Текст книги "Сила мгновенных решений. Интуиция как навык"

Автор книги: Малкольм Гладуэлл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

4. Найти жертву

Почему стратегия Боба Голомба так успешна? Потому что «ошибка с Уорреном Гардингом», как выясняется, играет огромную, но неявную роль в автомобильном бизнесе. Рассмотрим, например, замечательный эксперимент, проведенный в 1990-х годах профессором юриспруденции из Чикаго Айаном Айресом. Айрес собрал группу из тридцати восьми человек – восемнадцати белых мужчин, семи белых женщин, восьми чернокожих женщин и пяти чернокожих мужчин, – причем все это были люди одного типа. Всем лет по двадцать пять, все умеренно привлекательны, одеты хорошо, но неброско: женщины – в блузки, прямые юбки и туфли на низких каблуках, мужчины – в тенниски или рубашки, широкие брюки и легкие кожаные туфли типа мокасин. Всех снабдили одной и той же легендой. В ходе эксперимента они должны были посетить 242 автомобильных салона в Чикаго и пригороде, представившись молодыми специалистами с высшим образованием (условное место работы: аналитик в банке), живущими в Стритервилле – фешенебельном районе Чикаго. Участники эксперимента получили самые подробные инструкции о том, что надо делать. Они должны войти и подождать, пока к ним подойдет продавец. Они должны сказать ему: «Я хотел(а) бы купить эту машину», – и показать на самый дешевый из выставленных автомобилей. После того, как продавец предложит начальную цену, они должны торговаться изо всех сил до тех пор, пока продавец либо не примет их предложение, либо не откажется от дальнейшего торга. Обычно на это уходило примерно сорок минут. Айан Айрес пытался получить ответ на весьма актуальный для Америки вопрос: «Как цвет кожи и пол влияет на цену, которую предлагает продавец автомобильного салона, если все прочие условия одинаковы?»

Результаты были потрясающими. Продавец сразу же предлагал белым мужчинам цену на 725 долларов выше номинала в накладной (т. е. того, что продавец платил за автомобиль производителю). Для белых женщин эта цена превышала номинал на 935 долларов, для чернокожих женщин – на 1195 долларов. А что с чернокожими мужчинами? Первоначальное предложение для них превышало номинал на 1678 долларов. Даже после сорока минут интенсивного торга чернокожим мужчинам удавалось снизить цену в среднем только до суммы, превышающей исходную на 1551 доллар. После очень долгих переговоров чернокожим исследователям из группы Айреса приходилось довольствоваться ценой, почти на 800 долларов превышающей цену для белых испытуемых, которые получали ее безо всяких усилий.

Какой из этого можно сделать вывод? Что продавцы автосалонов в Чикаго – поголовно ярые женоненавистники и расисты? Разумеется, это сильное преувеличение. В автомобильном бизнесе, если вам удастся убедить покупателя заплатить прейскурантную цену (цену на ветровом стекле автомобиля, выставленного в салоне) и если вы уговорите его взять полный дополнительный набор – кожаные сиденья, акустическую систему, алюминиевые диски и т. д., то вы получите такие комиссионные с этого клиента, какие вам обеспечит дюжина других, готовых торговаться до последнего. Другими словами, если вы продавец, то у вас огромный соблазн найти себе такую жертву. Одно из объяснений исследования Айана Айреса состоит в том, что торговцы автомобилями считают, что женщины и чернокожие – это жертвы. Про любого человека, если это не белый мужчина, они думали: «Ага! Этот клиент такой глупый и наивный, что я выужу из него много денег».

Это объяснение, однако, не совсем логично. Чернокожие и женщины из группы Айреса подавали четкие сигналы о том, что они не глупы и не наивны. Это молодые специалисты, окончившие колледж, с хорошо оплачиваемой работой. Они живут в престижном районе и одеты как преуспевающие люди. Они достаточно сообразительны, чтобы торговаться в течение целых сорока минут. Разве какой-либо из этих фактов указывает на виктимность? Если предположить в действиях автодилеров осознанную дискриминацию, то получается, что все они либо законченные расисты (что маловероятно), либо настолько тупы, что не замечают ни одну из этих подсказок (также маловероятно). Думаю, происходит нечто более тонкое. Что, если по разным причинам (личный опыт, рассказы других торговцев) у них имеется выраженная непроизвольная ассоциация между жертвой и женщиной или представителем национального меньшинства? Что, если они связывают эти два понятия бессознательно, так же, как миллионы американцев связывают слова «злобный» и «преступный» со словом «афроамериканец» во время теста Race IAT, и поэтому, когда в салон заходит женщина или чернокожий, им в голову приходит слово «жертва»?

