Текст книги "SAP Business One. Строим эффективный бизнес"

Автор книги: Михаил Елашкин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 11 страниц)

Михаил Елашкин
SAP Business One. Строим эффективный бизнес

ОТ АВТОРА

Говорят, что у китайцев пожелание «чтобы ты жил в эпоху перемен» считается проклятьем. Если это так, то мир бизнеса и компьютерных технологий давно проклят. Перемены стали не просто его частью, а плотью и кровью. Трудно сказать, что сегодня первично: потребности бизнеса, удовлетворяемые информационными технологиями, или новые возможности для бизнеса, который эти технологии создает. Но если у западного мира было время на построение типовых схем и правил бизнеса, «вживление» информационных технологий в практику управления компаниями, то Россия стартовала с чистого листа, и стремительно догоняет страны «развитого капитализма с человеческим лицом».

Все это очень напоминает историю с партитурой композитора Листа, описанную Ильфом и Петровым в «Золотом теленке», где на первой странице указано играть «быстро», на второй – «очень быстро», на третьей – «гораздо быстрее», на четвертой – «быстро как только возможно» и все-таки на пятой – «еще быстрее». Только цена победы – не аплодисменты зрителей, а вполне конкретный успех или неудача предпринимателя в этой гонке.

Отставание от «Запада» со времен легендарного «догнать и перегнать Америку» считается чем-то плохим, но стоит взглянуть на то, как распорядилась своим «отставанием» послевоенная Япония – и оказывается, что и в позиции догоняющих есть свои плюсы. Они могут воспользоваться зарубежным опытом и не наступить на те грабли, на которые уже наступили первопроходцы.

За 15 лет многие компании в России прошли тот путь, на который у западных компаний ушли десятилетия, и информационные технологии становятся все более и более важной частью бизнеса. В результате стало трудно найти крупную компанию, не имеющую мощной системы управления ресурсами предприятия, документооборота и групповой работы. По уровню автоматизации и использования информационных технологий многие наши крупные компании вышли на мировой уровень. Однако у небольших и средних компаний ситуация в корне отличается от мирового уровня. Стартовавшие в реальном бизнесе, а не унаследовавшие огромные активы, эти компании относятся к информационным технологиям управления более осторожно и практично, тщательно взвешивая возможные преимущества внедрения «больших» систем и их стоимость. Многие из них уже прошли стадии «кусочной автоматизации» или имеют не всегда позитивный опыт использования разработок небольших отечественных компаний. Однако, несмотря на все сомнения, сам бизнес требует нового уровня построения управления и контроля, который невозможно обеспечить без мощной, надежной и полнофункциональной информационной системы управления бизнес-процессами.

И вот тут возникает ключевой вопрос – какую систему выбрать? От решения зависит не только возврат инвестиций в информационную систему, но зачастую и будущее всего бизнеса. Нельзя сказать, что на рынке мало предложений – скорее их даже избыток, но как правильно сделать выбор, если в большинстве случаев требования заказчика к системе никак не формализованы, а язык, на котором покупателю объясняют достоинства той или иной системы, кажется ему каким-то «птичьим» – сплошные аббревиатуры, иностранные термины и ссылки на теории, не известные нашим бизнесменам, которые «гимназиев не кончали».

Более того, даже специалистам сложно сравнить различные предложения между собой. Во-первых, сравнение таких систем требует очень высокой квалификации и большого опыта работы. Во-вторых, в отличие от офисных коробочных продуктов, такие системы включают стадию внедрения, которая может занять значительное время и осложниться серьезными проблемами. Поэтому оценить такие системы можно только в работе: посмотреть, как изменился бизнес компании, какие реальные преимущества получил заказчик и как они используются в бизнесе. Именно поэтому исключительно важны реальные примеры внедрения подобных систем на родственных по типу работы предприятиях. Причем, в силу специфики российского бизнеса, исключительно важно оценить эффект от внедрения именно в условиях российской экономической и бизнес-ситуации.

Но для того, чтобы описывать применение компьютерных систем управления компанией и влияния таких систем на бизнес, необходимо сначала определить область применения, ситуацию на рынке, терминологию и язык описания. Иначе сама книга разбухнет до невозможности, и каждый читатель будет понимать ее по-своему. Представьте, например, как бы выглядел репортаж о футбольном матче, где комментатору пришлось бы обойтись без терминов «угловой» или «пенальти». Попробуйте обойтись без них, и вы поймете, почему столько внимания в книге уделяется общей теории и описанию ситуации в бизнесе и технологиях.

