Текст книги "Страна хороших девочек, или Коучинг для успешных женщин"

Автор книги: Марина Зорина

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Сессия 4
Есть ли у лидерства пол или отличие женского и мужского стиля руководства

Мужчина и женщина… Ты, наверное, согласишься, что мы – разные во всем. Можно ли говорить, что существуют мужской и женский стили руководства, мужской и женский стили лидерства?

Можно, конечно, просто сказать, что мужчина руководитель в большей степени настроен на результат, а женщина – на процесс и человеческие отношения. Но так ли это? А что такое вообще лидерство? И какова его природа? Почему тема лидерства в современном бизнесе вызывает высочайший интерес? Поразмышляем на эту тему?

В перманентно меняющейся бизнес-среде в условиях жесткой рыночной конкуренции компаниям необходимо активно и достаточно быстро приспосабливаться к стремительно меняющимся запросам внешней среды, клиентов. Очень важным базисом компетентности компаний является Инновационность – гибкость к изменениям. Этот кластер компетенций часто фигурирует в корпоративных профилях компаний.

Но, люди так устроены, что любые изменения, как правило, вызывают состояние стресса, тревоги и, как следствие, сопротивление этим изменениям. В основе этого сопротивления могут лежать самые разные страхи – страх неопределенности, страх потери контроля, страх проявить себя некомпетентным, страх потери отношений и т. д. Именно в этих обстоятельствах необходима фундаментальная опора – лидер, способный «сдерживать» беспокойство, вдохновлять и вести за собой людей.

Роль лидера, группы лидеров, равно, как и сущность компетенция Инновационность, явно отражается в небезызвестных Восьми шагах Джона Коттера – одного из ведущих исследователей изменений. Эта методика представляет собой следующий алгоритм:

Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции Компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности – SWOT анализ).

Сформировать императивную направляющую коалицию, влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).

Создать видение (создав образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения целей).

Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов).

Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать).

Спланировать и добиться краткосрочных побед (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи).

Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей Компании).

Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения, выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых компетенций сотрудников).

Как много в этой последовательности лидерской составляющей! Поскольку я на протяжении многих лет занималась адаптацией руководителей разного уровня внутри компаний, мне бы хотелось подчеркнуть важность второго шага инициации любых изменений. Если бы ты знала, как легко можно сорвать не только инновации, проводимые в компании, но и серьезно пошатнуть свою деловую репутацию, если ты не создала коалицию. Если ты не можешь опереться на команду единомышленников. Если ты пришла научать или рассказать, как все было до твоего прихода неправильно, но не вдохновлять! Одним словом, последующий алгоритм значительно проще в исполнении, если у тебя случилась команда единомышленников! Думается, в основе успеха любых изменений – лидерство и профессионализм. Итак, вновь и вновь мы возвращаемся к понятию лидерства. Мне бы хотелось использовать следующее определение:

Лидерство– это способность руководителя, используя разные стили руководства и свой собственный набор навыков и компетенций, влиять на группу людей и направить их усилия для достижения общей цели.

Замечала ли ты, моя девочка, что когда мы говорим о лидерах, мы бессознательно наделяем их сугубо мужскими качествами? Должна ли женщина-руководитель перенимать мужскую модель поведения, чтобы стать эффективным лидером? Существуют ли в принципе «мужские» и «женские» типы лидерства?

Этому вопросу было посвящено многолетнее исследование Ан Каммингс,в прошлом профессора Wharton, а в настоящем – профессора University of Minnesota.

По мнению А. Каммингс, которая на протяжении последних многих лет регулярно проводила опросы, между двумя списками становится все меньше и меньше отличий. Т. е., образ эффективного лидера, по сути, должен сочетать в себе мужские и женские черты. Какие из них превалируют? Все решают несколько важных моментов:

Стиль менеджмента в компании;

Твой персональный background эффективного сотрудника в этой компании.

На самом деле, все очень просто: если в компании преобладает мужской стиль руководства, яро управляемый Эго, конкурирующий, самоуверенный, однозначный, – женщина-руководитель, склонная к женскому стилю, может быть оценена, как неэффективный руководитель. Для того чтобы быть эффективной в команде следует присмотреться к своему мужскому окружению. В это процесс, на мой взгляд, стоит осознанно добавить осознанности (уж, извини за тавтологию).