Не исключено, что эти продавцы испытывают осознанную приверженность расовому и гендерному равенству и, вероятно, будут изо всех сил доказывать, что названные ими цены основаны исключительно на тонком анализе особенностей характера покупателя. Но решения, которые они спонтанно принимали в тот момент, когда клиент появлялся в дверях, совершенно иного рода. Это бессознательная реакция. Они воспринимали самые очевидные и непосредственные характеристики покупателей машин из группы Айреса – их пол и цвет кожи. Они придерживались своего суждения даже вопреки новым данным, не укладывающимся в рамки прежней «теории». В общем, продавцы вели себя, как избиратели во время президентских выборов 1920 года, которые, едва взглянув на Уоррена Гардинга, пришли к решению и не стали больше думать. Ошибка избирателей привела к власти одного из самых плохих президентов США за всю историю страны. В случае с торговцами автомобилями их решение назначить непомерно высокую цену настраивает против них женщин и чернокожих, которые могли бы стать их лояльными клиентами.

Боб Голомб старается относиться ко всем клиентам абсолютно одинаково, потому что понимает, насколько опасны поспешные решения, основанные на внешнем виде, принадлежности к полу или расе. Невзрачный фермер в грязном комбинезоне может оказаться очень богатым человеком, владеющим полутора тысячами гектарами земли, не вызывающий доверия подросток возвращается в салон с вполне респектабельными родителями, молодой афроамериканец оказывается выпускником Гарварда и магистром МВА, хрупкая блондинка без труда принимает решение о покупке автомобилей для всех членов своей семьи… А представительный седовласый мужчина высокого роста с изысканными манерами может оказаться пустышкой. Потому Голомб не пытается найти жертву. Он называет всем одинаковую цену, жертвуя высокой прибылью с одной машины в пользу расширения клиентуры и повышения объема продаж, и слава о его порядочности распространилась так широко, что чуть ли не треть его бизнеса основана на рекомендациях довольных клиентов. «Я не могу с первого взгляда определить, хочет ли и готов ли человек купить машину, – говорит Боб Голомб. – Нужно быть чертовски проницательным, чтобы уметь это, и мне это точно не под силу. Порой я совершенно теряюсь в догадках. А бывает, заходит клиент, размахивая чековой книжкой, и говорит: “Я пришел купить машину, прямо сейчас. Если меня все устроит, я куплю машину сегодня же”. И знаете что? В девяти случаях из десяти он ничего не покупает».

5. Вспомните доктора Кинга

Что нам делать с такими ошибками, как «ошибка с Уорреном Гардингом»? Характер неявных предубеждений, о которых мы говорили в этой главе, не так очевиден, поэтому трудно найти простое решение. Если в законодательстве есть положение, гласящее, что чернокожим запрещено пить из одного фонтанчика с белыми, то явное решение – изменить закон. Но с бессознательной дискриминацией все сложнее. Как избиратели в 1920 году не замечали, что обманываются респектабельной внешностью Уоррена Гардинга, так и автодилеры не отдают себе отчета в том, что стараются обманывать именно женщин и чернокожих, да и члены советов директоров не замечают, что им подспудно импонируют высокие мужчины. Можно ли справиться с тем, что происходит за пределами сознания?

Разумеется, мы вовсе не беспомощны перед влиянием первых впечатлений. Они, конечно, в любой момент могут подняться из глубин бессознательного (из-за закрытой двери нашего мировосприятия), но если что-то находится за пределами сознания, это еще не значит, что оно находится за пределами контроля. Например, вы можете пройти тесты Race IAT или Career IAT (с вопросами о карьере и семье. – Прим. пер.) несколько раз и попытаться запомнить самые сложные для вас задания, но это ничего не изменит. Но если перед выполнением теста Race IAT я попрошу вас посмотреть фильмы или прочитать статьи о таких людях, как Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела или Колин Пауэлл, ваша реакция изменится: вам станет проще ассоциировать положительные понятия с чернокожими людьми. «У меня был студент, который выполнял тест IAT каждое утро, – говорит Махзарин Банаджи. – Так он пытался изменить внутренние установки. Однажды у него возникли позитивные ассоциации с чернокожими, и он сказал: “Странно. У меня такое никогда раньше не получалось”. Мы все пытались изменить свои результаты IAT, но безуспешно. Но он был легкоатлетом и связал свой прогресс с тем, что в то утро смотрел Олимпийские игры».