Почему для этой книги были выбраны именно внедрения SAP Business One? Продукты компании SAP хорошо известны во всем мире и являются самыми широко востребованными в корпоративном секторе российской экономики. Однако в малом и среднем сегменте бизнеса решение SAP Business One не так известно, как его старшие братья mySAP All-in-One и mySAP. Когда российское представительство SAP AG вывело на рынок этот продукт, это был логичный шаг, представляющий компанию во всех сегментах рынка. SAP Business One сейчас прошел стадию первых внедрений, адаптации к российскому рынку. Целый ряд российских компаний получили опыт по внедрению этого продукта и предлагают свои услуги на рынке. На мой взгляд, SAP Business One успешно миновал стадию осторожной оценки, и в ближайшее время число его инсталляций резко возрастет. Именно поэтому этот продукт представляет особенный интерес для изучения. Ну не самая последняя для меня причина выбора именно SAP Business One – в компании SAP работает много моих старых друзей и коллег, мне было очень просто и приятно с ними сотрудничать. Вообще, в процессе работы над книгой мне встречались только умные, увлеченные работой люди, которые многому научили меня. Спасибо им за это!

Я постарался избежать типичной для такого рода книг крайности: чрезмерной детализации, превращающей их в руководство по внедрению или справочник. Такие справочники безусловно нужны, но они будут нужны тем, кто будет внедрять или использовать решение, выбранное читателем этой книги. А до этого решения еще не один десяток страниц, которые, я надеюсь, будут вам интересны и полезны.

И еще один важный момент. В течение почти десяти лет я работал в крупных западных компьютерных корпорациях – Oracle, Novell, Intel. Просматривал большое число корпоративных материалов, участвовал в проектах у заказчиков и видел, как это делают мои коллеги и мои конкуренты. Сегодня, как аналитик и консультант, я гораздо чаще встречаюсь с заказчиками и потребителями этих технологий. И вот какой вывод я сделал на основе этого опыта – между той информацией, которую предоставляют производители, и тем, как ее используют потребители, существует принципиальное отличие.

Стандартная последовательность подачи информации от производителя выглядит следующим образом: «У нас есть решение – Оно умеет выполнять следующие функции – Это позволяет решать следующие проблемы потребителя». При этом потребитель решает свои проблемы, используя противоположную последовательность рассуждений. Он начинает решение со своих проблем, т.е. там, где заканчивает производитель. Затем смотрит, какие возможны варианты решения проблемы, затем выбирает один из них и только после этого выбирает конкретный продукт или технологию из списка предлагаемых различными производителями. Т.е. сам продукт, который ему продают, возникает только на заключительной стадии принятия решения, а не в начале, как у продавца.

На стороне продавца выступают лучшие силы маркетологов, которые профессионально расхваливают продукт и доказывают, что без него потребителю просто невозможно выжить в мире бизнеса, но сам потребитель уже приобрел способность полностью игнорировать «маркетинговые заклинания» производителя и старается принять решение только на основе тех фактов, которые он может проверить или которые как минимум имеют отношение именно к его конкретному бизнесу. Что удивительно, на самом деле между продавцом и покупателем нет принципиального противоречия. Покупателю действительно нужна информационная система для управления бизнесом, и его сопротивление – это не отрицание этой потребности, а борьба с «навязыванием» продавцом товара, в котором покупатель не уверен. И это внушает оптимизм, так как это не принципиальный конфликт, а всего лишь проблема выбора.

Оптимальным компромиссом между желанием производителя представить свои технологии и желанием потребителя понять, как эти технологии и решения могут помочь ему в его работе, являются «истории успеха», или success stories, – подробный разбор определенных проектов, их развития, проблем и достижений. Единственное условие – эти проекты должны быть реализованы именно на нашей почве. Именно поэтому в этой книге я ориентировался на те проекты по внедрению SAP Business One, которые были воплощены в России. При этом основной упор сделан на то, как процесс внедрения проходил с точки зрения заказчика, с какими сложностями он столкнулся, как изменился его бизнес, что он считает наиболее важным в этом проекте. Насколько это удалось, судить уже вам – читателям этой книги.

