Текст книги "Сила мгновенных решений. Интуиция как навык"

Автор книги: Малкольм Гладуэлл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

2. Структура спонтанности

В один из субботних вечеров импровизационная комедийная театральная труппа под названием «Мама» вышла на небольшую сцену в подвале супермаркета на западе Манхэттена. Был снежный вечер сразу после Дня благодарения, но зал был полон. В труппе «Мамы» восемь актеров – три женщины и пять мужчин, всем от двадцати до тридцати лет. Сцена была пуста, если не считать полудюжины белых складных стульев. «Мама» собиралась представить импровизацию – так называемый «Гарольд», когда актеры выходят на сцену, не имея понятия о том, каких персонажей будут играть и каким будет сюжет. Они выслушивают пожелания публики и после небольшой репетиции создают получасовую пьесу из ничего.

Один из актеров обратился к аудитории за предложениями. «Роботы», – выкрикнул кто-то. Во время импровизаций советы редко воспринимаются буквально. Актриса Джессика рассказывала позже, что после того, как она услышала слово «роботы», ей на ум пришло понятие эмоциональной изоляции и то, как современные технологии влияют на взаимоотношения. Она вышла на сцену, делая вид, что изучает квитанцию от компании кабельного телевидения. На сцене, кроме нее, был еще один человек – мужчина, сидевший на стуле спиной к ней. Между ними начался разговор. Знал ли он, кого играет в данный момент? Абсолютно нет; не знала этого Джессика и никто из публики. Но каким-то образом вышло, что она – жена, а он – муж; она нашла в квитанции от кабельной компании счета за порнофильмы и расстроилась. Он, в свою очередь, обвинил во всем их сына-подростка. После горячей перепалки на сцену выбежали еще два актера. Один изображал психолога, помогавшего семье в момент кризиса. Другой актер в гневе швырнул стул на пол, крича: «Я осужден за преступление, которого не совершал!» Это был их сын. Действие развивалось стремительно, и никто ни разу не запнулся, не замер и не растерялся. Все шло так гладко, словно актеры репетировали много дней подряд. Спектакль получился уморительным, публика просто ревела от восторга. А насколько захватывающим было зрелище – восемь актеров на сцене, не имея четкого сюжета, создавали пьесу на глазах у зрителей!

Импровизационная комедия – великолепный пример того типа мышления, которому посвящена эта книга. Такое мышление присуще людям, принимающим очень сложные спонтанные решения и не имеющим преимущества сюжета или канвы. Вот что делает их такими притягательными и, если говорить начистоту, пугающими. Если я попрошу вас сыграть на сцене в моей пьесе после месяца репетиций, подозреваю, что большинство из вас откажутся. А вдруг у вас боязнь сцены? А вдруг вы забудете свои реплики? А вдруг публика вас освищет? Но у обычной пьесы, по крайней мере, есть структура, сюжет. Все слова и движения указаны в сценарии. Каждый актер репетирует свою роль. Есть главный режиссер, который говорит всем, что и как надо делать. А теперь представьте, что я предлагаю вам выступить на сцене не просто без сценария, но даже без малейшего намека на то, какую роль вы будете исполнять и что должны говорить, да еще при условии, что это должно быть смешно. Уверен, что для вас мое предложение будет абсолютно неприемлемым. В импровизации больше всего пугает то, что она, на первый взгляд, совершенно бессистемна и хаотична. Вам кажется, что вы должны выйти на сцену и придумать свою роль тут же, на месте.

На самом же деле импровизация совсем не бессистемна и не хаотична. Если вы проведете некоторое время с труппой театра «Мама», то довольно быстро обнаружите, что это вовсе не сумасбродные, импульсивные и фривольные комедианты, какими вы их себе представляли. Некоторые из них очень серьезны, даже нудноваты. Еженедельно они собираются на длительную репетицию, а после каждого выступления собираются за сценой и разбирают игру друг друга. Почему они так много репетируют? Потому что импровизация – это вид искусства, в котором действует довольно жесткий набор правил, и актеры хотят быть уверены, что, когда окажутся на сцене, эти правила будут выполняться. «Мы продумываем свои действия, как баскетбольный матч», – говорит один из актеров театра «Мама», и это очень точная аналогия. Баскетбол – тонкая, стремительная игра, невозможная без мгновенных, спонтанных решений. Но спонтанность возможна только при условии, что игроки проведут долгие часы в изнурительных тренировках, доводя до совершенства броски, обводы, передачи, и, кроме того, распределят роли, которые каждый из них будет исполнять на игровой площадке. Это важнейший урок импровизации, и он является ключом к пониманию загадки учений Millenium Challenge: спонтанность не бессистемна. «Красные» под началом Пола Ван Рипера одержали верх в заливе не потому, что были умнее или удачливее «синих». Качество решений, принимаемых в стремительно меняющихся, напряженных условиях быстрого познания, есть производное подготовки, соблюдения правил и тренировки.