Наши первые впечатления обусловлены опытом и средой, следовательно, мы можем их изменить (т. е. изменить способы тонких срезов), меняя опыт, на котором основаны эти впечатления. Если белый хочет относиться к чернокожим как к равным, т. е. иметь в отношении чернокожих такие же позитивные ассоциации, какие у него существуют в отношении белых, то одной приверженности идеям равенства недостаточно. Для этого ему нужно изменить свою жизнь – постоянно контактировать с чернокожими, избавиться от ощущения дискомфорта при общении с ними, знакомиться с лучшими образцами их культуры, не испытывать неловкости при встречах, свиданиях, разговорах с представителями национальных меньшинств. Серьезное отношение к быстрым решениям (признание их громадного влияния, как хорошего, так и плохого, и той роли, которую они играют в нашей жизни) требует от нас активных действий по управлению первыми впечатлениями и контролю над ними. В следующих главах я расскажу вам несколько историй о людях, столкнувшихся с последствиями первых впечатлений и поспешных решений. В одних случаях это были верные решения, в других – ошибочные. Но все они, на мой взгляд, говорят о том, как важно научиться применять искусство тонких срезов.

Глава 4
Великая победа Пола Ван Рипера: построение структуры спонтанности

Пол Ван Рипер – высокий худощавый человек с блестящей куполообразной лысиной и прямой спиной, носит очки в тонкой металлической оправе и говорит грубоватым командирским голосом. Друзья называют его Рип. Однажды, когда ему и его брату-близнецу было по двенадцать лет, они сидели с отцом в автомобиле, и отец читал вслух газетную статью о корейской войне. «Что ж, парни, – сказал он, – войне конец. Трумэн посылает туда морскую пехоту». В этот момент Ван Рипер решил, что, когда вырастет, пойдет служить в морскую пехоту. В первую командировку во Вьетнам его изрешетило пулями, когда он хотел снять вьетнамского автоматчика на рисовом поле неподалеку от Сайгона. В 1968 году он снова оказался во Вьетнаме, на этот раз в должности командира роты «Майк» (третий батальон, седьмой корпус морской пехоты, пятый дивизион морской пехоты), дислоцированной в Южном Вьетнаме посреди рисовых полей и холмов, между двумя опасными районами, которые морские пехотинцы прозвали Додж-Сити и Земля Аризоны. Его задачей было не дать армии Северного Вьетнама осуществлять ракетный обстрел патрулируемой территории Дананга. До прибытия Рипа ракетные обстрелы происходили раз, а то и два раза в неделю. В течение трех месяцев, когда он находился в джунглях, был всего один обстрел.

«Помню, как я впервые увидел его. Это было словно вчера, – говорит Ричард Грегори, который был в роте “Майк” орудийным сержантом у Ван Рипера. – Мы стояли тогда между высотами 55 и 10 к юго-востоку от Дананга. Мы познакомились с Рипом, пожали друг другу руки. У него был хриплый голос, низкий такой баритон. Говорил он прямо, уверенно, коротко – без лишних слов. Вот таким он был. У него был командный пункт в районе боевых действий, но я никогда его там не видел. Он всегда был или на позициях, или возле своего блиндажа, там и составлял планы. Если у него появлялась идея, а в кармане оказывалась бумага, он все записывал, а потом, во время совещания, доставал эти листки. Однажды мы были с ним в джунглях, в нескольких ярдах от реки, и он хотел провести рекогносцировку соседних районов, но было очень плохо видно, мешали заросли. И, черт возьми, он снял ботинки, нырнул в реку, добрался до середины и пошел по отмели, чтобы увидеть, что там дальше, вниз по течению».