КАКИМ Я ВИЖУ ЧИТАТЕЛЯ ЭТОЙ КНИГИ?

Что самое сложное в написании книги? Вовсе не найти материал или сложить мысли в предложения и главы. Самое сложное – это представить себе ее читателя и рассказать все, что хотел, именно ему: так, чтобы ему было интересно, чтобы он или она нашли в этой книге то, что искали, чтобы автор не уморил читателя бесконечными подробностями, но при этом текст не был поверхностным. Да еще – чтобы заинтересовавшихся читателей набралось больше, чем несколько друзей автора, прочитавших книжку из вежливости и любопытства. В этом кратком введении я попробую нарисовать портрет того читателя, для которого пишется эта книга. Но начать придется издалека...

За какие-то 15 лет наша страна прошла огромный путь от общества «равного распределения благ», через «дикий капитализм» к сегодняшнему состоянию, название которому еще не придумано Изменения происходили с такой скоростью, что совсем рядом соседствовали «средневековые мануфактуры» и «постиндустриальные компании». В результате сегодня в России сосуществует два полярно различных средних и малых бизнеса:

• «Бизнес по-русски» – это небольшие и средние предприятия в области торговли и производства с типично российской системой управления. Автоматизация и использование информационных технологий в таких компаниях находится на самом начальном уровне, а управление в значительной степени реактивное – т.е. действия компаний являются реакцией на внешние обстоятельства.

• «Бизнес в западном стиле». Важнейшие отличия этого сегмента – более формализованное «процессное» управление и проактивный (т.е. решающий проблемы еще до того, как они становятся критическими) стиль менеджмента. Стратегия развития строится таким образом, что учитывает возможности изменений и старается управлять ими, создавая возможности там, где остальные находят проблемы.

У нас уже сформировался класс корпоративных управленцев, считающих, что единственно правильным является второй тип бизнеса, а первый – это пережиток смутных времен первоначального накопления капитала. А когда они пробуют сами построить небольшой бизнес согласно теоретически верной модели, то часто этот бизнес оказывается неработоспособным. Из чего многие делают вывод, что в России невозможен нормальный бизнес и она «недостаточно цивилизованна».

Как ни странно, но я считаю, что неверен и этот подход, и абсолютизация «уникального национального пути». В течение долгого времени компании, действующие «по-русски», были основной формой существования среднего и малого бизнеса. Более того, они были более эффективны и живучи, чем многие «правильные» предприятия: отсутствие шаблонов, быстрая реакция на изменения, в конце концов, никуда не исчезнувшая за 70 лет купеческая смекалка. Малый и средний бизнес вообще требуют нестандартных действий. Но ситуация меняется. Некоторое время назад владение каким-либо бизнесом (например, заводом) автоматически являлось залогом получения прибылей. Но эти времена проходят – сегодня владение каким-либо ресурсом не является гарантией получения дохода. Более того, такой ресурс может приносить существенные убытки.

В качестве примера можно привести пример одной компании по производству телекоммуникационного оборудования в Москве – так вышло, что я часто общаюсь с ее владельцами. Стартовав достаточно давно, эта компания заняла одну из лидирующих позиций на рынке среди российских производителей. Перед ней были открыты довольно значительные перспективы. Более того, работая на таком быстро растущем рынке, как телекоммуникации, эта компания могла даже позволить себе некоторые ошибки, все равно оставаясь среди лидеров. Но эта компания была создана в начале 1990-х, ее структура соответствовала небольшому кооперативу тех времен, бизнес-процессы не были формализованы и замыкались на нескольких ключевых фигурах. Кроме того, руководство компании не создало механизмов контроля за оперативным бизнесом, продажами, отношениями с заказчиками и производством. Отсутствие точных данных и рычагов управления привело к тому, что эта компания за несколько лет потеряла свою лидирующую позицию на рынке, продуктовая линейка отстала от конкурентов, на складе скопилось большое число комплектующих к устаревшим моделям, продажи резко упали и сегодня компания фактически находится на грани банкротства.

Самое интересное то, что ее владелец – это менеджер вполне западного типа, который добросовестно пытался управлять бизнесом этой компании, отслеживал ее работу по данным, предоставляемым оперативными руководителями. Но отсутствие информационной системы обеспечивающей владельца или руководителя компании возможностью контроля за оперативной деятельностью компании и доступом к ключевым экономическим показателям, привело к тому, что руководитель компании имел неверное представление о ситуации.

