Текст книги "Ты (НЕ)хороший руководитель"

Автор книги: Лариса Салынова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)

Лидерство и бизнес

«Лидерство – это искусство побуждать людей делать то, что вам нужно,да еще и потому, что они хотят сделать это».(Дуайт Д. Эйзенхауэр)

Принято считать, что во главе компании должен стоять признанный лидер-основатель.

Некоторые уточняют, что этот лидер обязательно должен быть харизматичным. Хотя само понятие так до конца и не раскрыто и каждый вкладывает в него свой смысл.

Впервые о харизме лидера заговорил знаменитый социолог Макс Вебер. Но само это слово он заимствовал из христианской теологии. В трактовке Вебера харизма – это некое исключительное достоинство неординарной личности, выделяющее ее из толпы и наделяющее в глазах окружающих сверхъестественными способностями и такими качествами, которых нет больше ни у кого, и все это делает его достойным роли вожака, лидера. За таким человеком пойдут даже на смерть…

На мой взгляд, харизма – это больше для шоу. Лет 10 назад было модным рассуждать о харизме лидера в бизнесе. Сейчас же этот тренд уходит. Пришло понимание, что одной харизмой грамотное управление не построишь. Лидер в бизнесе должен обладать более приземленными качествами.

Более того, в коллективе, как правило, не бывает одного лидера. Особенно если сотрудников более десяти. Тут уже возникает иерархия лидеров, обладающих своими уникальными способностями и возможностями влиять на людей. Таких лидеров называют неформальными.

И вам, как главному лидеру, нужно научиться управлять неформальными лидерами, используя их сильные стороны, и направлять энергию в нужное русло для достижения оптимальных результатов в работе.

Как вы понимаете, ключевое здесь – «научиться управлять».

Почему я заостряю на этом внимание?

Дело в том, что мир меняется слишком быстро и требует от управленца способности так же быстро адаптироваться к этим изменениям. А это возможно только через постоянное обучение.

Большая ошибка владельцев бизнеса и управленцев в том, что они думают, что уже все знают и обучение им не нужно. Мы уже об этом выше говорили.

Такая позиция приводит к застою в развитии компании и последующем отставании.

Настоящий лидер находится не только в тренде или успевает за своей командой. Он идет на несколько шагов впереди нее.

В противном случае вы будете на позиции ретро-лидера, что сейчас совсем не актуально.

          Как отличить ретро-лидера:

– Он думает, что все знает.

– Он не следит за изменениями и не в курсе трендов.

– Он живет прошлыми победами, постоянно говоря о том, что “вот раньше у меня было много денег” или “десять лет назад у меня все было отлично”.

– Обучение воспринимает как что-то лишнее и ненужное, а сотрудников отправляет учиться для того, чтобы поставить где-то у себя “галочку”.

– Он сетует на окружающую политическую и экономическую ситуацию и не пытается внести свежий ветер перемен в управление своей компанией.

        Что отличает современного лидера:

– Он многогранен: знает о маркетинге, продажах, финансах, мотивации и других моментах.

– Он находится в тренде и следит не только за тем, какие изменения и новшества появляются, а еще и за тем, что остается низменным.

– Грамотно отделяет нужную информацию от ненужной, полезное от бесполезного.

– Постоянно обучается сам и обучает сотрудников, работает с личным тренером, наставником, коучем.

– Ценит свою команду и мотивирует ее на новые достижения.

Современный лидер, являющийся собственником бизнеса или руководителем – это уже не авторитарный деспот, считающий, что людей можно и нужно принуждать хорошо трудиться только кнутом. Хотя у нас таких руководителей еще много. Авторитаризм – один из пережитков управления, который тянет назад. Но и быть полным демократом в управлении тоже не выход.

Важно суметь найти золотую середину. В бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В то же время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм.

Есть комплекс задач, которые стоят перед лидером и без решения которых его бизнес в современных условиях обречен не провал:

– Определение миссии и целей организации;

– Формирование программы на основе поставленных целей;

– Управление командой и мотивация на выполнение программы;

– Сохранение целостности организации;

– Управление внутренними конфликтами;

Настоящее лидерство предполагает:

– Веру в свою команду, в подчиненных и в отдельного сотрудника в частности;

– Доступность лидера для подчиненных, партнеров, клиентов: общение, обсуждение проектов, целей задач, путей их решения и достижения;

– Максимально возможное делегирование полномочий;

– Вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

Сейчас все больше востребован так называемый «командный лидер», который использует возможности других профессионалов, умеет без лишних амбиций принимать предложения, которые окажутся лучше, чем выдвинутые им. Он быстро оценивает сложившуюся в бизнесе ситуацию и в соответствии с этим меняет стиль управления. Где нужно быть жестким – выступает авторитарно жестко. Где нужен более лояльный подход – демократично.