В первую неделю ноября 1968 года рота «Майк» вступила в бой с намного превосходящим ее по численности вьетнамским подразделением. «В какой-то момент мы вызвали санитарный вертолет, чтобы эвакуировать раненых. Пока вертолет садился, вьетконговцы обстреляли ракетами командный пункт, – вспоминает Джон Мэйсон, который был одним из командиров взвода. – Погибли все, кто там был. У нас погибло двенадцать морских пехотинцев. Это было ужасно. Мы выбрались оттуда три или четыре дня спустя и подсчитали потери. Всего человек сорок пять. Но мы добились своей цели. Мы вернули высоту 55 и уже на следующий день разрабатывали тактику действия отделений, установили патрулирование и, можете не сомневаться, проводили занятия по физподготовке. Мне, молодому лейтенанту, и в голову не могло прийти, что можно заниматься физподготовкой в джунглях. Но мы занимались. Кому могло прийти в голову заниматься тактической подготовкой или практиковать штыковую атаку в джунглях? А мы все это делали, причем регулярно. После боев случались короткие передышки, и мы занимались подготовкой. Вот так Рип руководил своей ротой».

Ван Рипер был строг, но справедлив. Он учился воевать, имея четкое представление о том, как должны себя вести его люди в бою. «Это был настоящий боец, – вспоминает еще один солдат из роты “Майк”. – Он не сидел за письменным столом, а сам вел людей в бой. Он всегда был очень напористым, но так, что ты никогда не противился тому, что он от тебя требовал. Помню, однажды я был с отделением в ночной засаде и получил вызов от ротного по радио. Он сообщил мне, что к моей позиции продвигается 121 маленький человечек, в смысле вьетнамцы, и моя задача – отбить их. Я говорю: “Командир, у меня девять человек”. Он сказал, что введет подкрепление, если оно мне понадобится. Вот такой он был. Там неприятель, нас девять, а их 121, и он не сомневался, что мы должны вступить в бой. Где бы ни воевал наш Рип, враг отступал перед его тактикой».

Весной 2000 года к Ван Риперу обратилась группа руководящих офицеров Пентагона. Он был уже на пенсии после долгой и славной карьеры. Пентагон только приступил к разработке военных учений, получивших впоследствии название Millenium Challenge 2002. Это были самые крупномасштабные и самые дорогие учения за всю историю США. К тому времени, когда учения были окончательно организованы (в июле – начале августа 2002 года), их бюджет составил 250 миллионов долларов – больше, чем весь военный бюджет некоторых стран. В соответствии со сценарием Millenium Challenge, где-то в районе Персидского залива экстремистски настроенный командующий восстает против правительства и угрожает втянуть весь регион в кровопролитную войну. Он обладает значительным влиянием, пользуясь поддержкой религиозных и этнических группировок, финансирует четыре террористические организации, настроен резко антиамерикански. Одним словом, роль этого командующего-бунтаря в учениях Millenium Challenge была предложена Полу Ван Риперу. Как показали последующие события, идея была удачной (или катастрофической – как посмотреть).

1. Однажды утром в заливе

Военными учениями США руководит так называемое Объединенное командование вооруженных сил (Joint Forces Command – JFCOM). Оно занимает два невзрачных здания в конце извилистой дороги в Саффолке, штат Вирджиния, к юго-востоку от Вашингтона, в нескольких часах езды. Прямо у въезда на автостоянку, которая не видна со стороны улицы, находится небольшая будка охраны. По периметру установлена ограда. Внутри JFCOM выглядит как обыкновенное административное здание: конференц-залы, ряды маленьких кабинетов и длинные, ярко освещенные коридоры без ковров. Однако на этом сходство кончается. JFCOM – это место, где Пентагон испытывает свои новые идеи и экспериментирует с новыми военными стратегиями.

Планирование военных учений Millenium Challenge началось летом 2000 года. JFCOM привлекло несколько сот военных аналитиков, экспертов и программистов. Во время учений в США «свои» всегда называются «синими», а неприятель – «красными». JFCOM разработало солидную легенду для обеих сторон, собрав максимальное количество сведений о собственных силах и силах противника. За несколько недель до начала Millenium Challenge «красные» и «синие» провели серию «нарастающих» учений – своего рода разминку перед полномасштабными событиями. Командующий «красными» наращивал агрессию, США демонстрировали растущую обеспокоенность.