Угроза такого неблагоприятного развития сегодня существует для многих компаний, ранее строивших свой бизнес на здравом смысле и держащих все бизнес-процессы и показатели в голове. Эта угроза еще не такая явная и кажется не самой острой среди многочисленных угроз и проблем малого бизнеса, но учитывая, с какой скоростью развивался наш рынок ранее, начинать решать эту проблему нужно уже сегодня. Собственно, именно те владельцы и руководители компаний, которые понимают, что сегодня все большее значение имеют технологии управления бизнесом, использование информационных технологий и оперативный контроль за состоянием бизнеса, и являются основными читателями этой книги. По крайней мере, я писал ее для них.

ГЛАВА 01
МАЛЫЙ И СРЕДНИЙ БИЗНЕС В РОССИИ

«Существует салонная игра, – продолжал Дюпен, – в которую играют с помощью географической карты. Один играющий предлагает другому найти задуманное слово – название города, реки, государства или империи – среди массы надписей, которыми пестрит карта. Новичок обычно пытается перехитрить своего противника, задумывая название, напечатанное наиболее мелким шрифтом, но опытный игрок выбирает слова, простирающиеся через всю карту и напечатанные самыми крупными буквами. Такие названия, как и чересчур большие вывески, ускользают от внимания из-за того, что они слишком уж очевидны».

[ Эдгар Алан По, «Похищенное письмо» ]

Подобно герою рассказа Эдгара По, мы все знаем, что такое «малый и средний бизнес». Вот только если попросить дать определение, то мы вряд ли сумеем сделать это. Не нужно стесняться этого – отечественные экономисты и журналисты тоже постоянно путаются с этим термином. Поиск в Яндексе дает более двух миллионов страниц при запросе «малый и средний бизнес». У меня уже собралась целая коллекция таких определений, от функциональных до парадоксальных. Например, «компания, где все ключевые решения принимаются одним человеком» (c) Анатолий Карачинский, IBS. Но лучше всего посмотреть, как определяется малый и средний бизнес в США и Европе. Так, в США малым бизнесом считается бизнес с числом занятых работников менее 100, а средним – до 500 человек. Аналогичные критерии в Европейском Союзе выглядят как 50 и 250 человек соответственно. Торгово-промышленная палата РФ предлагает сходное с европейским деление бизнеса:

• микробизнес – до 15 человек;

• малый – до 50 человек;

• средний – до 250 человек.

Часто используемые на практике критерии разделения предприятий по обороту очень сильно зависят от уровня развития экономики и страны, меняясь к тому же по времени. Гораздо более характерными являются феменологические (описательные) признаки малых и средних компаний. Большинство международных источников относит к ним:

• единство права собственности и непосредственного управления предприятием. Владелец малого предприятия, как правило, сам управляет своей компанией, принимая основные управленческие решения;

• масштаб предприятия позволяет одному человеку (владельцу, управляющему) быть в курсе всех процессов и новостей в компании;

• «личностный» аспект построения отношений с партнерами, поставщиками и покупателями. Зачастую неформальные отношения с сотрудниками компании;

• относительно небольшие рынки ресурсов и сбыта, не позволяющие оказывать существенное влияние на ценообразование и процессы в отрасли (за исключением редких нишевых компаний монополистов в рамках своих ниш);

• семейный характер бизнеса. Часто сотрудниками компании являются члены семьи, а источником капитала – семейные накопления;

• особенности финансирования – отсутствие механизмов размещения акций, как у крупных компаний, кредиты банков, личные средства и займы у друзей.

Российский малый и средний бизнес обладает дополнительно некоторым набором специфических черт:

• Многовекторность компании – совмещение в рамках одной компании нескольких видов деятельности или продуктовых линеек.

• Максимальная самостоятельность – низкая популярность субподрядов, франчайзинга и аутсорсинга.

• Малочисленность сотрудников. По данным Росстата, в 2001 году микропредприятия с числом сотрудников менее 15 человек составляли 54% всех малых предприятий.

• Высокий уровень квалификации кадров малого бизнеса в связи с оттоком специалистов из государственного сектора экономики и высоким образовательным уровнем в СССР. Но, одновременно недостаток формального образования в бизнесе, нехватка знаний, опыта и культуры рыночных отношений.

