Текст книги "Озарение [Версия с таблицами]"

Автор книги: Малкольм Гладуэлл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 15 страниц)

Ли Голдман три года работал над своим методом, постоянно совершенствуя его. Однако все его научные статьи заканчивались на грустной ноте – сколько еще предстоит затратить сил и провести практических исследований, прежде чем разработанный им алгоритм найдет свое применение в клинических условиях? Шли годы, но желающих провести необходимые практические исследования не находилось – ни на медицинском факультете Гарвардского университета, где Голдман начал свою работу, ни в не менее престижном Калифорнийском университете в Сан-Франциско, где он ее завершил. При всей стройности его теории никто, похоже, не верил в то, что уравнение может справиться с задачей лучше, чем квалифицированный терапевт.

Что интересно, первые исследования Голдмана финансировались в основном не медицинским сообществом, а Военно-морским флотом. Получается, человек пытается найти путь к спасению жизней и улучшению работы больниц по всей стране и сэкономить при этом миллиарды долларов, а единственный, кого это интересует, – Пентагон. Почему? Все очень просто. Если ваша подлодка на дне океана тайно рыщет в водах противника и у одного из моряков вдруг появляются загрудинные боли, вам необходимо точно знать, надо ли вы всплывать на поверхность (выдавая свое местонахождение), чтобы срочно доставить моряка в больницу, или можно оставаться под водой, а моряка отправить в медчасть, дав ему пару таблеток.

Брендан Рейлли не разделял сомнений медицинского сообщества в эффективности методики Голдмана. Ему надо было разрешить кризисную ситуацию в больнице «Кук Каунти». Он взял алгоритм Голдмана, ознакомил с ним врачей отделения неотложной помощи и кардиологии и объявил, устраивает эксперимент. В течение нескольких месяцев врачи будут опираться на собственные оценки при обследовании пациентов с загрудинными болями, т. е. действовать по старинке. В течение следующих нескольких месяцев при постановке диагноза они будут пользоваться алгоритмом Голдмана. Затем будет проведено сравнение диагнозов и результатов лечения всех пациентов за период эксперимента. Данные собирали целых два года. Алгоритм Голдмана доказал свою действенность: он оказался на целых 70 % эффективнее прежнего метода выявления пациентов, у которых загрудинные боли не были связаны с сердечным приступом; к тому же он позволял избежать риска неправильной диагностики. В случае возникновения загрудинных болей главное – обеспечить немедленное направление пациента в кардиолчогические или интермедиарное отделение, чтобы избежать серьезных осложнений. На основании прежних методов диагностики врачи познавали 75–89 % серьезных случаев, с помощью алгоритма – более чем 95 %. Для Рейлли таких данных было достаточно, чтобы изменить систему диагностики в отделении неотложной помощи. В 2001 году больница «Кук Каунти» стала одним из первых медицинских учреждений в стране, полностью положившимся на алгоритм Голдмана в диагностировании пациентов с загрудинными болями. И если вы попадете в отделение неотложной помощи «Кук Каунти», обратите внимание на плакат с алгоритмом диагностики сердечных приступов.

5. Когда чем меньше, тем лучше

В чем значение эксперимента в «Кук Каунти»? Мы свято верим в то, что чем больше информации у человека, принимающего решение, тем лучше. Когда врач, к которому мы обращаемся, говорит, что нужно сдать как можно больше анализов и потом тщательно обследоваться, мало кто из нас заподозрит его в некомпетентности. Во время учений Millenium Challenge «синие» решили, что раз информации у них больше, чем у «красных», значит, они обладают значительным превосходством. Этим во многом подпитывалась уверенность «синих» в своей победе. Они действовали системно и логично и знали больше, чем Ван Рипер. Но что говорит нам алгоритм Голдмана? Совершенно противоположное: избыточная информация – не преимущество; достаточно знать очень мало, чтобы разглядеть главный признак некоего явления. Для того, чтобы распознать сердечный приступ, требуются определенные изменения в электрокардиограмме, кровяное давление ниже определенного показателя, наличие жидкости в легких и диагностированная стенокардия.