Существуют определенные технологии для диагностики психологического пола и определения степени андрогинности, маскулинности и фемининности личности. Например, этому процессу посвящена знаменитая методики С. Бем,в основе которой фемининность и маскулинность, являющиеся независимыми конструктами. Следуя этой методики, личность может проявлять предпочтительную ориентацию на маскулинную или фемининную роль в своем поведении и проявлении индивидуальных качеств вне зависимости от пола.

Смею предположить, что это зависит от правополушарного или левополушарного доминирования, т. е. функциональной ассиметрии головного мозга. Если у человека, и здесь уже не важно, мужчины или женщины, доминирует правое полушарие, – значит он импульсивный, интуитивный, склонный к драматизации, настроенный в большей мере на свои эмоции, творческий, с сильным воображением, креативный (умеющий генерить нестандартные идеи), мыслящий образами, глобальный (т. е. обладающий укрупненный мышлением), этичный и т. д. Эти люди, как правило, обладают гипертрофированным чувством долга, в большей степени склонны игнорировать свои потребности.

Люди, имеющие стойкий паттерн сравнения. Кто Я относительно других людей, относительно ожиданий моей семьи, относительно моих представлений об успехе и счастье. Если говорить о метапрограмме времени – это, вне всякого сомнения, Прошлое. Как минимум, две парадигмы: Прошлое – Прошлое, Прошлое – Настоящее. Первая связана со следующим образом мышления: я анализирую события в Прошлом, я драматизирую события в Прошлом, я винюсь в Прошлом, я повторяю себя в Прошлом….

А вторая парадигма описывает следующее соотношение: я сейчас здесь, в этой точке развития в Настоящем, потому что в Прошлом со мной произошли следующие события…. Потому что в Прошлом я пережила следующие травмы…. Я сейчас намеренно утрирую признаки правополушарного доминирования.

В целом, правополушарное доминирование связано с фемининной половой ролью. ЕЕ основной отличительной чертой является зависимость от покровительственного отношения окружающих. Например, такие характеристики, как застенчивость, склонность к проявлению чувств, падкость на лесть вообще невозможно проявить без такого отношения. Содержание фемининной шкалы составляют характеристики, необходимые для установления и поддержания близких межличностных взаимоотношений: бодрость, верность, стремление утешить, мягкость в высказываниях, нежность, доверчивость, неиспользование резких, грубых выражений, деликатность в словах и действиях. В фемининную шкалу также входят командные и экспрессивные характеристики поведения и личности, подразумевающие высокий уровень эмпатии: уступчивость, способность испытывать сочувствие, восприимчивость к нуждам других, способность понять другого, сострадательность, теплота в отношениях, любовь к детям. Содержание фемининной шкалы отражает пассивную, зависимую ролевую позицию, нацеленную на достижение успеха в отношениях в неформальной социальной среде.

А что если доминирует левое полушарие? Значит, преобладает логическое (мужское) начало: самостоятельность, независимость, самодостаточность, честолюбие, индивидуализм, отстаивание своих убеждений, умение самоутвердиться, напористость, способность открыто выражать свою точку зрения, потребность в соперничестве. Это люди типа «Тактик», как правило. Они все время требуют выполнение каких-то дел сейчас и здесь, и мало заботятся о внутреннем мире человека. Метасообщение: «Я здесь!». Метапрограмма времени представлена двумя парадигмами: Настоящее – Настоящее, Настоящее – Будущее. В первом случае – я способна на мгновенные действия. Я здесь и сейчас для того, чтобы в этом моменте получить выгоду и преимущества для себя. Во втором, – я воспринимаю и анализирую события в Настоящем для того, чтобы делать правильный прогноз для Будущего и выработать адекватный, реалистический, тактический план с целью достижения цели в настоящем и обозримом будущем.

Содержание этих конструктов показывает, что мускулинная половая роль представляется с ярко выраженных индивидуалистических позиций: В содержание маскулинной половой роли входят также характеристики активного, доминантного и инструментального типа поведения: склонность к занятию спортом, сильная личность, аналитичность, способность руководить, готовность рисковать, легкость в принятии решений, доминирование, агрессивность, способность действовать в качестве лидера. Как видишь, входящие в шкалу маскулинности характеристики необходимы для проявления активности и достижения успеха в команде.

