Текст книги "Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им"

Автор книги: Крис Скиннер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Фактически цифровой банк станет банком расширенного финансового обслуживания, поскольку будет учитывать транзакции человек – человек, человек – машина и даже машина – машина. Взаимодействовать можно будет со всем – от нижнего белья до эскалаторов – с помощью чипов радиочастотной идентификации (RFID)[38 – (англ.) Radio Frequency Identification (RFID) – «радиочастотная идентификация», способ автоматической идентификации объектов, когда посредством радиосигналов считываются или записываются данные. Прим. ред.], встроенных повсюду. Это означает, что всё будет взаимодействовать со всем, разумно и без проводов, с помощью так называемого интернета вещей. Интернет вещей являет нам новый дополненный мир виртуальной реальности, в котором в ближайшее время около 50 млрд устройств будут взаимодействовать друг с другом.

Интернет вещей

Интернет вещей образуется там, где интернет-коммуникации, как проводные, так и беспроводные, оказываются встроенными в повседневные объекты: автомобили, холодильники, ключи, брелоки от ключей, драгоценные украшения, часы… – во все, куда можно встроить чип. Мы скоро будем носить одежду с чипами, смотреть сквозь них, они будут нас отслеживать. Интернет вещей – это повсеместная взаимосвязь со всем, взаимодействие и обмен данными в режиме нон-стоп.

Интернет вещей будет следующей большой волной перемен. На это может потребоваться десять лет или около того. В начале 1990-х мы говорили об интернет-банкинге, и он оказался большой волной перемен в 2000-х. Интернет вещей станет нашей следующей большой волной перемен и возможностей. Мир, где всё соединено со всем и буквально всё может взаимодействовать и участвовать в торговле, – огромная возможность для банков, и банки, которые меняются уже сегодня, выиграют.

Когда у вас есть возможность поместить чип куда угодно, вы можете общаться и торговать с кем угодно и с чем угодно: с автомобилями, телефонами, стенами, потолками, книгами, постерами, стаканами, кирпичами и даже младенцами…

Банки сегодня должны попытаться продумать, какого рода операции они будут предлагать и осуществлять, когда всё соединено со всем. Вот часть вопросов, на которые необходимо ответить:

• В чем будет заключаться процесс?

• Кто будет выступать провайдерами?

• Как будет обеспечиваться безопасность и аутентификация?

• Когда банки начнут вводить продукты и услуги, использующие новые возможности?

Благодаря технологии ближней бесконтактной связи (NFC)[39 – (англ.) Near Field Communication (NFC) – «ближняя бесконтактная связь», технология беспроводной высокочастотной связи, которая дает возможность обмена данными между устройствами, находящимися на расстоянии около 10 см. Прим. ред.] мы наблюдаем возможности, которые эта волна перемен принесла уже сегодня, а RFID обеспечит проведение транзакций в интернете вещей. Мы говорим о подобных чипах, встроенных повсеместно и способных бесконтактно взаимодействовать, и сегодня таковыми являются RFID. В настоящее время чипы RFID способны хранить небольшое количество информации, и требуется ее воспринять; сделать это может NFC. Следовательно, NFC станет считывающим механизмом, встроенным в телефоны и прочие устройства, для RFID-чипов интернета вещей.

Сегодня вы покупаете вещи, принося их кассиру; завтра, если вы захотите что-то купить, достаточно будет просто считать QR-код или подержать телефон над RFID-меткой. Кроме того, в ближайшем будущем интернет вещей будет развиваться за счет мобильного интернета вещей, где все идентифицировано и определено в пространстве средствами сети.