Это радикальное заявление. Рассмотрим гипотетический случай: пациент обращается в отделение неотложной помощи с жалобами на периодические боли в левой стороне груди. Боль появляется, когда он поднимается по лестнице, и длится от пяти минут до трех часов. Результаты обследования: (легкие, сердце и электрокардиограмма в норме, артериальное давление систолическое) – 165, т. е. факторов высокого риска нет. Но вот дополнительные данные: пациенту больше шестидесяти лет, он – руководитель ответственного участка, подвержен стрессам, курит, не занимается физическими упражнениями, давно страдает гипертонией и избыточным весом, два года назад перенес операцию на сердце, жалуется на обильное потоотделение. На основании этих данных врач немедленно отправит пациента в кардиологическое отделение. А согласно алгоритму Голдмана этого делать не надо! Конечно, дополнительные факторы важны: общее состояние, питание и образ жизни пациента создают серьезный риск развития сердечного заболевания в течение последующих нескольких лет. Возможно, эти факторы говорят о возможности возникновения сердечного приступа уже в ближайшие трое суток. Однако в настоящий момент для определения состояния пациента достаточно алгоритма Голдмана; роль дополнительных факторов в диагностике пациента в данный конкретный момент невелика и точный диагноз можно поставить без них. Фактически (и это ключевое объяснение поражения «синих» в тот злополучный день в заливе) дополнительная информация не просто бесполезна, она вредна. Она только запутывает! Врачи сбиваются с толку, стремясь получить слишком много информации, и, по сути, пытаются предсказать сердечный приступ.

О том, что избыток информации вреден, говорят и исследователи, попытавшиеся установить, почему врачи иногда ошибаются и вообще не замечают сердечный приступ, который либо вот-вот начнется, либо уже в самом разгаре. Оказывается, врачи чаще всего совершают такую ошибку в случае с женщинами и представителями национальных меньшинств. Почему? Пол и раса – вовсе не второстепенные факторы, когда речь заходит о сердечных заболеваниях: у чернокожих характеристики рисков не такие, как у белых, а у женщин проблемы с сердцем возникают в гораздо более поздний период жизни, чем у мужчин. Проблема появляется, когда в ходе принятия решения врач пытается учитывать дополнительные факторы – пол и цвет кожи. Эта информация запутывает картину еще больше. Получается, что врачи лучше справлялись бы с такими случаями, если бы знали о своих пациентах меньше, т. е. если бы они понятия не имели о том, кому ставят диагноз, – белому, чернокожему, мужчине или женщине.

Неудивительно, что Голдману так трудно было добиться признания своей идеи. Трудно поверить, что мы справимся с задачей лучше, если будем игнорировать явно необходимую информацию.

«Поэтому алгоритм Голдмана и вызывает недоверие, – говорит Рейлли. – Врачи привыкли к трудностям. Они говорят: „Процесс диагностики не может быть таким простым – посмотреть ЭКГ и задать три-четыре вопроса. Почему в алгоритм не входят вопросы о наличии диабета, о возрасте, о прежних сердечных приступах, если они были?“ Они смотрят на методику Голдмана и говорят: „Нет, это ерунда какая-то. Так решения не принимаются“».

Артур Эванс утверждает, что врачи на бессознательном уровне уверены: решение, касающееся жизни и смерти, должно быть сложным.

«Врачи считают, что следовать указаниям Голдмана унизительно, – говорит он. – Куда отраднее прийти к самостоятельному решению. Любой может следовать алгоритму! Часто можно услышать: „Разумеется, я справлюсь лучше. Не может все быть так просто и эффективно; тогда почему мне платят столько денег?“ В общем, этот алгоритм не выглядит правильным».

