Текст книги "ZOOMба. Как эффективно работать на удалёнке и не терять темпа"
Автор книги: Мария Рыбина
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 1 страниц)
Мария Рыбина
ZOОМба. Как эффективно работать на удалёнке и не терять темпа
Посвящается моей семье, благодаря которой я много лет работаю удаленно. С вами любые препятствия просто часть пути. Спасибо, что понимаете, помогаете и поддерживаете.
Вы – моя самая лучшая команда!
© Текст. Рыбина М., 2020
© ООО "Издательство "Эксмо", 2020
От автора
Я написала книгу для тех, кому нужно быстро – прямо сейчас – понять, как работает «удаленка», как внедрить дистанционное управление и правильно его осуществлять, как удержаться на плаву и сохранить свое место, на что обратить внимание, чтобы процессы не «просели».
Эта книга, наполненная кейсами и примерами лучших практик, позволит вам получить системное понимание бизнес-процессов, узнать их нюансы, увеличить свою рыночную стоимость и занять кадровые позиции, на которых востребованы навыки управления удаленными командами.
Вопросов – масса: как организовать, как управлять, как контролировать, как сохранить то лучшее, что есть в командной работе и реализовать все возможности дистанционной работы? И я готова дать на них ответы!
Предисловие
«Офис там, где есть выход в интернет»
В студенческие годы я начала работать на предприятии федерального масштаба. Офисная работа, многотысячный коллектив, система контроля на проходной каждый день в одно и то же время – на многие годы это стало моей реальностью. Я начинала на менеджерской позиции, но со временем брала на себя все больше ответственности, выполняла все более сложные задачи и закончила работу в этой организации в должности ведущего специалиста.
Поэтому с нюансами классической офисной работы я знакома не понаслышке.
Первый опыт удаленной работы был в новинку и мне, и компании, с которой мы начали сотрудничать. Я жила в Москве, они находились в Казани. Как же быть? Как, не видя человека, не наблюдая за его работой в офисе, доверить ему важную часть – е-mail-маркетинг? Особенно когда деятельность удаленного сотрудника еще надо увязать с устоявшимися офлайн-процессами.
Этому опыту я очень благодарна, потому что сразу, буквально за первый месяц, освоила необходимый набор сервисов для удаленной коммуникации, сработалась с командой и внесла коррективы, которые позволили улучшить результат продаж в 7 раз.
Этот опыт потом был оформлен в кейсы в профильных предпринимательских сообществах «SMM для предпринимателей» и «WEBSARAFAN» (более 100 000 участников).
Были ли сложности? Да, ведь командой я поначалу воспринималась как некий «голос из компьютера». «Вес» этого голоса был субъективно меньше, чем голос коллеги за соседним столом. Играл роль и паттерн «новичка».
Но время и, главное, результаты расставили все по местам.
За год я выросла до руководителя проектов, осуществляя одновременно три запуска в месяц (к началу нашего сотрудничества это был один запуск в 2 месяца).
Важно и то, что круг моего общения значительно расширился. Вышел за рамки офиса и компании друзей, за рамки города и даже страны. Мир полон горизонтальных связей – и готов быть безграничным, когда вы работаете онлайн.
Переход на удаленку стал тем поворотом сюжета, после которого я могла не тратить время на поиски компромисса, выбирая, что важнее – работа или дом, а сосредоточиться на результатах. И они оказались даже круче, чем я могла представить.
С 2014 года я работаю только дистанционно с разными проектами в сфере онлайн-образования и маркетинга. За это время с позиции рядового сотрудника выросла до второго лица компании с двумя направлениями бизнеса – В2В и В2С.
У меня есть опыт управления более чем 30 специалистами, не считая подрядчиков, также работавших в режиме дистанционного сотрудничества.
Каковы гарантии, что удаленка будет эффективна?
Если в один день стремительно меняется все.
Если вы закладываете в рабочий график время, когда может случиться «условный пожар».
Если вы и в выходные все равно «в деле».
Если вы штурман, а путевой маячок – результат, которого можно достичь только всей командой.
То я знаю, кто вы.
Вы – руководитель.