В основе системы транзакций могут быть как чипы, так и цифровая сеть. Второй подход, когда транзакции отслеживаются в сети в реальном времени, представляется более продвинутым и разумным, а также наиболее вероятным в качестве сценария будущего. Упрощенный подход на основе чипов позволит отслеживать транзакции в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Почему каналы не имеют смысла

Итак, в ближайшем банковском будущем появятся цифровые банки, использующие дополненную реальность, чтобы взаимодействовать со своими клиентами в реальном времени и предоставлять им проактивное, геотаргетированное обслуживание. Всепроникающий цифровой банк не оперирует каналами обслуживания, поскольку находится в каждой области цифрового пространства, в котором живут его онлайн-клиенты. Так почему же мы говорим о каналах? Почему мы говорим о многоканальных, омниканальных банках? Почему пытаемся заниматься интеграцией каналов? Потому что так исторически сложилось.

Новые каналы появились у банков в начале 1990-х. После этого колл-центры стали утрачивать свои позиции, и рассматривались возможности банкоматов как маркетингового канала. Затем в нашу жизнь ворвался интернет, и электронная почта стала инструментом коммуникации с банками.

Технологи заговорили о мультиканальности, потому что теперь имелись отделения, колл-центры, банкоматы и интернет. Даже телевидение рассматривалось в качестве возможного канала, поскольку на подходе было интерактивное телевидение. С помощью мультиканальности надеялись решить проблемы расхождения между каналами, и IT-компании предлагали системную интеграцию и межплатформенное программное обеспечение, чтобы создать общее представление о клиентах на базе единой платформы. Концепция заключалась в том, чтобы сделать возможным для банка единое согласованное взаимодействие с клиентами через отделения, банкоматы, колл-центры и интернет.

Хочу еще раз подчеркнуть эту точку зрения. В 1997 году я делал презентацию, и мы говорили о появлении мобильного и беспроводного банкинга в формате 24/7. Тогда мы называли его мартини-банкинг, потому что девизом напитка той летней вечеринки было «в любое время, в любом месте». Теперь мы говорим о повсеместных и всеохватывающих банковских услугах и ведем ту же дискуссию. Сейчас речь идет о социальных медиа, тогда же – о сетевых сообществах и экономике опыта, основанной на возросших запросах потребителей.

Глядя на старые презентации, я поражаюсь, как много из того, о чем мы тогда говорили, остается актуальным: мнение клиента, лояльность, поддержка бренда, обслуживание, анализ данных с целью персонализации обслуживания и (о да!) мультиканальная интеграция. Только теперь мы предпочитаем термин «омниканальный», но, по существу, это та же самая дискуссия.

Тогда, в 1990-х, мультиканальность была проблемой. Клиенты начинали взаимодействовать с банками через разные каналы, и обеспечить согласованность между ними было непростой задачей:

• Способно ли отделение сказать то же клиенту, что он уже прочитал вчера онлайн?

• Будут ли в колл-центре знать, о чем говорят в отделении?

• Могут ли банкоматы выдавать рекомендации относительно денежных поступлений?

Все эти вопросы требовали определенной мультиканальной интеграции. Они остаются и сегодня; разница в том, что теперь мы в более трудном положении, потому что ответы на телефонные звонки и электронные письма переросли в отправку и получение текстовых оповещений, комментариев в блогах, твитов, постов на Facebook и многое другое.

Проблема усугубилась с увеличением количества данных, генерируемых пользователем, что привело в 2000-х годах к взрывному росту объемов создаваемой и распространяемой информации. Фактически с 2005 по 2011 годы количество информации – от документов до картинок и твитов – выросло десятикратно и составило почти 2 зетабайта (2 трлн гигабайт) и продолжает увеличиваться каждый день. В той же степени спрос на дистанционные услуги через интернет увеличивается быстрее всего в развивающихся и растущих экономиках.

Источник: Gantz, J. and David Reinsel. Extracting Value from Chaos // International Data Corporation, June 2011

Необъятный спрос на удаленные каналы обслуживания существенно изменил соотношение между различными каналами и усложнил процесс их координации, усугубив тем самым проблему. В конце концов я бы не хотел, чтобы в отделении мне отказали в кредите после того, как накануне вечером я успешно прошел проверку своей кредитоспособности на сайте. Точно так же я бы не хотел, чтобы мне звонили и предлагали кредит после того как я только что расплатился с предыдущим через мобильное приложение.