Много лет назад исследователь Стюарт Оскамп провел знаменитый эксперимент, в ходе которого группе психологов было предложено изучить случай Джозефа Кидда, 29-летнего ветерана войны. На первом этапе эксперимента он предоставил психологам только основную информацию о Кидде. На втором этапе они получили по полторы страницы убористого текста о детстве пациента. На третьем этапе им роздали еще по две страницы с данными о школьных и студенческих годах Кидда. Наконец, на завершающем этапе участники ознакомились с подробным отчетом о службе Кидда в армии и о его жизни в настоящее время. После каждой стадии психологов просили заполнить анкету из 25 пунктов о диагнозе Джозефа Кидда. Стюарт Оскамп обнаружил, что, по мере того как психологи получали все больше информации, их уверенность в правильности поставленных диагнозов росла. Но становились ли диагнозы точнее? Как выяснилось, нет. После каждого нового набора данных участники выполняли тест и меняли свои ответы на восемь-десять вопросов, но общая точность диагностики постоянно оставалась примерно на уровне 30 %.

«Когда они получали новую информацию, – заключает Оскамп, – их уверенность в собственной правоте укреплялась. Однако их уверенность в диагнозе была обратно пропорциональна достоверности этого диагноза».

То же самое происходит с врачами отделения неотложной помощи. Они собирают и анализируют намного больше информации, чем требуется на самом деле. Однако эта информация придает им уверенности – а если на карту поставлена чья-то жизнь, просто необходимо на что-то опираться. Ирония, однако, в том, что именно эта потребность в уверенности сказывается на точности их решений. Они закладывают дополнительную информацию в свой мозговой компьютер, тот не справляется с объемом данных и выдает неправильный ответ.

Брендан Рейлли и его подчиненные в больнице «Кук Каунти» пытались обеспечить некую структуру спонтанности решений для врачей неотложки. Алгоритм – это правило, оберегающее врачей от информационной перегрузки, точно так же, как правило согласия защищает актеров-импровизаторов, когда они выходят на сцену. Алгоритм освобождает врачей от принятия всех других решений, которые могут помешать в самый ответственный момент. Другими словами, алгоритм не дает врачу отвлечься от проблемы здесь и сейчас. Из-за избытка информации, вместо того, чтобы решать, есть у пациента сердечный приступ или нет, врач пытается ответить на вопрос – а что же с ним вообще происходит? Надо ли уделить этому пациенту больше времени или лучше обратить внимание на человека с более серьезной проблемой? Что я должен сделать, чтобы ему стало лучше?

«Брендан пытается донести до персонала больницы мысль о том, что надо быть предельно внимательным к пациенту, обязательно выслушивать его, обеспечивать тщательное медицинское обследование. Эти навыки не учитываются во многих программах переподготовки, – рассказывает Артур Эванс. – Брендан считает, что внимание очень много значит для установления контакта с пациентом. Он говорит, что нельзя лечить человека, не зная, где и как он живет, на какие средства, кто его соседи и т. д. Он полагает, что врачи сегодня обращают недостаточно внимания на многие социальные и психологические аспекты».

Брендан Рейлли убежден в том, что врач должен относиться к пациенту как к личности, с сочувствием и уважением. А для этого надо создать условия и найти время, и именно поэтому необходимо, по возможности, снять с врача лишний груз принятия решений.

Из всего вышесказанного, на мой взгляд, можно извлечь два важных урока. Первый состоит в том, что по-настоящему успешные решения опираются на баланс между сознательным и инстинктивным мышлением. Боб Голомб – хороший продавец автомобилей не только потому, что тонко чувствует намерения, потребности и эмоции своих покупателей, но и потому, что понимает, когда надо сознательно пренебречь своей интуицией и торопиться принимать решение. Врачи «Кук Каунти» эффективно работают изо дня в день в напряженной обстановке отделения неотложной помощи потому что Ли Голдман сел за компьютер и потратил многие месяцы на тщательный анализ огромного массива информации. Обстоятельное, неторопливое размышление – великолепный инструмент, когда у нас есть время, компьютер и четко сформулированная задача; плоды таких размышлений – прекрасный материал для быстрого познания.