Одна из основ импровизации – правило согласия. Нетрудно создать историю (или рассмешить), если персонажи соглашаются со всем, что с ними происходит. Вот что пишет Кит Джонстон, один из создателей театра импровизации: «Если вы оторветесь от книги и представите себе ситуацию, в которой не хотели бы оказаться сами и в которой не хотели бы видеть любимого человека, значит, вы придумали сюжет фильма или спектакля. Мы не хотим войти в ресторан и получить в лицо кремовым тортом, мы не хотели бы увидеть, как наша бабушка несется к краю обрыва в инвалидной коляске, но мы платим деньги, чтобы стать свидетелями изображения именно таких событий. В жизни большинство из нас отлично умеют подавлять актерство. Все, что нужно сделать преподавателю импровизации, – направить это умение в другое русло и открыть одаренных импровизаторов. Плохой импровизатор блокирует действие, часто с большим успехом. Хороший импровизатор развивает свое актерское мастерство».

Вот импровизированный диалог двух актеров в классе Джонстона.

А: У меня проблемы с ногой.

Б: Боюсь, мне ее придется ампутировать.

А: Вы не можете этого сделать, доктор.

Б: Почему?

А: Потому что я к ней сильно привязан.

Б (теряя терпение): Да бросьте, друг мой.

А: Но, доктор, у меня еще и на руке опухоль.

Оба актера, участвующие в сценке, быстро раздражаются. Они не могут продолжать зарисовку. Актер А пошутил – и довольно остроумно («Я к ней сильно привязан»), – но сама сценка получилась невеселая. Поэтому Джонстон прервал их и указал на проблему. Актер А нарушил правило согласия. Его партнер сделал предложение, а он его отклонил. Он сказал: «Вы не можете этого сделать, доктор».

Итак, актеры начинают все сначала, помня о согласии.

А: А-а-а-а!

Б: В чем дело, друг мой?

А: Моя нога, доктор.

Б: Выглядит очень плохо. Мне ее придется ампутировать.

А: Это та, что вы ампутировали в прошлый раз.

Б: Вы хотите сказать, что у вас болит деревянная нога?

А: Да, доктор.

Б: Знаете, что это значит?

А: Только не жук-древоточец, доктор!

Б: Да, нам придется удалить его, пока он не распространился по всему телу.

(А падает со стула.)

Б: Боже! Он заразил мебель!

Это те же самые два человека, с тем же уровнем актерского мастерства, играющие одни и те же роли и начинавшие сценку практически точно так же. Однако в первом случае сценка заканчивается слишком быстро, а во втором предоставляет массу возможных поворотов. Следуя простому правилу, А и Б стали смешными. «Хорошие импровизаторы похожи на телепатов: все у них кажется заранее оговоренным, – пишет Джонстон. – Это оттого, что они принимают все поступающие предложения – и это то, чего “нормальный” человек никогда не сделает».

Вот еще пример с репетиции, которую вел Дел Клоуз, один из отцов театра импровизации. Первый актер играет офицера полиции, а второй – грабителя, за которым этот офицер гонится.

Коп (задыхаясь): Мне пятьдесят, и я вон какой полный. Давай остановимся и передохнем минутку, а?

Грабитель (тоже задыхаясь): Ты меня не схватишь, если мы остановимся?

Коп: Обещаю! Всего несколько секунд – на счет три. Раз, два, три.

Надо ли быть очень сообразительным, умным или быстро бегать, чтобы сыграть эту сценку? Не надо. Это совершенно незамысловатый разговор. Успех объясняется тем, что участники сценки строго придерживаются правила: не отвергать никаких предложений. Если вы сумеете создать правильные условия, то у вас без труда получится сымпровизировать легкий, непринужденный, спонтанный диалог, свойственный хорошему театру импровизации. Именно это и сделал Пол Ван Рипер во время учений Millenium Challenge. Он не просто вывел свою группу на сцену, молясь и надеясь, что смешные диалоги возникнут сами собой. Ван Рипер создал условия для успешной спонтанности.