Одно из главных качеств современного лидера выражается в том, что он сам делает то, чего ожидает от других. Вокруг такого человека сразу собирается команда. Потому, что такому человеку верят, за ним готовы идти, у него готовы учиться.

А вот присвоение чужих заслуг себе – проявление слабости и легкий путь потери авторитета.

На тему лидерства можно говорить долго. О том, каком должен быть современный лидер, написано много книг и статей. Но важно не просто прочитать их. Важна ежедневная кропотливая работа на формирование лидерских качеств, способностей и умений.

Пройдите самокоучинг, ответьте на вопросы, поймите, какие качества развивать именно вам, чтобы стать настоящим лидером для своей команды.

До встречи в следующей главе!

Вопросы для самокоучинга:

1. Как вы понимаете лидерство?

2. Можете ли вы назвать себя современным лидером или вам ближе стиль ретро-лидера?

3 Какого стиля управления и почему вы придерживаетесь: авторитарного или демократичного, или вы сочетаете эти стили?

4. Обозначьте, чему бы вы хотели научиться в ближайший год.

5. Есть ли у вас ментор, наставник, коуч, помогающий развивать лидерские качества? Готовы ли вы работать с наставником?

Эффективный менеджер: про деловые и личные качества современного руководителя

«Придать людям уверенность в себе – едва ли не самое важное, что я могу сделать. Потому что тогда они станут действовать».(Джек Уэлч)

Компания Robert Half International провела социологический опрос на тему «Портрет современного руководителя». Результаты опроса показали, что около 75% из 6 тыс. опрошенных офисных работников хотят видеть в лице руководителя, прежде всего, наставника. По мнению респондентов, руководитель должен оказывать помощь своим подчиненным и способствовать их карьерному росту.

Конечно, не каждый руководитель по природе своей может быть наставником и учителем. Да и такое требование к руководителю лишь показывает, что современное поколение, несмотря на любовь к свободе и открытость, более инфантильно и ему требуется тот, кто сможет направить, указать правильный путь. Поэтому для руководителя важно профессиональное умение сочетать деловые и личные качества так, чтобы суметь замотивировать сотрудников и направить их работу на успешное достижение целей.

Любая управленческая деятельность – это, прежде всего, работа с людьми и с каждым человеком по отдельности. Для того чтобы быть эффективным управленцем, отвечающим современным требованиям, для достижения управленческого успеха, нужно уметь делать так, чтобы люди, с которыми вы работаете:

а) прониклись к вам расположением;

б) были убеждены в вашей правоте;

с) прилагали максимум усилий для успеха общего дела.

Изучив различные исследования в вопросах требований, предъявляемых к современным руководителям, я составила таблицу, в которой систематизировала деловые качества и личные черты хорошего и плохого руководителя и хочу представить ее вам. Итак:

Сильный руководитель

Слабый руководитель

Способен принимать нестандартные управленческие решения в условиях неопределенности. Готов к таким непредвиденным ситуациям.

Не способен предугадать приближение непредвиденных обстоятельств. Не имеет алгоритма действий на случай их возникновения.

Доверяет своим подчиненным выполнение сложных профессиональных задач, умело делегирует полномочия и осуществляет контроль за их исполнением. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий.

Старается все делать сам, так как убежден, что никто лучше него не сделает. Не умеет делегировать полномочия и осуществлять контроль выполнения.

Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами тайм-менеджмента.

Не имеет четко распланированного рабочего графика. Его стол вечно завален бумагами. Эффективного решения возникающих задач или вопросов предложить не может

Четко разбирается в ситуации, способен увидеть главное. Не ищет виновных, а направляет энергию на устранение недочетов и их не повторение в будущем.

Старается избежать ответственности за свои промахи, склонен перекладывать вину на других. Делает «из мухи

слона», неважным деталям придает слишком большое значение.

Способен быть лидером. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям и благодарен за сотрудничество.