Второй урок состоит в том, что для принятия верных решений необходимо ограниченное количество исходной информации. Джон Готтман взял сложную проблему и разложил ее на простые элементы: он продемонстрировал, что сложнейшие взаимосвязи и проблемы имеют определенную закономерность. Исследования Ли Голдмана доказали, что, если мы знаем закономерность, то чем меньшее информации, тем лучше. Информационная перегруженность людей, принимающих решения, усложняет, а не облегчает установление главных признаков. Чтобы успешно принимать решения, нам необходимо научиться отсекать лишнее.

Производя тонкие срезы, распознавая закономерности и принимая мгновенные решения, мы отсекаем лишнее бессознательно. Когда Томас Ховинг впервые увидел курос, его поразило, что статуя выглядит слишком новой. Федерико Зери обратил внимание на ногти. И Ховинг, и Зери отбросили тысячи других соображений касательно внешнего вида скульптуры и сосредоточились на специфическом признаке, который сообщил все, что им нужно было знать. Думаю, мы попадаем впросак в тех случаях, когда процесс отсечения лишнего нарушается, или мы не можем отбросить лишнее, или не знаем, что нужно сделать это, или обстоятельства не позволяют нам этого.

Помните Шину Айенгар, исследовавшую экспресс-знакомства? Она провела один любопытный эксперимент. В фешенебельном бакалейном магазине Дрегерс, в городе Менло-Парк, штат Калифорния, Шина установила дегустационную кабинку с джемами. В одни дни в кабинке было представлено шесть сортов джема, в другие – двадцать шесть. Маркетинг учит нас: чем шире выбор у потребителя, тем больше шансов, что он что-нибудь купит, потому что при широком выборе наверняка найдется товар, полностью соответствующий его запросам. Однако Айенгар эмпирическим путем установила обратное. Из тех, кто заглянул в кабинку, когда было выставлено шесть сортов, 30 % покупателей приобрели джем; когда было выставлено двадцать шесть сортов, сделали покупку только 3 %. Почему? Покупка джема относится к категории спонтанных. Вы пробуете один-два джема и говорите: понравилось, покупаю. А если выбор слишком широк, он превращается в проблему: вам приходится всерьез размышлять над простеньким решением, бессознательное отключается, и ваша мысль оказывается парализована. Мгновенные решения принимаются быстро, потому что они экономичны, и если мы хотим укрепить нашу способность к мгновенным решениям, необходимо соблюдать условие экономичности.

Именно это знали Ван Рипер и «красные». Ван Рипер вместе со своим штабом провел анализ, но это было сделано до того, как развернулась битва. Когда начались боевые действия, Ван Рипер старался не перегружать команду лишней информацией. Совещания были краткими, связь между штабом и полевыми командирами – ограниченной. Он старался создать среду, оптимальную для быстрого познания. Тем временем «синие» тонули в информации. Они гордились своей огромной базой данных и громадным экраном, на котором в реальном времени отображались события, происходящие на поле боя. К их услугам были любые правительственные эксперты. У них была самая устойчивая беспроводная связь с командующими всех родов войск. Им на стол ложились результаты непрерывного напряженного анализа возможных последующих действий противника.

Но вся эта информация стала обузой, едва начались боевые действия.

«Я понимаю, как концепции „синих“ должны были превращаться в планы боевых операций, – говорит Ван Рипер. – Но какое это имеет значение? Все равно ничего не вышло. Сравнивая аналитические решения с интуитивными, нельзя сказать, какие из них плохи, а какие хороши. Плохо, если мы используем тот или иной вариант в неподходящих обстоятельствах. Предположим, вашу стрелковую роту прижали к земле пулеметным огнем. А командир роты собирает людей и говорит: „Нам надо обратиться в штаб командования и обсудить обстановку, чтобы принять решение“. Это глупость. Он должен принять решение на месте, выполнить его и двигаться вперед. Если бы мы действовали, как „синие“, у нас на все уходило бы вдвое больше времени. Атака состоялась бы на шесть-восемь дней позже. Процесс обсуждения затягивает! Вы разбираете все на части и раскладываете по полочкам, а потом не можете собрать воедино. Взять погоду… Командиру не нужно знать атмосферное давление, направление ветра или температуру. Достаточно общего прогноза – будет дождь или нет. Если вы слишком увлечетесь сбором информации, то утонете в данных».