Твоя способность осознать собственный стиль руководства и стили руководства других людей, позволят тебе нащупать «золотую середину» и взаимодействовать с твоим окружением, не вступая в конфликт. Твое тяготение к Инь вовсе не означает, что ты не эффективный руководитель или не харизматичный лидер. Я знавала корпоративные культуры, в которых выживали только те руководители, которые тяготели к фемининному лидерству вне зависимости от пола. Женщина обладает большей психологической гибкостью, а, значит, способностью к различным видам психологического лидерства. Это позволяет ей не только занимать высокие позиции в высоко конкурентной бизнес-среде, но и быть чрезвычайно эффективной. А, значит, у эффективного менеджмента нет пола. Кроме того, определенные стили лидерства можно примерять к себе в зависимости от обстоятельств, запросов и потребностей бизнеса.

Приведу простой пример. Моя клиентка по индивидуальным коуч-сессиям заняла позицию топ-менеджера в одной из российских компаний. У компании было несколько перспективных сфер деятельности, но существовавшие в ней методы работы, системы мотивации мешали реализации этих возможностей. В организации действовали абсурдная программа стимулирования, был явно перегружен штат обеспечивающих подразделений, не были выстроены прозрачные бизнес-процессы. Не было ни то чтобы формализованной, никакой сформулированной стратегии. Очень скоро она поняла, что необходимы кардинальные перемены.

Вскоре был готов генеральный план действий. Она задействовала практически весь арсенал методов и инструментов новаторского подхода к лидерству. Инициировала описание бизнес-процессов, внедрение новых систем и процедур, улучшила горизонтальные и вертикальные коммуникации, обновила корпоративную культуру. Ей пришлось расстаться с сотрудниками, в том числе и с руководителями, которые не могли или не хотели воспринять новый взгляд на бизнес, провести сокращение штата обеспечивающих подразделений. Кроме того, ей удалось создать коалицию единомышленников, которые во главе с ней занимались пропагандой прогрессивных изменений среди сотрудников.

Вы спросите меня, что она представляла собой, как человек? Это была чрезвычайно деликатная, интеллигентная женщина, с мягкой манерой общения. В ее метапрограмме Содержание – Окружение, учитывая шкальность этих величин, больше проявлялось Окружение – установка на общение с людьми и командное взаимодействие….

Но тогдашняя ситуация в компании требовала иного стиля руководства, иной роли руководителя. И она принял вызов.

Я очень хорошо помню случай, который произошел со мной еще на заре моей карьеры. Я уже занимала позицию директора по персоналу в одной компании (с твоего позволения, назову ее ООО «Ромашка»). Как-то после очередного, довольно бурного взаимодействия на Совете директоров, один из них в процессе ревю выразил свои опасения касательно моей возможности принимать непопулярные решения, а также высказывать свое мнение. Особенно мнение, которое не совпадает или, как минимум, противоречит одному из них. Помню, меня это обстоятельство с одной стороны улыбнуло, с другой, – заставило задуматься. Это была крайне полезная обратная связь! Она позволила мне примерить к себе другую манеру лидерства. Вернее, задуматься об этой возможности. Больше этот вопрос не возникал никогда.

Легко сказать примерить, но как это сделать на практике? Как платье, – и пусть тебя не смущает такая аналогия. Самоощущение женщины во многом зависит от того, как она одета и насколько органична в этом образе. Итак, тебе просто необходимо подвергнуть анализу успешные стратегии лидерства, которые негласно приняты в компании, где ты трудишься и делаешь карьеру. Объектами твоих наблюдений могут быть успешные топ-менеджеры компании. Арена действий – мозговые штурмы, совещания, советы директоров и т. д. Да, и не бойся этими экспериментами разрушить твою целостность. Ты все равно пропустишь этот стиль через свою психофизику.

Кроме того, я глубоко убеждена: успешные люди владеют, как минимум, двумя весьма важными компетенциями:

Имеют конкретную цель, которая перманентно находится в фокусе их внимания.