Координация каналов – критически важная составляющая цифрового банка

Как уже упоминалось, цифровой банк не имеет отдельных каналов. Объединение и виртуализация этих каналов рассматриваются как способ предоставления расширенного и согласованного обслуживания. Объединение виртуального и человеческого измерений формирует целостное обслуживание. Это настоящая проблема для существующих банков, но я обнаружил один или два банка, которые эволюционируют и адаптируют свои предложения к современной цифровой реальности.

Например, Wells Fargo в Соединенных Штатах предлагает персонализированное обслуживание в банкоматах. Его банкоматы имеют настраиваемые клиентом экраны, где наиболее часто используемые функции подсвечиваются в соответствии с предыдущей активностью клиента. Есть также инструмент, позволяющий клиентам визуально отслеживать снятие наличных в банкомате в течение месяца (ATM Cash Tracker). Еще этот инструмент дает возможность выставлять пороговую величину ежемесячных снятий и просматривать детали предыдущих операций: сколько было снято в предыдущем месяце, ежемесячные суммы за прошедший год. Таким образом достигается согласованность между каналами – персонализированными банкоматами и персональным финансовым обслуживанием.

Примером инновационного лидерства является также Alior Bank в Польше. Банк был запущен в ноябре 2008 года. Ставилась цель получить к 2012 году от 2 до 4 % розничного банковского сектора Польши. К ноябрю 2012 года банк более чем достиг своей цели, имея 4 % рыночной доли в ипотеке, 3,2 % – в потребительском кредитовании и 3,8 % текущих счетов. Alior Bank имеет 1,4 миллиона клиентов, является банком номер один по приросту числа клиентов и сумел выйти на безубыточность всего за 22 месяца. Для сравнения: банковский стартап с традиционными отделениями Metro Bank в Великобритании понес убытки в размере более 100 млн фунтов стерлингов за первые три года своего существования[40 – Потери Metro Bank достигли 100 млн фунтов стерлингов в мае 2013 года, три года спустя после старта в июле 2010-го. В 2012 году банк имел доналоговый убыток в 45,7 млн фунтов стерлингов, однако планы по его расширению не изменятся, поскольку за банком стоят состоятельные акционеры, включая владельца хедж-фондов Стива Коэна (Steve Kohen) и миллиардеров братьев Рубен (Reuben Brothers).].

Alior Bank дебютировал на Варшавской фондовой бирже в декабре 2012-го с начальным предложением в 57 злотых (18 долларов) за акцию. Данное первичное размещение акций (IPO) оказалось крупнейшим предложением акций частной компанией за всю историю Варшавской фондовой биржи. К августу 2013 года цена за акцию выросла вдвое и составила 100 злотых (32 доллара).

Одной из составляющих успеха Alior Bank является его услуга – виртуальный банк. Это полностью виртуальное отделение банка в формате 24/7 с полным набором возможностей контакта с клиентом, включая видеосвязь и видеочат. Виртуальное отделение предлагает не только общение и консультирование; клиенты также могут покупать банковские продукты и просить консультантов заполнить для них соответствующие формы-заявки. За процессом заполнения можно следить в режиме реального времени.

Для осуществления этих операций существуют специальные мобильные приложения; они доступны в магазинах приложений Apple и Google и поддерживают полный доступ к банковским сервисам с помощью мобильных устройств. Кроме того, мобильные приложения обеспечивают ряд дополнительных функций:

• просмотр своего сберегательного статуса встряхиванием смартфона;

• мгновенные местные денежные переводы с помощью мобильного телефона;

• использование социальных сетей, таких как Facebook, для перевода денег;

• перевод денег с помощью камеры смартфона (можно просто сфотографировать счет).