Фамильярен с подчинёнными, зарабатывает авторитет заискиваниями, стремлением быть «своим парнем». Либо наоборот, слишком закрыт для своих подчиненных стеной из секретарей и заместителей.

Берет на себя ответственность за принятые решения. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях.

Никогда ничего не решает до конца, живет по принципу «а, может, обойдется». Либо отдает процесс принятия решений на откуп своим заместителям.

Всегда готов к нововведениям, готов управлять им и использовать в интересах организации. Вкладывается в повышение квалификации своей и подчиненных.

По натуре консерватор, не готов вкладываться в развитие своих сотрудников, тяжело внедряет

новшества и переносит перемены.

Это лишь некоторые характерные черты. На самом деле их гораздо больше и перечислять можно много и долго.

К вышесказанному я бы добавила, что современному руководителю на самом деле приходится выполнять много разнообразных ролей, например:

– Администратор – контролирует исполнение, наблюдает за ходом производственных процессов.

– Плановик – ставит цели, разрабатывает методы и средства их достижений, промежуточные точки контроля, планирует деятельность всего предприятия.

– Политик – создает определенное настроение и правила поведения и взаимодействия в коллективе.

– Эксперт – квалифицированный специалист, опытный наставник и руководитель.

– Лицо компании – представитель коллектива в окружающем профессиональном мире.

– Регулятор – выстраивает иерархию профессиональных отношений внутри коллектива

– Генератор – источник идей, действий, информации.

– Судья и миротворец – разрешает возникающие конфликтные ситуации и разногласия.

– Человек, отвечающий за всё, в случае профессиональных неудач.

Все эти роли являются набором тех навыков и умений, которыми должен обладать сильный руководитель.

Мы отметили основные личные и деловые качества, которыми должен обладать совре

менный руководитель. Обладае

те ли вы такими качествами? Ответьте на вопросы и проверьте себя.

До встречи в следующей главе!

Вопросы для самокоучинга:

1. Какие из перечисленных качеств современного лидера присущи вам, а какие нет?

2. Какие еще качества вы бы добавили к перечисленным и почему?

3. Готовы ли вы «играть» указанные в главе роли?

4. Какие из указанных ролей вам выполнять сложно? Как вы думаете, почему?

Глава 2. Первые шаги в управлении
Теперь вы руководитель. С чего начать?

«Всякий из нас, кто предполагает, что может руководить другими, должен постоянно и напряженно учиться». (А. В. Луначарский)

Итак, вы – руководитель. Перед вами встает вопрос: с чего начать? Вопрос отнюдь не праздный. Ведь вместе с новой должностью у вас появляется и новая большая ответственность. А если вы собственник бизнеса и руководитель в одном лице, то это ответственность двойная.

Легче в должности адаптироваться тому, у кого уже есть управленческий опыт. Гораздо труднее, если этого опыта никогда не было.

Для начала расскажу свою историю.

Мне было 27 лет, я работала преподавателем в техникуме. Пары у нас были и днем и вечером, нагрузка была колоссальной. В техникуме в это время наметили реорганизацию и мне предложили должность заведующей методическим объединением. Первый вопрос, который пришел в голову, а смогу ли я? Все-таки, это и дополнительная нагрузка, и дополнительная ответственность. В подчинении опытные преподаватели со стажем и регалиями, воспримут ли они меня всерьез? Но, нужно работать. И начала я с того, что уточнила у заместителя директора свои функции и новые обязанности. Затем составила план работы на полугодие, раздала задания своей методической группе и познакомила их с планом промежуточного контроля. С удивлением для себя обнаружила, что это оказалось совсем несложно. Потому, что я отлично знала специфику работы, были примеры работы других заведующих методическими отделениями, теперь нужно было только подняться на ступеньку выше и научиться организовывать деятельность не только студентов, но и преподавателей.