В конце июля обе стороны приехали в Саффолк и развернули штаб-квартиры на первом этаже главного здания JFCOM, в огромных помещениях без окон, называемых испытательными стендами. Морская пехота, авиация, сухопутные войска, соединения военно-морского флота были приведены в полную боевую готовность и ждали приказов командования «синих» и «красных». Если силы «синих» запускали ракету или поднимали в воздух боевой самолет (или когда это только подразумевалось), один из 42 автономных компьютерных модулей симулировал каждое такое действие настолько реально, что находившиеся в командном пункте зачастую не догадывались, что это имитация. Учения продолжались две с половиной недели. В целях предстоящего анализа специалисты JFCOM снимали на видео и записывали все разговоры, а компьютер учитывал все пули, ракеты, танки. Это было больше чем эксперимент. Как стало ясно менее чем через год, это была генеральная репетиция войны (точнее, вторжения США в Ирак, президент которого, имевший мощную поддержку в арабском мире, оказывал, по мнению военных экспертов США, помощь международным террористам).

В соответствии с заявленной целью учений Millenium Challenge, Пентагон должен был проверить новые методы ведения боевых действий. В операции «Буря в пустыне» в 1991 году США выбили силы Саддама Хусейна из Кувейта. Но это была война обычного типа: две хорошо организованные и вооруженные армии встречаются и сражаются на открытом поле боя. После «Бури в пустыне» Пентагон пришел к выводу, что такое ведение войны вскоре уйдет в прошлое: ни у кого не хватит глупости бросить США прямой вызов и вступить с ними в открытое военное противостояние. Конфликты в будущем будут иметь рассеянный характер. Они будут происходить не только на поле боя, но и в городах; средством воздействия будет не только вооружение, но и идеи; этнические и экономические средства воздействия будут использоваться не менее интенсивно, чем армии. Вот как сказал об этом один из аналитиков JFCOM: «Следующая война будет не просто между военными и военными. Решающим фактором будет не количество уничтоженных танков, кораблей или самолетов, а ваша возможность разрушить систему организации противника. Вместо того чтобы подавлять средства ведения войны, надо бороться с организацией войны. Военная мощь опирается на экономическую систему, которая тесно связана с национальной системой и личными взаимоотношениями. Надо разобраться во всех этих связях противника».

В учениях Millenium Challenge «синие» получили в свое распоряжение мощный интеллектуальный ресурс, какого, возможно, не существовало за всю историю вооруженных сил США. Объединенное командование разработало метод системной оценки оперативной обстановки (т. е. по сути формализованный алгоритм принятия решений), разбивающий силы противника на ряд систем (военная, экономическая, общественная, политическая), и создало матрицу взаимосвязей этих систем, из которой было понятно, какое звено между этими системами самое уязвимое. Руководству «синих» также была предоставлена методика максимально эффективного ведения операций, позволяющая военачальникам не ограничивать свое стратегическое мышление определением целей и уничтожением боевых единиц противника. Военачальники получили полную картину боевой обстановки в режиме реального времени и располагали инструментарием совместного интерактивного планирования. Руководство «синих» получило доступ к огромному объему информации и разведданных, а главное – методологию, логичную, системную, рациональную и жизнеспособную. Другими словами, у «синих» было все, что было в Пентагоне.

«Мы самым пристальным образом рассматривали полный набор средств воздействия на инфраструктуру противника – политическую, военную, экономическую, общественную, культурную, административную, – сообщил репортерам генерал Уильям Кернан, командующий JFCOM, во время пресс-конференции перед началом учений. – Теперь у нас есть средства, с помощью которых можно заблокировать возможности противника. Можно нарушить возможность руководства противной стороны общаться со своим народом или влиять на его волеизъявление… иными словами, нарушить связь». Два века назад Наполеон писал, что «генерал никогда ничего не знает наверняка, никогда ясно не видит перед собой неприятеля и никогда не представляет, где находится». Война происходила как в тумане. Целью учений Millenium Challenge было продемонстрировать, что с помощью мощных спутников, датчиков и суперкомпьютеров этот туман можно рассеять.