• Способность приспосабливаться к изменениям и сложной экономической обстановке.

• Работа в условиях отсутствия полной и достоверной информации о состоянии и конъюнктуре рынка, неразвитость системы информационных, консультационных и обучающих услуг.

Малый и средний бизнес во всем мире считается основой устойчивости экономики, зачастую оставаясь единственной возможностью для большей части населения реализовать свой предпринимательский потенциал. Состояние малого и среднего бизнеса отражает не только структурные моменты экономики, характеризующие предпринимательский климат, но предпринимательскую активность общества в целом, а также отношение общества к бизнесу. Большие корпорации имеют значительное влияние на экономику страны, но в сумме малые и средние предприятия составляют большую часть экономики США. Такая экономика, построенная по принципу пирамиды, обладает очень высокой устойчивостью и способна адаптироваться при весьма значительных изменениях конкурентной ситуации на рынке.

Если посмотреть на данные аналитической компании IDC, то она так оценивает распределение компаний в мире по размерам:

• Fortune 1000 – 1000 крупнейших мировых компаний.

• Крупные компании – 7500.

• Средние компании (100-999 сотрудников) – 98600.

• Малый бизнес (меньше 100 сотрудников) – 8 миллионов.

• Домашние работники – 33,1 миллиона.

Как видно из этих данных, это действительно пирамидальная конструкция. При этом именно малый и средний бизнес пробует и привносит новые технологические и бизнес-решения. «Смертность» среди таких инновационных компаний очень высока, но «выжившие» компании окупают сторицей все риски. Конечно, в конкурентной борьбе крупные компании стремятся захватить весь рынок и стать монополистами, но на страже интересов малого и среднего бизнеса всегда стоит государство, теоретически не позволяющее крупным компаниям использовать свое монопольное положение; а уж в области обычной конкуренции малый и средний бизнес «вне конкуренции».

Иначе обстоит дело в Российской Федерации. Отчет Федеральной Службы Государственной Статистики (Росстат) «Малое предпринимательство в России. 2004 год» дает довольно интересную картину. Согласно данным Росстата наблюдается постоянный рост значения малых предприятий для экономики России. Доля малого бизнеса в российской экономике возросла с 6,5% в 1998 году до 8,1% (см. таблицу 1) и продолжает расти. Конечно, эти цифры еще слишком далеки от «пирамидальной» модели бизнеса, сложившейся на развитых мировых рынках, но тенденция все-таки положительная. При этом количество малых предприятий увеличивается гораздо медленнее, то есть малые предприятия растут «не числом, а качеством».

Таблица 1. Статистические данные по малому предпринимательству в России (2004)

Данные по России	1998	1999	2909	2091	2002	2003
Число малых предприятий (на конец года), тыс:	868,0	890,6	879,3	843,0	882,3	890,9
Объем продукции (работ, услуг), млрд руб.	261,9	423,7	613,7	852,7	1160,8	1682,4
Инвестиции в основной капитал, млрд руб.	19,3	17,9	29,8	43,5	49,7	59,7
Число малых предприятий в расчете на 10000 человек населения	59	61	61	59	61	62
Выпуск товаров и рыночных услуг (%)	6,5	5,6	5,4	5,9	6,7	8,1

В каких областях деятельности наиболее активен малый и средний бизнес? Во всем мире наиболее привлекательными для него являются рискованные области деятельности. Крупные корпорации вынуждены следовать четко прописанным правилам и не в состоянии реагировать на быстрые изменения на рынке. Для таких компаний справедливо утверждение: «управляемость важнее эффективности». Чем больше компания, тем сложнее ее удерживать в управляемом состоянии. В результате приходится устанавливать достаточно жесткие правила жизни, которые гарантируют «защиту от дурака», но существенно снижают гибкость работы. Это плата за масштаб бизнеса, а не чья-то злая воля. Именно поэтому небольшие и средние компании гораздо мобильнее в реакции на изменения бизнеса. Но гибкость сама по себе неспособна гарантировать эффективности – только возможность изменений; поэтому «смертность» в этом сегменте бизнеса достаточно велика. Тем не менее прибыльность малых предприятий в России находится на достаточно высоком уровне (см. таблица 2).