Брат-близнец Пола Ван Рипера – Джеймс – тоже поступил на службу в морскую пехоту. Он дослужился до чина полковника и вышел в отставку. Как и все, кто хорошо знает Пола Ван Рипера, он не был удивлен исходом учений Millenium Challenge.

«Некоторые из этих молодых умников говорят, что, если у них будет лучшая разведка, то они будут все видеть и не смогут проиграть, – рассказывает полковник Ван Рипер. – Что каждый раз отвечает на это мой брат? „Ха, посмотрите на шахматную доску. Разве вы чего-то не видите? Все видите. Разве ваша победа гарантирована? Никак нет, потому что вы не знаете, что в голове у противника“. Все больше командиров хотят знать всё, и это их губит. Нельзя знать абсолютно всё».

Помогло ли «синим» информационное превосходство над «красными»?

«Вспомните „Путешествие Гулливера“, – продолжает полковник Ван Рипер. – Великан связан мелкими правилами, директивами и процедурами. А маленький человечек носится повсюду и делает, что ему нужно».

Millenium Challenge. Часть вторая

После неожиданного нападения «красных» на «синих» в Персидском заливе в штаб-квартире JFCOM полтора дня все ходили как в воду опущенные. Потом вмешалось командование JFCOM. Оно перевело стрелки часов назад. Потерянные «синими» шестнадцать кораблей, лежавшие на дне Персидского залива, чудесным образом всплыли на поверхность. В первую волну атаки Ван Рипер выпустил двенадцать баллистических ракет по различным портам в районе залива, где высаживались «синие». Теперь, как ему сказали руководители JFCOM, все двенадцать ракет были сбиты с помощью загадочной «новой системы» противоракетной обороны. Ван Рипер уничтожил лидеров проамериканских стран региона – ему сказали, что покушения были неудачными.

«На следующий день после атаки я зашел на командный пункт и увидел джентльмена, моего заместителя, который давал моей команде удивительные указания, – рассказывает Ван Рипер. – Что-то вроде: „Отключите радар, а то вы создаете помехи „синим“. Отведите пехоту, чтобы их морские пехотинцы могли спокойно высадиться“. Я спросил: „Могу я сбить один V-22?“ А он в ответ: „Нет, вы не можете сбить ни одного V-22“. Тогда я спросил: „Что, черт возьми, происходит?“ Он мне ответил: „Сэр, я получил предписание от руководства программы давать совершенное другие инструкции“.

Второй раунд полностью соответствовал сценарию, а если им что-то не нравилось, они все начинали заново».

Millenium Challenge в новом варианте закончились триумфальной победой «синих». Во второй раз не было сюрпризов, сложный и непредсказуемый реальный мир не мешал экспериментам Пентагона. И когда повторная попытка закончилось победой «синих», аналитики в JFCOM и Пентагоне возликовали. Туман войны был рассеян. Военные стратеги приосанились, и Пентагон с уверенностью обратил свой взор на реальный Персидский залив. «Красный» диктатор угрожает стабильности в регионе. Он настроен резко антиамерикански. У него сильная власть, он опирается на религиозное и национальное большинство. Военные эксперты США не сомневаются, что он поддерживает террористические организации. Диктатора надо сместить, восстановить в его стране стабильность – и если все сделать правильно (т. е. если получить всю информацию и военную мощь), то разве это сложно?

Глава 5. Дилемма Кенны: можно ли узнать, чего на самом деле хотят люди?

Рок-музыкант Кенна вырос в Вирджиния-Бич. Он – сын эмигрантов из Эфиопии. Его отец получил ученую степень в Кембриджском университете и занимал должность профессора экономики. Дома семья смотрела программы Питера Дженнингса и телекомпании CNN, а если играла музыка, то это был непременно Кении Роджерс.