Обладают способностью изменять свои поведенческие стратегии таким образом, чтобы максимально эффективно и просто достигать своих целей.

Именно они лежат в основе сравнительной характеристики людей в профессиональной деятельности. Первое различие – личностная зрелость, стройность структуры ценностей, о которой мы уже говорили.

А также умение расставлять приоритеты.

Второй параметр, по которому в профессиональной деятельности люди отличаются друг от друга, – это отношение к изменениям. Это та самая гибкость, которая определяет способность человека адекватным образом адаптироваться, т. е. изменяться, в ответ на значимые изменения внутренних факторов и вызовы внешней среды. Гибкость также влияет на восприятие человеком изменений и его реакции на эти изменения. Люди, у которых гибкость низкая, часто оказывают сильное сопротивление организационным изменениям, даже в том случае, если эти изменения направлены, например, на повышение качества условий труда этих сотрудников.

Анализ стилей лидерства в компании, где ты работаешь, должен, как минимум, привести тебя к желанию примерить к себе принятые и успешные поведенческие стратегии. Я думаю, информация об имплицитном* и эксплицитном* моделировании – это то, что нужно тебе сейчас…

Для того чтобы собрать необходимую информацию о внутреннем состоянии другого человека, о принципах, ценностях, на которые он опирается, его карте мира, мы можем использовать имплицитное и эксплицитное моделирование.

Имплицитное моделирование, по сути своей, является, конечно же, интуитивным. Оно означает переход во вторую позицию – когда мы ассоциируемся с человеком, которого хотим смоделировать. Для этого необходимо поставить себя на место этого человека, полностью ассоциироваться с ним. Это значит, ты на время принимаешь его карту мира. В этом процессе тебе поможет невербалика – язык тела, жестов.

Ты должна максимально точно перенять позу и жесты другого человека.

В конце концов, всем нам свойственно актерство. Имплицитное моделирование позволяет получить доступ к новым знаниям и навыкам через доступ к внутреннему состоянию. Таким образом, мы используем эту модель моделирования, когда хотим получить доступ к новым навыкам.

Эксплицитное моделирование, напротив, основано на наблюдении и вопросах человеку, с которого ты хочешь снять модель. В этом случае ты можешь получить доступ к открытой информации, которую мы можем использовать для того, чтобы описать новый способ мышления или поведения.

Разница между имплицитным и эксплицитным моделированием заключается в том, что прибегая к первому, – мы получаем знание на подсознательном уровне, а во втором случае – придерживаемся четкий пошаговый алгоритм.

Для меня имплицитное моделирование стойко ассоциируется с театром. Именно из этой ассоциации вытекают его этапы:

Для начала мы определяем, какой навык необходимо получить, и в каких ситуациях мы будем это использовать? Какова наша цель?

Кто будет нашим экспертом? Какой человек занимает экспертную позицию в тех навыках, которые ты хотела бы приобрести?

Войди во 2-ую позицию. Полностью ассоциируйся с этим человеком. Представь, что ты и есть он. Почувствуй внутренне состояние. Определи язык тела, который соответствует этому состоянию. Определенные фрагменты этого языка (жесты, позы) помогут тебе «заякорить» это состояние. Продолжай пребывать в этом перевоплощении до тех пор, пока ты не поймешь, что заякорила желаемое состояние.

Используй это состояние в конкретных ситуациях, когда нужен будет доступ к смоделированным навыкам эксперта.

Этапы же эксплицитного моделирования отличаются оттого, что изложено выше:

Определи, чему бы ты хотела научиться? Что в той корпоративной культуре, где ты решила добиваться карьерных высот, является эффективным лидерством? В каких ситуациях ты хотела бы применять эти навыки? Какова твоя цель?

Определи эксперта – человека, компетентного в тех навыках, которые ты хотела бы приобрести?

Понаблюдай за ним (если это возможно) и откалибруй его поведение: невербалику, голос, последовательность действий.

Пообщайся с экспертом: определи ценности и убеждения (его карту мира), которые его мотивируют. Определи, какие поведенческие стратегии необходимы для того, чтобы освоить и интегрировать навыки эксперта в свое собственное поведение.

Определи разрывы и наметь конкретные цели для интеграции этих навыков и пресуппозиций, которые тебе необходимы.