Таблица 2. Удельный вес прибыльных предприятий в общем числе малых предприятий

	1999	2000	2001	2002	2003	Справочно: по крупным и средним организациям
						1999	2000	2001	2002	2003
Прибыльные предприятия %	64,8	66,1	66,2	63,2	64,6	59,2	60,2	62,1	56,5	57,0

Однако данные в таблице 3, где приведены данные по рентабельности малых, средних и крупных предприятий в России, говорят, что рентабельность средних и крупных предприятий значительно выше.

Таблица 3. Рентабельность малых предприятий в 2003 году в процентах

	Малые предприятия		Справочно: по крупным и средним организациям
	рентабельность продукции	рентабельность активов	рентабельность продукции	рентабельность активов
Всего	2,1	4,9	10,2	5,9
в том числе: промышленность	3,2	1,6	13,5	6,3
строительство	4,6	4,0	6,0	3,5
транспорт	5,6	5,3	9,2	3,3
связь	6,3	7,1	36,0	14,6
торговля и общественное питание	1.3	1,5	9,8	7,0
оптовая торговля продукцией производственно-технического назначения	3,1	2,7	4,7	3,5
информационно-вычислительное обслуживание	4,1	7,6	12,3	9,8
операции с недвижимым имуществом	9,8	1,4	21,6	4,9
общая коммерческая деятельность по обеспечению функционирования рынка	3,2	6,8	15,2	19,2
наука и научное обслуживание	3,6	24,1	5,0	6,2
финансы, кредит, страхование, пенсионное обеспечение	0,6	3,6	1,8	33,5
другие отрасли	5,4	1,5	4,9	2,8

При этом рентабельность выше не только в среднем, но и для большинства областей деятельности. Фактически только «наука и научное обслуживание» более эффективна в малых формах. Впрочем, зная реальную, а не статистическую ситуацию на рынке, можно предположить, что малые предприятия просто предпочитают работать, не показывая свои истинные финансовые результаты.

Если для малых предприятий еще худо-бедно существует какая-то статистика, то определить вклад в экономику и количество средних предприятий в России очень сложно. Дело в том, что в России официально отсутствует определение «среднего предприятия», поэтому ориентироваться можно только на неофициальные данные. Так, по оценке Агентства США по Международному Развитию, их может быть до 28% от общего числа компаний. При этом число крупных предприятий оценивается в 5,7%. Совершенно очевидно, что такая структура нехарактерна для развитых экономик и будет меняться в сторону увеличения числа малых и средних предприятий.

«Малый бизнес сегодня чахнет. Но об этом говорит и правительство. Только оно ничего не делает».

[ Евгений Благодарный, СБТ ]

Оценить ситуацию с малым и средним бизнесом в России по данным государственных статистических структур очень сложно. По роду своей работы я много общаюсь с крупными западными компьютерными компаниями. В поисках расширения рынка они стали ориентироваться именно на этот сегмент рынка и, как принято в таких случаях в «правильных» западных компаниях, попытались оценить размер рынка. Но получить хоть сколько-нибудь вменяемые цифры им не удалось. Один из моих старых друзей, работающих в такой корпорации, как-то пожаловался мне, что он умножил среднюю численность компаний по официальной статистике на общее число этих компаний – в результате полученное число превысило общее количество трудоспособного населения страны!

Но если отвлечься от текущей ситуации и абсолютных цифр, сосредоточившись на тенденциях, то можно ожидать, что российская экономика будет все больше приближаться к общемировой модели для развитых стран с поправкой на национальные особенности. С этим утверждением будет очень трудно поспорить, хотя бы потому, что оно очень общее и приблизительное. Но даже такое приближение позволяет использовать простой, но действенный прием, о котором мы уже говорили, – проанализировать текущие тенденции на Западе чтобы иметь четкие ориентиры: куда мы идем, какие процессы будут происходить у нас в ближайшие несколько лет и какие проблемы могут возникнуть Этот подход позволяет не совершать ошибок самим и не тратить излишние силы на поиск пути.