«Отец любит Кенни Роджерса, потому что у него есть что сказать, особенно в песне „The Gambler“, – рассказывает Кенна. – Дома много говорили о жизненных уроках, деньгах и о том, как устроен мир. Родители хотели, чтобы я достиг большего, чем они».

Время от времени их навещал дядя Кенны, от которого мальчик узнал много интересного, в частности о музыке диско и Майкле Джексоне. Кенна ничего в этом не понимал. Его главным увлечением был скейтборд. Он построил на заднем дворе наклонную площадку и катался там с соседским парнем. Однажды его друг показал ему свою комнату, где на стенах были развешены постеры музыкальных групп, о которых Кенна никогда не слышал. Парень дал ему кассету группы U2 с концертом Joshua Tree.

«Я слушал эту пленку столько раз, что испортил ее, – рассказывает Кенна. – Прежде я ничего подобного не слышал. Я и подумать не мог, что музыка может так действовать. Мне было тогда одиннадцать или двенадцать лет, и это было откровением. Музыка открыла мне дверь в большой мир».

Кенна очень высок и невероятно привлекателен. У него гладко выбритая голова и бородка клинышком. Он похож на рок-звезду, но в нем нет развязности, бахвальства и куража. Он сдержан, вежлив и неожиданно скромен, говорит со спокойной серьезностью студента-выпускника. Когда Кенна впервые появился на публике – ему предложили выступить в начале рок-концерта с участием знаменитой группы No Doubt, – он то ли забыл сообщить аудитории свое имя (как утверждает его менеджер), то ли решил остаться инкогнито (так рассказывает он). К концу выступления слушатели скандировали: «Кто ты?» Кенна – человек, поведение которого не совпадает с вашими ожиданиями. Именно потому он вызывает такой интерес и потому его карьера так трудна.

К пятнадцати годам Кенна научился играть на фортепиано. Он хотел научиться вокалу и постоянно слушал Стиви Уандера и Марвина Гэя. Он участвовал в шоу молодых талантов, начал сочинять музыку. Потом наскреб денег и арендовал студию. Он записал демо-диск. Его песни были другими – не то чтобы странными, просто другими. Их стиль трудно определить одним словом. Иногда произведения Кенны относят к ритм-энд-блюзу, и это его раздражает, потому что он считает: люди думают так оттого, что он – чернокожий. Если вы обратитесь к музыкальным сайтам в Интернете, то можете обнаружить его имя в разделах альтернативной либо электронной музыки, а чаще – в разделе, который никак не обозначен. Один бойкий музыкальный критик попытался решить проблему, назвав его композиции смешением британской новой волны 1980-х годов и хип-хопа.

Классификация музыки Кенны – трудная проблема, но это волнует его в последнюю очередь. Ему повезло, и через школьного товарища он вышел на представителей музыкальной индустрии. «В моей жизни, как я вижу, все рано или поздно становится на свои места», – говорит Кенна. Его песни попали к охотнику за талантами из фирмы звукозаписи, и благодаря посредничеству этого человека демо-диск Кенны оказался в руках Крэйга Келлмана, совладельца компании Atlantic Records. Это была большая удача. Крэйг Келлман – большой поклонник современной музыки. В его коллекции насчитывает около двухсот тысяч магнитофонных записей и компакт-дисков. В течение недели ему приносят сотню-другую песен новых авторов, и в выходные он сидит дома и слушает эти песни одну за другой. Подавляющее большинство, как он сразу понимает, никуда не годится: пять-десять секунд, и он выключает запись. Но при каждом прослушивании по крайней мере несколько записей привлекают его внимание, а порой – довольно редко – появляется исполнитель или песня, заставляющие его подскочить на месте. Так было с Кенной.

«Меня словно подбросило, – вспоминает Келлман. – Я решил встретиться с этим парнем, тут же вызвал его в Нью-Йорк. Он спел для меня, буквально вот так, – Келлман показывает рукой перед собой, – лицом к лицу».