Команду «красных» было предложено возглавить Полу Ван Риперу по многим соображениям, но главным образом потому, что он являл собой полную противоположность этой новой стратегии. Ван Рипер не верил, что можно рассеять туман, окутывавший поля сражений. В его библиотеке на втором этаже дома в Вирджинии множество трудов по военной стратегии. Исходя из своего опыта во Вьетнаме и знакомства с работами немецкого военного теоретика Карла фон Клаузевица[12]12
  Клаузевиц, Карл фон (1780–1831) – немецкий военный теоретик и историк, прусский генерал. Участвовал в войнах с Францией 1806–1807 и 1812–1815 годов (в 1812–1813 годах был на русской службе). В 1818–1830 годах – директор военного училища в Берлине. Последователь философии Г. Гегеля, И. Канта и И. Фихте. В основной работе «О войне» разработал многие принципы стратегии и тактики, сформулировал положение о войне как продолжении политики. – Прим. ред.


[Закрыть], Ван Рипер был убежден, что война по своей природе непредсказуема, беспорядочна и нелинейна. В 1980-х годах Ван Рипер часто принимал участие в военных учениях и в соответствии с боевой задачей не раз выполнял те же аналитические и системные решения, на которых JFCOM построило свою стратегию во время учений Millenium Challenge. Он их терпеть не мог, потому что они отнимали слишком много времени. «Однажды, – вспоминает он, – в самый разгар учений комдив говорит: “Стоп. Давайте посмотрим, где сейчас противник”. Мы воевали уже восемь или девять часов, а противник оказался прямо у нас за спиной. Все наши планы рухнули». Не то чтобы Ван Рипер ненавидел любой рациональный анализ, он просто считал его бессмысленным в разгар сражения, когда непредсказуемая логика войны и острая нехватка времени не оставляют возможности для тщательного и спокойного анализа вариантов.

В начале 1990-х годов, когда Ван Рипер возглавлял Университет морской пехоты в Квантико, штат Вирджиния, он подружился с Гарри Клайном, руководителем консалтинговой фирмы в Огайо и автором Sources of Power – книги о принятии решений. Изучив опыт медсестер отделений интенсивной терапии, пожарных и других людей, которым по роду деятельности приходится принимать решения в стрессовых ситуациях, Гарри Клайн пришел к выводу, что в ответственный момент никто не сравнивает разнообразные варианты, прибегая к логике и системе. Так людей учат принимать решения, но в реальной жизни на это не хватает времени. Медсестры и пожарные Клайна оценивают ситуацию почти мгновенно и действуют, опираясь на опыт, интуицию и своего рода грубое внутреннее моделирование. Для Ван Рипера это весьма точное описание того, как люди принимают решения на поле боя.

Однажды из любопытства Ван Рипер, Клайн и человек десять генералов морской пехоты отправились в Нью-Йорк, в операционный зал Нью-Йоркской фондовой биржи. Ван Рипер решил, что никогда прежде не видел такого столпотворения, разве что на командном пункте во время больших учений – тут было чему поучиться. Когда звонок возвестил о конце дня торгов, генералы прошли в зал и поиграли в коммерческие игры. Потом они взяли с собой несколько брокеров с Уолл-стрит и повезли их через Нью-Йоркскую гавань на Говернор-Айленд, где те поиграли на компьютерах в военные игры. Биржевые брокеры показали отличные результаты. Военные игры требуют мгновенного принятия жестких решений в условиях огромного нервного напряжения и ограниченной информации, но именно в таких обстоятельствах брокеры работают каждый день. Потом Ван Рипер пригласил брокеров в Квантико, усадил в танки и взял их на боевые стрельбы. Ван Рипер все яснее видел, что и брокеры – «толстые, неопрятные, волосатые» парни, – и командиры морской пехоты занимались, в принципе, одним делом – единственная разница в том, что первые играли на деньги, а у вторых на кону были человеческие жизни. «Помню, как брокеры впервые встретились с генералами, – рассказывает Гарри Клайн. – Это было на вечеринке с коктейлями, и то, что я увидел, меня поразило. С одной стороны – морские пехотинцы, генерал-майоры и генерал-лейтенанты, ну, вы знаете, как выглядят профессионалы-военные. Некоторые из них ни разу не были в Нью-Йорке. И тут же – брокеры, нахальные молодые ньюйоркцы двадцати-тридцати лет. Я присмотрелся. Все разбились на группы, и в каждой группе были и военные, и брокеры. Это не была простая вежливость – они очень оживленно беседовали. Они сравнивали записи и обменивались мнениями. Я сказал себе, что эти ребята – единомышленники. Они относились друг к другу с огромным уважением».