3. Опасность рассуждений

Во время первой командировки в Юго-Восточную Азию Пол Ван Рипер не был в джунглях, а служил советником в штабе и часто слышал вдалеке орудийную канонаду. Он был тогда юным лейтенантом и не участвовал в боях, и при звуках канонады ему всегда хотелось включить рацию и узнать у полевых командиров, что происходит. Так он и поступал. Однако спустя несколько недель Ван Рипер понял, что радисты, которые отвечали на его звонки, так же, как и он, понятия не имели, что это за стрельба. Что-то начиналось, говорили они, а что – неясно. И Ван Рипер перестал спрашивать. Во время второй поездки во Вьетнам, когда он слышал стрельбу, он выжидал. «Я внимательно смотрел на часы, – рассказывает Ван Рипер, – потому что в течение пяти минут не собирался ничего предпринимать. Если бы им понадобилась поддержка, они бы уже кричали о помощи. А если через пять минут все успокаивалось, то и не было смысла ничего предпринимать. Надо дать людям возможность разобраться в ситуации, понять, что происходит на самом деле. Вмешательство опасно тем, что вам скажут все что угодно, лишь бы вы отвязались, а если вы примете решение на основании внешних впечатлений, то можете совершить ошибку. К тому же вы всех собьете с толку. Они станут смотреть на вас вместо того, чтобы смотреть по сторонам. Вы помешаете им разобраться в ситуации».

Ван Рипер взял на вооружение этот урок, когда возглавил «красных». «Первое, что я сказал своим штабным офицерам: вы будете находиться под моим командованием, но не под моим контролем, – говорит Ван Рипер, вторя Кевину Келли, эксперту по менеджменту. – Я имел в виду, что общее управление и инструкции будут исходить от меня и от старших командиров, но подразделения на местах не должны ждать приказов сверху. Они должны сами проявлять инициативу, смекалку и продвигаться вперед. Почти ежедневно командующий военно-воздушными силами “красных” обращался ко мне с разными предложениями о том, как все это выполнить, как использовать общие методы, чтобы подавить силы “синих” с разных направлений. Но он ни разу не получил от меня конкретных рекомендаций – только задачи».

После начала боя Ван Риперу не нужны были теории, рассуждения, долгие совещания, объяснения. «Я сказал нашему штабу, что мы не будем использовать терминологию “синих”. Я не желаю слышать слов наподобие “факторы”, разве что в обычном разговоре. Я не желаю слышать о системной оценке оперативной обстановки. Мы не должны запутываться во всех этих механизированных процессах. Мы должны использовать мудрость, опыт и здравый смысл наших людей».

Такая система управления, разумеется, сопряжена с некоторым риском. Это означает, что Ван Рипер не всегда знал наверняка, как собираются действовать его войска. Это означает, что он должен испытывать к своим подчиненным огромное доверие. По собственному выражению Ван Рипера, это «беспорядочный» способ принятия решений, но у него есть важное преимущество: разрешив своим людям действовать без согласования с ним, он, можно сказать, применил правило согласия, на котором основана импровизация. А это сделало возможным быстрое познание.

Позвольте привести очень простой пример. Припомните лицо официантки, обслуживавшей вас, когда вы в последний раз были в ресторане, или человека, сидевшего сегодня рядом с вами в автобусе. Сойдет любой незнакомец, которого вы недавно видели. Сможете ли вы опознать этого человека, если этого потребует полиция? Думаю, да. Узнавание лиц – классический пример бессознательного познания. Нам не надо об этом думать, лица сами появляются у нас в мозгу. Но предположим теперь, что я попрошу вас взять ручку и бумагу и описать как можно подробнее внешность этого человека. Вот официантка. Опишите ее лицо. Какого цвета у нее волосы? Во что она была одета? Были ли на ней украшения? Верите или нет, но после такого эксперимента вам будет гораздо сложнее узнать ее во время очной ставки. Причина в том, что, описывая лицо, вы блокируете свою способность узнать его по прошествии времени.

Психолог Джонатан Скулер, один из первых исследователей этого эффекта, назвал его вербальным затмеванием. В нашем мозге имеется область (в левом полушарии), которая мыслит словами, а другая область (в правом полушарии) мыслит образами. Получается следующее: когда вы описываете лицо с помощью слов, ваша активная визуальная память замещается. Ваше мышление переходит из правого полушария в левое. Оказавшись на очной ставке во второй раз, вы опираетесь в своей памяти на то, что сказали о внешности официантки, а не на воспоминание о том, какой вы ее увидели. А когда речь заходит о лицах, то возникает проблема, поскольку способность к визуальному узнаванию развита у нас гораздо сильнее, чем способность к составлению словесных портретов. Если я покажу вам фото Мэрилин Монро или Альберта Эйнштейна, вы узнаете оба лица за доли секунды. Могу поспорить, что вы уже отчетливо «видите» обоих в вашем воображении. Но насколько точно вы сумеете их описать? Если вы напишете целую страницу о лице Мэрилин Монро и не сообщите мне, кого вы описываете, смогу ли я сразу догадаться, о ком идет речь? У всех нас инстинктивная память на лица. Но, заставляя вас вербализировать эту память (т. е. объяснить), я отсекаю вас от этих инстинктов.