Позже Кенна оказался в студии звукозаписи с одним из своих друзей, продюсером. Там они познакомились с Дэнни Уиммером, который работал с Фредом Дарстом, главным вокалистом Limpbizkit, в то время одной из самых популярных рок-групп в США. Дэнни послушал композиции Кенны и пришел в восторг. Он позвонил Дарсту и по телефону дал прослушать одну из песен Кенны.

«Звучит классно, – сказал Дарст по телефону. – Бери!»

Потом записи Кенны услышал Пол Макгиннесс, менеджер знаменитой U2, и пригласил его в Ирландию для личной встречи. Потом Кенна записал видеоклип к одной из своих песен (почти бесплатно) и понес его на MTV2 – канал MTV для любителей более серьезной музыки. Фирмы грамзаписи платят MTV сотни тысяч долларов, чтобы получить возможность показать свои клипы на этом канале, и считают, что им повезло, если клип прокрутят в эфире сто или двести раз. Кенна сам принес на MTV свой видеоклип, и его показали 475 раз в течение нескольких месяцев. После этого Кенна записал альбом. Он снова отдал его Келлману, а тот дал послушать запись всем своим сотрудникам в Atlantic Records.

«Все хотели его услышать, – вспоминает Келлман. – Я не мог поверить».

Вскоре после удачного выступления Кенны перед концертом группы No Doubt его менеджеру позвонили из Roxy, ночного клуба в Лос-Анджелесе со знаменитой рок-площадкой. Не хочет ли Кенна выступить завтра вечером? «Конечно», – ответил менеджер и разместил на своем веб-сайте объявление о предстоящем концерте. Это было в 16:30 в день накануне выступления.

«К полудню следующего дня нам позвонили из Roxy и сказали, что все билеты проданы. Я думал, придет человек сто, – рассказывает Кенна. – Клуб был переполнен, и зрители перед сценой пели со мной и знали слова всех песен. Это меня потрясло».

Одним словом, Кенну полюбили люди, по-настоящему разбирающиеся в музыке (те, кто коллекционирует записи, ходит в клубы и хорошо знает эту индустрию). Они услышали всего одну его песню, и она им понравилась. Точнее, они услышали Кенну и их интуиция подсказала им, что это – тот исполнитель, которого народ (массовая аудитория меломанов) обязательно полюбит. Но тут возникла проблема: сколько бы ни предпринималось попыток доказать, что народ его полюбит, они неизменно проваливались.

А выяснилось это так. Кенна передал свой альбом в Нью-Йорк, рассчитывая заинтересовать ведущих музыкальных продюсеров. Те трижды передавали альбом независимым компаниям маркетинговых исследований – обычная для музыкальной индустрии практика. Чтобы достичь успеха, песня должна прозвучать на радио. А радиостанции пускают в эфир лишь те песни, которые, по мнению маркетинговых компаний, наверняка понравятся слушателям. Фирмы звукозаписи, прежде чем потратить миллионы долларов на контракт с исполнителем, тратят несколько тысяч долларов на тестирование его произведений и используют для этого радиостанции.

Одни фирмы размещают новые композиции в Интернете и анализируют отклики посетителей сайта, другие проигрывают песни по телефону или рассылают демо-диски постоянной группе слушателей. Меломаны ставят оценку каждой песне, причем за последние годы системы оценки невероятно усложнились. Например, у Pick the Hits, компании маркетинговых исследований, расположенной в пригороде Вашингтона, имеется база из двухсот тысяч человек, которые оценивают музыку по четырехбалльной шкале (где 1 – «не нравится»). Опыт показывает: если песня получила три балла, вероятность того, что она займет первое место в рейтинге Top 40, составляет примерно 85 %.