А вот через 10 лет я окунулась в новую для себя сферу деятельности и пошла на должность коммерческого директора оптовой торговой компании. Так как много лет преподавала маркетинг и менеджмент, то собеседование прошла успешно, а на практике все оказалось не так радужно. Не секрет, что практика и тория отличаются существенно, особенно в России. Когда приняла в подчинение отделы, поняла, что ни у собственника бизнеса, ни у руководителей отделов нет ясного понимания, как правильно должна быть выстроена работа. Зато был колоссальный практический опыт. Теперь нужно было этот опыт направить в правильное русло. Поэтому, в первые дни своей работы я сделала следующее:

1. Обратилась к собственнику бизнеса и уточнила, какие цели и задачи стоят перед предприятием, отделами и передо мной лично;

2. Какие отчеты по работе нужно предоставлять;

3. Чтобы понять, чем занимаются отделы, запросила список работ, которые они выполняют;

4. Сделала анкету и собрала обратную связь от подчиненных с целью выяснить сильные и слабые места в работе отделов;

5. На сновании этих анкет выявила лидеров в каждом отделе. Сделать это было не сложно, как правило, лидеры больше всего обозначают проблем и предложений, чем их коллеги. Это люди не равнодушные к своей работе;

6. Затем ввела ежедневную пятиминутку по утрам, чтобы быть в курсе событий и корректировать работу отделов;

7. Набросала план работы на ближайший месяц. Специальных компьютерных программ тогда еще не было, и лучшим приложением был мой ежедневник.

Этот опыт мне потом очень сильно пригодился и в жизни, и в работе. Думаю, что он для начала пригодится и вам.

«А что мне делать, если я вообще раньше не был руководителем?» – спросите вы. – «С чего начинать?» Давайте разберем эту ситуацию.

Например, вы предприниматель, который сначала работал сам на себя, а потом у вас возникла потребность в расширении и найме сотрудников, ваше дело развивается и растет. И вам уже нужно быть не только предпринимателем, но и руководителем.

И тут следует отметить, что чаще всего, превращение предпринимателя в руководителя происходит непросто и болезненно для самого же предпринимателя. Происходит ломка стереотипов, возникает необходимость посмотреть на свое дело со стороны, а самое главное, возникает необходимость учиться управлению и думать. Думать как руководитель – это оказывается самый тяжелый труд для предпринимателя. В том плане, что думать – это не просто отражать переданную тебе информацию, а понимать ее, анализировать, сделать на ее основе выводы и строить дальнейшую деятельность. Сложность состоит в том, что предприниматель-руководитель должен вникать во все и во всем разбираться сам: бухгалтерии, финансах, продажах, производстве, юридических тонкостях и т.д и т.п. Даже если у вас эти должности занимают высококвалифицированные специалисты, вы должны разговаривать с ними на одном языке. Не каждый из предпринимателей к этому готов. Поэтому не каждый предприниматель достигает впечатляющих результатов или хотя бы масштабирует свой бизнес. Некоторые годами сидят в своих "точках-ларечках", т.к. на большее не способны, да им этого и не надо.

Руководитель-предприниматель не станет говорить: «Я тут прочитал ваш отчет (идею, предложение и т.п.). Мне не понятно». И никогда не будет ожидать того, что подчиненные будут плясать вокруг, соревнуясь в телепатии и стремлении угадать, как же так лучше сформулировать, чтобы «барину» было все понятно. Эта обязанность осталось в прошлом. Сегодня первое лицо уже должно устыдиться и много раз подумать перед тем, как сказать: «Мне непонятно». Чтобы понять – надо вникать, чтобы вникнуть, иногда надо прочесть. Предприниматели не читают (потому что много букв) или делают вид, что прочли. Как правило, они избегают «лишней» на их взгляд информации. Руководители знают, к чему это приводит, потому выделяют отдельное время для вдумчивого чтения с карандашиком.

Так с чего же начинать предпринимателю и руководителю?

1. Определиться с организационной структурой своего предприятия;

2. Расписать функции своих отделов и сотрудников;

3. Определить подчиненность между ними;

4. Рассчитать точку безубыточности и контрольные цифры;

5. Наметить план работы и развития предприятия.

Это тот минимум, с которого нужно начать. Понятно, что не все вы сможете сделать самостоятельно. Я бы посоветовала не скупиться и обратиться за помощью к консультантам. Поверьте, это будет дешевле, быстрее и профессиональнее.

Но самое главное – начните учиться управлению. Сейчас много курсов и школ, литературы на тему управления. Найдите подходящую для себя и отнесись к обучению серьезно, ведь вы закладываете фундамент своего успеха.

Закончить статью хочу анекдотом:

Крупный бизнесмен приходит к раввину:

– Ребе, у меня проблемы. Завод приносит одни убытки, дисциплины никакой, производительность труда на нуле, долги растут, налоги заели. Что делать?