В первую очередь интересно посмотреть, что говорит зарубежный опыт об использовании информационных технологий в малом и среднем бизнесе. Это одно из значительных различий между «нашим» и «не нашим» бизнесом. Неудивительно, что «там» сам вопрос о необходимости автоматизации бизнес-процессов просто не стоит. Это считается не просто ключевой, а абсолютно необходимой стратегией для любой компании, которая планирует выжить в конкурентной борьбе. Исследование Access Markets International Partners показывает, что малые и средние предприятия потратят в 2006 году на программное обеспечение автоматизации продаж (SFA), управления отношениями с клиентами (CRM), планирования ресурсов предприятия (ERP) и управления цепочками поставок (SCM) до 4,2 миллиарда долларов. Для сравнения, в 2005 году весь российский рынок информационных технологий, включая крупнейшие компании типа Газпрома и ТНК, а также государственные закупки, составил чуть более 11 миллиардов долларов по оценкам IDC. При этом российский рынок растет в разы быстрее западного – с кризисного 1998 года темпы его роста составляют 20-30% ежегодно против 3-6% на Западе.

Такое быстрое развитие в целом позитивно для экономики, но, как и любой быстрый рост, несет с собой целый ряд проблем. В первую очередь потому, что увеличение масштаба бизнеса не является линейной функцией – т.е. увеличение инвестиций или числа работников не всегда дает пропорциональное увеличение бизнеса. Рано или поздно старые методы перестают работать, и серьезные изменения становятся необходимыми. Такие революции являются кризисными точками, в которых вероятность принятия неверных решений резко возрастает. Причем ошибка, совершенная в такой точке, имеет системный характер и не может быть в дальнейшем скорректирована небольшими изменениями. Возможно, придется вернуться в точку, где был совершен неверный выбор, и попытаться найти правильное решение. При этом будут потеряны не только деньги, но и время, которое на быстро растущем рынке является одним из наиболее критичных ресурсов. Конечно, нельзя сказать, что это чисто российская ситуация – перед такими проблемами стоят владельцы и управляющие бизнесом во всем мире. Главная их проблема в том, что поскольку эти проблемы возникают на этапе роста или перестройки бизнеса компании, то их предыдущий опыт мало может им помочь.

Ошибок, совершенных на этом этапе, можно избежать довольно легко – достаточно вовремя подсказать или обучить владельцев правильным методам управления бизнесом. Эти методики, которые на западе называются best practices, пока не имеют устоявшегося названия в России в силу их малой распространенности (можно предложить «лучшие практики» или «мировой опыт», в вольном переводе), но являются мощным средством для построения эффективного бизнеса. Но кто должен собирать и распространять эту информацию? Государство, заинтересованное в развитии этого сектора экономики, обычно должно оказывать методическую помощь через целевые программы поддержки, консультационные компании, ассоциации и другие формы поддержки. Уровни такой поддержки в США и России, конечно, несравнимы но тенденция очевидна. Мало того, что обучение основам бизнеса там входит в школьную программу, так государство спонсирует специальные курсы для желающих открыть свой бизнес, консультационные центры, web-сайты, выдает специальные методички и максимально упрощает бюрократические процедуры. Нельзя сказать, что в России ничего не делается в этом направлении. Есть специальные web-сайты, существуют фонды и программы поддержки малого предпринимательства. В это трудно поверить, но моя собственная компания получила такую субвенцию от районной управы без какой-либо протекции или «отката» Часть оборудования в офисе моей компании куплена именно на эти деньги. Но, увы, это пока скорее исключение, чем правило.

Государство – мощный, но не единственный игрок на рынке помощи малому и среднему бизнесу. Возможности государства всегда неизмеримо выше, чем у частных компаний, но даже самая демократичная бюрократия есть все-таки бюрократия и не может оперативно реагировать на быстрые изменения. Поэтому кроме государственной программы эту нишу заполняют многочисленные руководства и книги по всем аспектам развития бизнеса различного уровня. Вы, наверно, видели в магазинах книжки типа «Интернет для чайников» или «Windows для чайников»? Вы удивитесь, но в оригинальной американской серии «Bla-bla-bla for Dummies» есть книги типа «Малый бизнес для чайников» и подобные им. С другой стороны книжной полки стоят серьезные руководства и фундаментальные работы по отдельным аспектам информационных технологий, например, «Ускорьте ваш средний и малый бизнес: Руководство по сетевым технологиям», написанная для бизнесменов-профессионалов и обсуждающая возможности конкретной информационной технологии (сетей) в бизнесе и получаемых с ее помощью преимуществ в конкурентной борьбе.