Вот таким службам были переданы записи Кенны, и результаты оказались ужасными. Music Research, калифорнийская фирма, отправила компакт-диски с музыкой Кенны тысяче двумстам респондентам разного возраста, пола и этнической принадлежности. Через три дня им позвонили и попросили оценить музыку Кенны по четырехбалльной шкале. Отзыв был, как мягко выразились аналитики в двадцатипятистраничном отчете, «умеренным». Самая многообещающая композиция Кенны, Freetime, получила в среднем 1,3 балла у слушателей станций, передающих рок-музыку, и 0,8 балла – у слушателей станций, передающих музыку ритм-энд-блюз. Фирма Pick the Hits оценила альбом Кенны следующим образом: две песни получили средние оценки и восемь – ниже средней. Заключение Pick the Hits было категоричным: «Кенна и его песни не вызовут интереса у массовой аудитории, у него нет перспектив занять серьезные позиции в эфире».

Как-то во время концерта Кенна встретился за сценой с Полом Макгиннессом, менеджером группы U2. «Вот парень, который перевернет мир», – воскликнул Макгиннесс, указывая на Кенну. Таким было его инстинктивное ощущение, а менеджер команды U2 уж наверняка что-то понимает в музыкальном бизнесе. Но люди, чей мир Кенна должен был перевернуть, похоже, никак не хотели с этим соглашаться, и когда поступили первые результаты маркетинговых исследований, некогда многообещающая карьера Кенны затормозилась. Чтобы попасть на радио, нужно доказать, что ты нравишься публике, а таких доказательств у Кенны не было.

1. Второй взгляд на первое впечатление

В книге «Behind the Oval Office» – воспоминаниях о годах работы в качестве специалиста по опросам общественного мнения – Дик Моррис пишет о поездке в Арканзас в 1977 году, где он встречался с генеральным прокурором штата, амбициозным тридцатиоднолетним молодым человеком по имени Билл Клинтон.

Мой друг Дрезнер проводит опросы для киностудии по заказу продюсеров. Например, если кинокомпания собирается снять новый фильм о Джеймсе Бонде или продолжение фильма «Челюсти», она нанимает Дрезнера, чтобы тот ознакомился с сюжетом и расспросил людей, захотят ли они смотреть такой фильм. Кроме того, Дрезнер знакомил респондентов с проектами рекламных роликов и слоганов к фильму, чтобы выяснить, какие из них наиболее эффективны. Иногда он даже предлагал им разные финалы ленты или описывал места, где должна сниматься та или иная сцена, чтобы узнать, что предпочтут опрашиваемые.

«И вы хотите применить те же самые технологии в политике?» – спросил Клинтон.

Я объяснил, как это может нам пригодиться. «Почему бы не проделать то же самое с политической рекламой? С выступлениями? С аргументами по тем или иным вопросам? После каждого утверждения спрашивайте их снова и снова, за кого они будут голосовать. Тогда вы увидите, какие аргументы затрагивают избирателей, а также сколько и каких именно избирателей».

Мы беседовали почти четыре часа и даже пообедали прямо за его рабочим столом. Я показал прокурору образцы проведенных мною опросов.

Его очень заинтересовал этот процесс. Вот инструмент, которым он может воспользоваться, процедура, с помощью которой можно будет свести загадочную природу политики к научному анализу и оценке.

В итоге Моррис стал главным советником Клинтона – президента Клинтона, и многие сочли страсть Билла к опросам общественного мнения странной. Они восприняли это как отказ избранного народом чиновника от обязательства действовать исходя из моральных принципов. Но Дик Моррис всего-навсего попытался перенести в мир политики принципы, действующие в мире бизнеса. Все хотят понять, какие тайные механизмы управляют реакциями окружающего мира. Компании, производящие кино, стиральные порошки, автомобили или музыку, – все стремятся знать наверняка, что мы думаем об их продукции. Деятели музыкальной индустрии, которым понравился Кенна, не могли положиться только на свою интуицию. Желания публики слишком загадочны и непредсказуемы. Музыку Кенны отправили маркетологам, ведь, казалось бы, самый надежный способ выяснить, что думают о нем потребители – это спросить у них напрямую.