Мир не стоит на месте, каждый день возникают новые возможности или новые угрозы. Не всегда сразу легко отличить одно от другого.
Помимо внешних вызовов и перемен на рынке, сейчас происходят еще и глобальные внутренние изменения. На удаленку массово переходят все, кто может, и даже те, кто еще вчера думал, что не сделает этого никогда. Сами сотрудники, поняв нюансы удаленной работы и оценив ее плюсы, уже выдвигают новые требования к работодателям. Вы боретесь за ценные кадры, предлагая не просто «open space с панорамными окнами и печеньки», а эффективное и прозрачное сотрудничество и перспективы развития.
Еще вчера для выполнения разовых задач вы могли нанимать подрядчиков и фрилансеров в формате удаленного аутсорсинга, и это было всего лишь недолгой головной болью, частным случаем, выбивающимся из налаженной системы офисного распорядка.
Сегодня все изменилось.
Грозит ли перевод офиса на удаленку колоссальным рассинхроном и просадкой процессов, или это будет «офис в кармане», где результативность сотрудников в разы больше, чем раньше? Перевод команды на дистанционную работу – это «пожар», боевая тревога, стремительные и долгосрочные изменения – то есть комбо из стрессовых условий для тех, кто привык работать в офисе.
В подобных условиях необходимо быстро сориентироваться и сделать все правильно как внутри, так и за рамками компании. При этом не жертвуя сотрудниками, не проваливая задачи, без угрозы выгорания себе и другим, не теряя клиентов…
Я с радостью поделюсь опытом и расскажу о проектах, с которыми мы работали, и приведу примеры кейсов эффективной работы на удаленке.
Все проекты были разными – они отличались количеством сотрудников, географией и направленностью (В2В и В2С), – но к успеху приводили общие принципы управления.
Не важно, собственник вы или руководитель отдела – как правило, у вас есть некое количество прямых подчиненных и линейных сотрудников по направлениям. Принципы эффективной дистанционной работы едины и базируются на:
• понятных правилах;
• прозрачной коммуникации;
• контроле результатов.
Глава 1
Корпоративная культура в команде
Как понять, готовы ли вы перейти на удаленку? Первое, с чего бы я начала – разобралась с собой. Для этого можно использовать короткий тест:
Выберите один вариант ответа.
1) Вы отслеживаете:
☐ процесс
☐ результат
2) Работа на дистанции – это прежде всего:
☐ новые возможности
☐ стресс
3) Когда сотрудник работает из дома, он, вероятнее всего:
☐ ничего не делает
☐ выполняет поставленные задачи
«Правильных» ответов не существует, потому что в разные моменты времени каждый из них может быть верным.
Всегда легко двигаться по накатанной и сложно перестраиваться. Особенно если приходится делать это быстро, не прерывая рабочий процесс.
Когда вы переводите свою команду на дистанционную работу, необходимо одновременно сосредоточиться на двух разнонаправленных процессах.
1. Сохранить стабильность, удержаться на плаву и защититься от неизвестности.
2. Уловить новые возможности и быстро понять, как можно быть эффективным в этой Новой Реальности.
У меня для вас две новости – хорошая и плохая.
Хорошая: если у вас в офисе была Команда, то она и на удаленке останется Командой.
Плохая: если людей объединяло только общее пространство, но при этом зона интересов каждого ограничивалась только кругом его обязанностей, то удаленка только усилит эту разобщенность.
В школьных учебниках иногда встречались «вопросы для самопроверки».
Я рекомендую в тех же целях использовать вопросы, предложенные мной ниже, чтобы понять, насколько у вас с командой прозрачные отношения.
1. Вы эмоционально стабильны и принимаете адекватные решения?
2. Вы выполняете взятые на себя обязательства?
3. К вам легко можно обратиться, всегда ли вы «на связи»?
4. Вы участвуете в рабочих/командных процессах компании?
5. Как вы ставите задачи?
Я понимаю, что все мы живые люди и, конечно, бывают периоды подъема и тяжелые времена. К тому же у всех разный темперамент, но если теоретически можно представить ситуацию, что вы ругаете матом подчиненного или что про вас можно сказать «начальник сегодня не в духе, лучше этот вопрос оставим на потом», либо «шеф сейчас добренький, давай быстро решим проблему, пока есть настроение», то на первый вопрос смело можете отвечать «нет».