Я предлагаю тебе использовать как имплицитное, так и эксплицитное моделирование. Оба этих процесса необходимы для успешного моделирования. Более того, без имплицитной модели невозможно создать фундамент, на котором можно построить эксплицитную модель. Добавь эти знания в свой арсенал техник для того чтобы легко, с элементом игры, добиться соответствия стилю лидерства компании, в которой ты трудишься. Если в ней преобладает маскулинный стиль, а твои природные мягкость и женственность, форма обратной связи, поведенческая стратегия во время совещаний, презентаций, мозговых штурмов мешают тебя заявить себя в компании как лидера, можно использовать разные техники. Например, синтез имплицитного и эксплицитного моделирования. Какой коллега в компании восхищает тебя своим умением быть уверенным в правильности выбранных действий, конфронтировать не конфликтуя, предположим? Подвергни анализу его поведение: как он двигается, смотрит, говорит, смоделируй это состояние, интегрируй его в свою поведенческую стратегию и используй в ситуациях, где это необходимо. Или, к примеру, в определенных ситуациях можно использовать якорение ресурсного состояния. Допустим, тебе кажется, что тебе не хватает уверенности, аргументированности в дискуссиях, спорах. Когда тебя вызывает твой непосредственный руководитель, ты всегда испытываешь некоторый трепет, который мешает тебе проявлять твои блестящие профессиональные компетенции. Для начала просто задай себе вопрос: чего не хватает тебе для того, чтобы чувствовать себя уверенно?

Например, внутренней свободы. Когда ты чувствовала себя абсолютно свободной и уверенной? О технике «Якорение ресурсного состояния» мы с тобой уже говорили. Добейся, ассоциируясь с ситуацией, чистого и очень концентрированного проживания эмоции или состояния. Заякори ресурсное состояние и с помощью якоря получай доступ к необходимому состоянию в тех ситуациях, где это необходимо.

Что еще нужно подвергнуть анализу, так это зрелость твоей команды. Мне очень близка ситуационная теория руководства Поля Херси и Кена Бланшара, в которой прослеживается взаимосвязь типов зрелости подчиненных и стиля поведения руководителя. Какие это могут быть стили:

Директивный стильтребует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. В какой ситуации он возможен? Когда у подчиненных низкий уровень навыков, но при этом высокая мотивация. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль коучинг– подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован как на задачу, так и на отношения. В какой ситуации это возможно? Когда подчиненные не хотят принимать ответственность на себя и не обладают достаточным уровнем навыков. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что, как и в какие временные рамки следует делать.

В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание.

Стиль «поддержка»характеризуется умеренно высокой степенью зрелости: высоким уровнем навыков и переменной мотивацией у подчиненных. Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако на этом этапе своего развития они хотели бы сознавать свою причастность к принятию решения и выполнению конкретной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Доверяющий стильхарактеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность.

Здесь поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

В данной классификации зрелость не следует определять, как возрастную категорию. Зрелость отдельных лиц и групп – это способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также компетентность и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от зрелости лица или группы. Итак, зрелость можно оценивать по следующим компетенциям:

стремление к достижению цели;

способности нести ответственность за результат;

профессиональные знания и умения;

опыт работы с аналогичными задачами.

На практике почти всегда получается, что стиль руководства зависит от индивидуально-личностных компетенций руководителя.

Простой пример: в связи с производственной необходимостью в праздничные дни, дабы не остановить процесс принятия заказов от клиентов (рынок FMCG) нужно усилить склад на три дня менеджерами-координаторами – сотрудниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, сделает акцент на проявление инициативы своими сотрудниками для решения проблемы. А другой – издаст приказ по основной деятельности с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выйти на работу в праздничные дни для осуществления своих функциональных обязанностей.

Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек.

Такой примитивный взгляд часто мешает нам выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.

Нужно четко понимать, если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. Если управленец в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, – дело в данной конкретной ситуации не в либеральном стиле твоего руководства.

Конечно, если ты руководишь людьми, занимающими экспертную позицию на своих участках работы, невозможно применять элементы директивного стиля. Это будет нелепо и не эффективно!

О ситуационном менеджменте следующая сессия.