Пространство развлечений банка предлагает бесплатную музыку, фильмы и билеты в кино. Кроме того, вы можете купить смартфоны, туристические путевки и прочие продукты со специальной скидкой и в рассрочку под 0 %. Этот банк находится на передовой инноваций, и другим банкам, например, польскому BRE Bank, пришлось начать преобразования, чтобы выдержать конкуренцию (см. далее в этой главе – mBank: банк, который убил своего родителя).

Оба банка, Alior Bank и Wells Fargo, показали, что сегодня для успешной конкуренции необходимо проводить персонализацию и виртуализацию своих услуг. Однако это далеко не все. Цифровой банк идет дальше простой согласованности между каналами и взаимодействиями. Ему требуется интеллектуальный анализ данных для успешной конкуренции в эпоху электронного банкинга.

Ожидается, что интеллектуальный анализ данных станет ключевой технологией и банки будут персонализировать свои услуги на основе «цифровых следов» клиента. Идти по «цифровому следу» клиента несложно, поскольку банку известен адрес мобильного устройства или компьютера, которым клиент пользуется со своего IP-адреса, чипа или SIM-карты. Идентифицировав меня таким способом, мой банк, например, мог бы вскоре обнаружить (с моего разрешения), что я просматривал его предложения по ипотеке. Не правда ли, было бы замечательным маркетинговым ходом, если бы мне на следующий день позвонили из банка и спросили: «Нужны ли какие-то пояснения относительно наших предложений по ипотеке? Есть ли что-то, что вас особенно интересует, и нашли ли вы на сайте ответы на свои вопросы?»

Знаю, многих пугает подобный сценарий, однако он будет опираться на мое согласие с условиями и правилами, позволяющее банку воспользоваться этой маркетинговой возможностью. Иными словами, сервис должен предоставляться на основе разрешения; кто-то согласится на эту услугу, кто-то – нет. Мне лично она нравится; полагаю, что она станет более заметной и распространенной.

В конечном счете все сводится к счастливым людям, счастливым клиентам, счастливому бизнесу. И чем больше современные технологии сокращают разрыв между способами предоставления услуг, предлагая координированное обслуживание, получая отклик от клиентов и создавая прибыльные продукты, тем лучше.

Мультиканальный миф

Я уже упоминал, что в течение многих лет сотрудничал с банками, занимаясь мультиканальной интеграцией и добавляя новые возможности традиционному каналу банковского обслуживания в отделениях. Ошибка, которую мы при этом совершали, состояла в том, что мы занимались надстройкой вместо того, чтобы делать прорыв в будущее.

Мы внедряли банкоматы потому, что они снижали издержки. Вводили колл-центры потому, что новоявленные конкуренты начинали отнимать наш хлеб. Мы внедряли интернет-сервисы, так как считали, что сможем закрыть отделения. А сейчас вводим мобильные сервисы потому, что это самая последняя причуда в сфере обслуживания клиентов.

На протяжении всех этих лет мы делали все что могли, чтобы оставаться на плаву, однако потерпели неудачу. Мы проиграли, потому что мультиканальность не работает. То, что в результате получилось, лучше назвать мутноканальностью. Вместо того чтобы сосредоточиться на новых инновационных каналах для новых продуктов и услуг, мы добавляли новые каналы в рамках программ по снижению расходов, внедрению самообслуживания и рационализации работы отделений. В результате мы добавили колл-центры, онлайн– и мобильные сервисы к существующим бизнес-процессам, вместо того чтобы разработать их как полноценные самостоятельные сервисы.

Впрочем, есть исключения.

Что касается колл-центров, то одним из первых банков, добившихся полноценной работы этого канала обслуживания, был First Direct, который является лидером этого направления в Великобритании. First Direct построил свой банк вокруг дистанционного телефонного обслуживания, а не просто добавил колл-центр к обслуживанию в отделениях. Разница в том, что все процессы First Direct разработаны именно для удаленного взаимодействия с клиентом, а не для работы с клиентами, когда отделение банка закрыто.