– Возьми Талмуд, положи его подмышку и обходи весь завод два раза в день.

Через месяц приходит радостный бизнесмен к раввину и говорит:

– Теперь всё просто замечательно! Воровство прекратилось, бездельники уволены, производительность выросла, с долгами покончено. В чём секрет?

– Руководитель должен постоянно находиться у себя на производстве и вникать во всё, что там происходит.

– А Талмуд зачем?

– Для солидности.

Надеюсь, вы помните, что эта книга дает вам не только полезную информацию. Вы проходите своеобразный самокоучинг и хорошенько обдумываете все, что говорится в каждой статье. Поэтому  вас ждет очередное задание.

До встречи в следующей главе!

Вопросы для самокоучинга:

1. Имеете ли вы управленческий опыт, какую ценность по 5-бальной шкале он для вас он представляет?

2. Что, на ваш взгляд, в нем самое ценное ?

3. Какую пользу для вас имела данная статья?

4. Помогла ли она вам наметить первые шаги в управлении?

5. Готовы ли вы учиться управлять? Каковы будут ваши первые шаги в этом направлении?

Первые шаги в управлении

«Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере.»

( Карл Генрих Маркс )

В предыдущей статье мы определили тот минимум, с которого нужно начинать руководителю. И если с наемным управленцем все более или менее понятно и просто, то вот начинать управлять предпринимателю без опыта руководства гораздо сложнее. Предлагаю рассмотреть каждый пункт поподробнее.

1. Определиться с организационной структурой своего предприятия. Что это значит? 

Организационная структура (ОС) – это концептуальная схема предприятия, которая организует людей для выполнения определенных задач и функций, определяет подчиненность, обязанности, полномочия. Вам может показаться, что ОС нужна, прежде всего, предприятиям с большим штатом. Однако, это заблуждение. По сути ОС – это скелет предприятия, не важно, большое оно или малое.

Грамотно построенная структура управления позволяет дать четкое понимание функционирования организации или предприятия, выстроить взаимосвязи между сотрудниками, понять, какие функции можно отдать на аутсорсинг, а какие выполнять самим. Вы сразу увидите, какие функции должны выполнять сотрудники, какие связи будут между отделами и подразделениями, какова иерархия подчиненности, какую ответственность несет каждый работник. Проще говоря, она позволяет упорядочить работу, сделать ее более эффективной и не отвлекаться руководителю на мелочи, не тащить все на себе.

Поэтому, не игнорируйте такой важный элемент организации бизнеса, а лучше постройте свою ОС и проверьте, насколько она у вас эффективна. Думаю, что вы сразу увидите сильные и слабые стороны своего бизнеса.

В вашей организационной структуре должны присутствовать три основных элемента:

– Управление – лицо или лица принимающие решение

– Правила работы организации – регламенты, инструкции, положения и т.п.

– Распределение труда – кто что делает, какие функции выполняет.

Существует несколько типов организационных структур. Но для предприятий малого и среднего бизнеса я бы рекомендовала остановиться на двух: линейной и функциональной.

Линейная организационная структура самая простая.  Ее характерная особенность в том,  что решения спускаются сверху вниз, линейным руководителям. Линейная структура  подходит для маленьких организаций и позволяет легко принимать решения. Схема:

Функциональная структура также не отличается сложностью. Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни. Схема:

Как видите, организационная структура еще и позволяет нам определить подчиненность между отделами и сотрудниками.

2. Расписать функции своих отделов и сотрудников. Каждый отдел должен иметь Положение – документ, определяющий порядок его работы, а каждый сотрудник – Должностную инструкцию – документ, регламентирующий организационно-правовое положения работника, его обязанности, права и ответственность. Образцы этих документов ты без труда найдешь в открытых источниках.

3.Рассчитать точку безубыточности (критическую точку) и контрольные цифры. Критическая точка показывает нам тот необходимый объем продаж, при котором прибыль равна нулю. Напомню вам, что прибыль – это разница между доходами и расходами. На основании этого показателя мы можем определить, какой объем работ выполнить, какой объем услуг оказать, сколько продукции реализовать, чтобы выйти на нулевую прибыль.

Формулы расчета точки безубыточности и перечень нужных для этого показателей вы можете найти в интернете. Расчеты несложные.

Превышение показателя критической точки говорит о том, что вы получаете прибыль, если этот показатель не достигнут – несете убытки.