Еще один маркер хороших взаимоотношений с командой – это ваше умение держать слово. Если вы выполняете взятые на себя обязательства, смело отвечайте на второй вопрос «да». Если же вы, как в плохой поговорке, «хозяин своего слова – хочу дал, хочу назад забрал» – не важно, как менялись обстоятельства и почему вы разрешали себе «ход назад» – пишите «нет». Вспомните, только честно, бывало ли такое?
Возможность напрямую обратиться к руководителю также важна. Либо команда синхронизируется с вами, либо с другим неформальным лидером. Если общение с вами затруднено и можно только подать челобитную через непосредственного начальника, который рассмотрит ее и передаст вам на отчетном собрании через три месяца, то ни о какой прямой связи речи быть не может. Если есть прямой понятный алгоритм, благодаря которому по личному или рабочему вопросу к вам может обратиться любой (!) человек в компании, то смело ставьте себе «зачет» по этому пункту.
Еще один вопрос подразумевает вашу задействованность в рабочих процессах, в командных активностях, интеграцию вашего «ресурса» в каждый проект в рамках деятельности всей организации. Он также включает в себя ответы на вопросы – выступаете ли вы в роли наставника и помощника, а не «надзирателя/контролера»? Знаете ли вы точно, что происходит сейчас на работе, или у вас нет свежей информации?
Ну и последний, но не по важности, пункт. О нем обычно вспоминают, когда возмущенно спрашивают – как же контролировать «невидимых» сотрудников?
Давайте не будем забывать – чтобы было что контролировать, нужно правильно, внятно, корректно формулировать задачи. Вы умеете это делать и, главное, применяете ли свое умение?
Если на каждый из этих пяти вопросов вы ответили положительно, ваши отношения с командой – «на пятерочку»!
Глава 2
Как технически обеспечить «переход через Альпы»
Позиция здравого смысла
Скучнее не придумать – начать с совета про техническое обеспечение, но это правда важно.
Настолько важно, что почему-то многие компании перекладывают это на штатного айтишника, а где-то и вовсе пускают на самотек.
Сразу нужно оговорить два существенных момента.
1. На этапе планирования и организации очень важно принимать решения с позиции здравого смысла.
2. Вы имеете право требовать что-либо только в рамках условий, которые обеспечили.
Поясню на примере.
Наверняка вы слышали, что важно поддерживать визуальный контакт?
Или читали советы о том, как обеспечить защиту и безопасность данных?
А может быть, получали объяснения вроде «я работаю с телефона, ничего не грузится»?
Так вот, если вы не организовали техническое обеспечение команды, то не спрашивайте, пожалуйста, почему Вася постоянно «виснет» на совместных скайп-коллах, а Танин голос доносится будто бы из чайника.
Начать можно с минимума: обеспечьте людей техникой. Возможно, у каждого из ваших сотрудников есть личный ноутбук, но в целях безопасности (если возможности позволяют) лучше предоставить каждому служебное устройство с предустановленными программами.
IT-службе нужно установить на компьютеры сотрудников TeamViewer или его аналог плюс VPN. Если люди работают со служебных ноутбуков, это можно сделать заранее и централизованно. В любом случае вам придется решать вопросы доступов и наличия программ, необходимых для работы.
Важно то, что большинство людей не умеют устанавливать их, поэтому нужно помочь своим коллегам на этом переходном этапе, чтобы программное обеспечение (пространство взаимодействия) было единым для всех и точно находилось в рабочем состоянии.
На совещаниях людей должно быть хорошо видно и слышно. Значит – нужны камера и гарнитура либо отдельно микрофон и наушники.
Можете купить сами, можете выслать список рекомендуемых гаджетов и оплатить покупку – как удобнее.
Поинтересуйтесь, какой интернет используют ваши сотрудники у себя дома. Подойдет ли он для работы и для совещаний? Предупреждаю, мобильный интернет в большинстве случаев не подойдет.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
