, а их нашлось достаточно: незаконная коммерческая деятельность, мошенничество, присвоение чужого имущества путём обмана и т. п.

Но обвинению так и не удалось доказать факт «психологического насилия». Для судей и прокуроров такого преступления не существует, поскольку такого словосочетания нет в текстах Законов. В качестве экспертов по психологии были приглашены учёные с мировыми именами, весь процесс был гласным и широко освещался СМИ. Возможно, в этом и была ошибка обвинения. Может быть, и нашлись бы профессора провинциальных вузов, да и судьи, которые келейно сказали бы: «Да, это насилие». Но настоящие учёные, будучи юридически ответственны за свою экспертизу в судебном заседании, да ещё и перед телекамерами, так этого и не сказали.

Академик Бим-Бад:

Я встречал словосочетание «психологическое насилие» в текстах, посвящённых природе агрессивности, насилия, разрушительных тенденций человека: Зигмунд Фрейд, Эрих Фромм. Проявления сарказм, оскорбления, ругань, унижение, злостный обман. В такой трактовке оценка психологического насилия целиком зависит от ситуации, контекста, гипертекста. Есть особые случаи, когда психологическое насилие спасительно для того, к кому оно применяется. А есть когда оно корыстно, жестоко, преступно.

О существовании научно обоснованных процедур определения наличия «психологического насилия» мне ничего не известно. Если бы меня пригласили экспертом, то я бы руководствовался здравым смыслом и оценкой контекста, выступая скорее не как учёный, а как гражданин и человек, обладающий знаниями и житейским опытом. В случае коллегиальной экспертизы прогноз на совпадение моего мнения с мнением уважаемых мной коллег крайне неблагоприятный.

Каждый эксперт исходит из своего мироотношения и отталкивается от своего опыта. Поэтому, строго говоря, научной такую экспертизу назвать нельзя. Может быть, общественной…

В настоящее время ярлык «психологическое насилие» в отношении неформалов применяется чаще всего соперниками и конкурентами другими неформалами, и редко используется чиновниками, которые в большинстве своём юридически грамотны.