Можно сказать, что учения Millenium Challenge не были всего лишь сражением двух армий. Это была битва двух совершенно противоположных идеологий войны. «Синие» располагали базами данных, матрицами и методологиями распознавания намерений и возможностей противника. «Красных» возглавлял человек, присматривавшийся к волосатым «бездельникам» – биржевым брокерам, которые никогда не были на военной службе, кричали, размахивали руками и принимали тысячи мгновенных решений. Он не видел большой разницы между брокерами и военными.

В первый день учений «синие» высадили десятки тысяч солдат в районе Персидского залива и разместили боевой авианосец у берегов «красных». Обладая явным превосходством, «синие» предъявили Ван Риперу ультиматум из восьми пунктов – последним пунктом было требование сложить оружие и сдаться. Они действовали с полной уверенностью, поскольку матрица системной оценки оперативной обстановки сообщила им, где у «красных» уязвимые места, какими будут их вероятные действия и каков диапазон их возможных реакций. Но Пол Ван Рипер повел себя не так, как предсказывали компьютеры.

«Синие» уничтожили антенные мачты радиосвязи «красных», перерезали их оптоволоконные линии связи и пребывали в уверенности, что «красные» будут вынуждены пользоваться сотовыми телефонами и можно будет перехватывать их сообщения.

«Они заявили, что для “красных” это будет неожиданностью, – вспоминает Ван Рипер. – Неожиданностью? Любой мало-мальски информированный человек прекрасно знает, что глупо полагаться на эти технологии. Но “синие” точно с Луны свалились. Кто станет пользоваться мобильной связью после того, что произошло с Усамой бен Ладеном в Афганистане? Мы передавали сообщения с мотоциклистами и маскировали их под молитвы. “Синие” спрашивали потом: “Как это вы поднимали свои самолеты с аэродромов, когда не было обычных переговоров между пилотами и командным пунктом?” Я им ответил: “Кто-нибудь помнит Вторую мировую войну? Мы пользовались световыми сигналами”».

Противник, которого «синие» считали открытой книгой, неожиданно стал непредсказуем. Что задумали «красные»? По всем прогнозам Ван Рипер должен был испугаться и растеряться перед лицом более сильного противника. Но у него был для этого слишком бойцовский характер. На второй день войны он вывел в Персидский залив малые ракетные катера, чтобы следить за кораблями «синих», а затем без предупреждения атаковал противника и целый час обстреливал его позиции крылатыми ракетами. Когда атака «красных» завершилась, шестнадцать американских кораблей лежали на дне Персидского залива. Если бы Millenium Challenge были настоящей войной, а не всего лишь учениями, двадцать тысяч американских военнослужащих (мужчин и женщин) были бы убиты еще до того, как их армия произвела первый выстрел.

«Поскольку командование “синих” заявило о своих планах применить упреждающую стратегию, – говорит Ван Рипер, – я нанес удар первым. Мы прикинули, сколько крылатых ракет понадобится, чтобы поразить их корабли, и выпустили больше, из разных точек – с прибрежной зоны, с берега, с воздуха, с моря. Похоже, мы сразу поразили половину их кораблей. Мы выбирали конкретные цели – авианосец, крупные крейсеры. Было еще шесть десантных кораблей, мы вывели из строя пять».

В последующие недели и месяцы аналитики представили Объединенному командованию множество объяснений того, что произошло в тот июльский день. Одни утверждали, что виной всему недостатки избранной стратегии учений, другие – что в реальной обстановке корабли не столь уязвимы. Но ни одно из объяснений не отменяло тот факт, что «синие» потерпели сокрушительное поражение. Руководитель «красных» поступил так, как поступают все талантливые командиры: нанес удар и застал «синих» врасплох. В некотором смысле поражение «синих» похоже на то, что произошло с Музеем Гетти в истории с куросом. Был проведен тщательный, рациональный и высоконаучный анализ, который учитывал все потенциальные неожиданности, но каким-то образом из результатов анализа ускользнула истина, которую легко было установить на интуитивном уровне. Во время учений способность к быстрому познанию у команды «красных» работала, а у команды «синих» – нет. Почему?