Узнавание лиц – очень специфический процесс, но Скулер показал, что последствия вербального затмевания распространяются и на то, как мы решаем куда более серьезные проблемы. Вот вам головоломка.

Отец с сыном ехали в автомобиле с огромной скоростью и столкнулись лоб в лоб с тяжелым грузовиком. Представьте себе эту картину: искореженная груда металла и двое раненых внутри. На место происшествия прибыли две пожарные машины и скорая помощь. Мальчика, который был тяжело ранен, вытащили первым. Его перенесли в карету скорой помощи, и та, включив сирену, помчалась в ближайшую больницу. Дорога заняла двадцать минут. В больнице раненого переложили на каталку и быстро доставили в отделение реанимации. У дежурного врача вырвалось: «О Боже, это мой сын!» Возможно ли это?

Это задача на интуицию. Это не математическая или логическая проблема, которую можно решить системно, с карандашом и бумагой. Единственный путь получить ответ – внезапное озарение. Вам надо быстро отбросить автоматическое предположение о том, что раз я говорю «врач», значит, речь идет о мужчине. Разумеется, нет. Врач – мать этого мальчика! Вот еще одна задача на интуицию.

Великан перевернул стальную пирамиду и поставил ее так, что она балансирует на вершине. Малейшее движение – и пирамида завалится. Под пирамидой лежит купюра в сто долларов. Как убрать банкноту, не потревожив пирамиду?

Подумайте над этой задачей несколько секунд. Потом, примерно через минуту, запишите как можно больше деталей – все, что вы сможете вспомнить по поводу того, как вы попытаетесь решить проблему: стратегия, подход, любое решение, пришедшее вам на ум. Когда Дж. Скулер проводил эксперимент с целым набором задач на интуицию, он обнаружил, что люди, которых просили объяснить свои действия, в итоге решали на 30 % меньше задач по сравнению с людьми, которые ничего не объясняли. Другими словами, когда вы записываете свои мысли, ваши шансы на озарение, необходимое для обнаружения решения, уменьшаются – так же, как словесное описание лица официантки мешает вам узнать ее на очной ставке в полиции. (Кстати, решение задачи с пирамидой – как-то уничтожить банкноту, разорвать или сжечь.)

В случае логической проблемы, если попросить человека объяснить свои действия, это не снижает его способность найти ответ, а в некоторых случаях это даже помогает. Но задачи, требующие озарения, решаются иначе. «Это то же самое, что происходит с сороконожкой, которую просят объяснить, с какой ноги она начинает идти, – говорит Скулер. – Или в спорте: как только вы начинаете раздумывать над ситуацией, это подрывает ваши возможности. Вы прерываете течение событий. Есть определенного типа пластичный, интуитивный, невербальный опыт, чрезвычайно важный в условиях подобного процесса». Человек способен на исключительные вспышки озарения и интуиции. Мы можем держать в памяти лицо или мгновенно решить головоломку. Но Скулер утверждает, что эти способности невероятно хрупкие. Озарение – это не лампочка, которую можно включить в нужный момент. Это мерцающая свеча, которая может легко погаснуть.

Гарри Клайн, специалист в теории принятия решений, занимался исследованием случаев, когда люди принимают сложные мгновенные решения, и беседовал с начальником пожарной команды в Кливленде. История, рассказанная пожарным, была о рутинном, на первый взгляд, вызове, который он принял несколько лет назад, будучи еще лейтенантом. Пожар начался на кухне, в глубине одноэтажного дома, расположенного в жилом квартале. Лейтенант и его люди взломали входную дверь, подтянули шланг и потом, как говорят пожарные, «дали напор», поливая языки пламени, вырывавшиеся из кухни. После этого огонь должен был утихнуть, но он не утих. Снова направили струю воды, и снова это ничего не дало. Пожарные отошли сквозь арочный проход назад в гостиную, и там лейтенант внезапно почуял неладное. Он повернулся к своей команде: «Уходим быстро!» – выкрикнул он, и буквально через мгновение после их отступления пол в доме обрушился. Как оказалось, пожар бушевал в подвале.

«Он не знал, почему приказал всем немедленно уйти оттуда, – вспоминает Клайн. – Он считал, что это было экстрасенсорное восприятие. Он абсолютно серьезно полагал, что обладает экстрасенсорными способностями, благодаря которым за всю свою карьеру не получил ни одной опасной травмы».

Гарри Клайн – доктор философии, человек умный и нетривиально мыслящий, и такой ответ его не устраивал. Поэтому в течение двух часов он снова и снова заставлял пожарного вспомнить события того дня, чтобы разобраться, что знал и чего не знал лейтенант. «Во-первых, огонь вел себя не так, как предполагается», – рассказывает Клайн. Пожары на кухне реагируют на водяную струю. А этот не реагировал. «Во-вторых, когда они перешли в гостиную… – продолжает Клайн. – Он сказал мне, что всегда держит наушники поднятыми, чтобы ощущать температуру пламени, и удивился, насколько раскаленной была комната. Пожар на кухне не мог дать такую высокую температуру. Я спросил его: “Что еще?” Опытный человек всегда замечает не только то, что есть, но и то, чего нет, и мой пожарный машинально отметил, что огонь не был шумным. Он был тихим, и это было неестественно, учитывая, каким сильным был жар».

В ретроспективе все эти отклонения складываются в абсолютно логичную картину. Огонь не реагировал на струю воды в направлении кухни, поскольку его эпицентр был не в кухне. Он был тихим, потому что звук заглушался полом. В гостиной было жарко, так как огонь был прямо под этой комнатой и жар поднимался вверх. В тот момент, однако, лейтенант не старался увязать все эти факты. Все его мышление происходило за закрытой дверью бессознательного. Это великолепный пример метода тонких срезов в действии. Внутренний компьютер пожарного моментально и без усилий обнаружил закономерности в хаосе. Но, несомненно, самый поразительный факт того дня – спасение людей за секунду до катастрофы. Если бы лейтенант остановился и начал обсуждать со своими подчиненными ситуацию, если бы он предложил им поговорить и разобраться, что происходит, иными словами, если бы он поступил так, как, мы считаем, должны поступать руководители, чтобы решить сложную проблему, он заблокировал бы свою интуицию, и все они погибли бы. Интуиция спасла им жизнь.

Это именно та ошибка, которую совершили «синие» во время учений Millenium Challenge. Согласно их системе, командиры должны были все время останавливаться и устраивать обсуждение, чтобы прояснить ситуацию. Это было бы прекрасно, если бы перед ними стояла задача, требовавшая логики. Ван Рипер ставил перед своими подчиненными совсем другую задачу. “Синие” полагали, что могут прослушивать линии связи Ван Рипера, а он стал рассылать пакеты с курьерами на мотоциклах. Они думали, что без радио он не сможет поднять свои самолеты, а он применил забытую технику времен Второй мировой войны и воспользовался световыми сигналами. Они думали, что он не сможет отследить их корабли, а он вывел в залив малые торпедные катера. И когда полевые командиры Ван Рипера внезапно атаковали, «синие» поначалу восприняли это как обычный «пожар на кухне», однако в нем было что-то такое, чего они никак не могли уложить в свои уравнения. Им надо было решить задачу на интуицию, но их способности к озарению были подавлены.

«Я слышал, что у “cиних” были постоянные долгие совещания, – рассказывает Ван Рипер. – Они все пытались понять, какова же реальная ситуация. У них еще были карты со стрелками в разные стороны. Помню, я подумал: стойте – они что, занимаются этим во время боевых действий? Еще у них были все эти сокращения. Аспекты государственного влияния делятся на дипломатические, информационные, военные и экономические, в результате получается аббревиатура DIME[13]13
  Dime (англ.) – монета в 10 центов. – Прим. ред.


[Закрыть]. Они постоянно твердили об этих десятицентовиках! Инструменты делятся на политические, военные, экономические, социальные, инфраструктурные и информационные – аббревиатура PMESI. И вот так они вели все эти жуткие разговоры, сравнивая наши DIME со своими PMESI. Мне хотелось заткнуть им рты. О чем вы говорите? Вы сами знаете, что запутались в прототипах, матрицах, компьютерных программах, и конца этому не видно. Они так увлеклись механизмами и процессами, что ни разу не взглянули на проблему в целом. Они разодрали идею на части и перестали понимать ее».

«Системная оценка оперативной обстановки – это механизм, который должен был дать нам возможность видеть все и знать все, – признавал позже генерал-майор Дин Кэш, один из руководителей JFCOM. – Что ж, по всей видимости, этот механизм не сработал».