Ведущим британским интернет-банком является банк Smile. Он был разработан специально для интернет-самообслуживания, вместо того чтобы к традиционным банковским процессам добавить канал самообслуживания на дому.

И, наконец, для мобильного обслуживания мы теперь имеем специальный банк Moven, который недавно открылся в Соединенных Штатах и скоро появится в Великобритании.

В чем суть?

Суть в том, что банки, автоматизированные в 1970-х, остались банками 1970-х. Операторы их колл-центров запрашивают имя и номер счета и сосредоточены на балансах и выписках по счету, потому что отделение банка рассматривается в качестве главной точки взаимодействия с клиентами. Причина неуклюжести и вызывающих скуку их интернет-сервисов в том, что они просто автоматизировали получение выписок с помощью интернета, но не воспользовались потенциалом широкополосного доступа к социальным медиа; их мобильное обслуживание, как правило, не лучше. Технология просто добавляется к банку, построенному вокруг процессов 1970-х годов, а надо бы использовать новую технологию для разработки нового банка специально под эту технологию. Когда новый банк специально выстраивается вокруг новой технологии, он выбивает почву из-под ног у своих конкурентов.

First Direct – не только крупнейший банк Великобритании с телефонным обслуживанием, но и один из наиболее предпочитаемых в стране. Smile – не только интернет-банк, построенный вокруг интернет-обслуживания, но и один из наиболее популярных в Великобритании. Согласно опросу «Би-Би-Си», проведенному среди 13 тысяч телезрителей в 2010 году, эти два банка оказались лучшими в стране по уровню обслуживания и удовлетворенности клиентов. Еще раз повторюсь: оба этих банка без отделений были разработаны для современных каналов обслуживания. Здесь не стали надстраивать новые каналы над традиционной банковской архитектурой.

В Японии похожие банки Jibun Bank и eBank еще более инновационны, поскольку используют мобильные сервисы. Ebank создан специально под интернет; ему принадлежит половина японского рынка интернет-банкинга. Jibun Bank также занял верхние строчки банковских чартов как банк, созданный для мобильного обслуживания.

Интересно, что речь при этом не идет о закрытии банков и поглощении их новыми конкурентами. Все эти новые банки, за исключением eBank, принадлежат традиционным банкам, в основе которых – отделения. Это говорит о том, что новый банк скорее окажется успешным с новым каналом обслуживания, если будет специально разработан для этого канала; если этот канал не будет наложен на уже существующую структуру с отделениями. Иными словами, лучше создавать мультибрендовый банк, потому что банкам не очень удается мультиканальность, но обычно они очень хорошо справляются с каким-то одним каналом. Решение заключается в том, чтобы создавать отдельный банковский бренд для каждого канала обслуживания.

Некоторые банки уже начали двигаться в этом направлении, и HSBC со своим First Direct – тот самый случай. Использование отдельных брендов под каналы обслуживания не является пока стратегическим направлением движения банковского рынка, но, возможно, это было бы правильным выбором. Можно представить себе банк, у которого есть бренд для обслуживания в отделениях (HSBC), бренд для обслуживания по телефону (First Direct), бренд для интернет-обслуживания (Smile) и бренд для мобильного банкинга (Moven).

Это противоречит моему предыдущему утверждению о том, что не существует отдельных каналов, а есть только дополненные цифровые реальности. Дело вот в чем. Каждый из этих банковских брендов запускался в разные периоды: отделения – до 1970-х, колл-центры – в 1980-х, интернет-банкинг – в 1990-х и мобильный банкинг – в 2000-х. По этой причине каждый бренд наследует предыдущий структурный слой, который трудно поддерживать традиционному банку.

Банки, созданные до 1970-х годов, связаны своим устаревшим наследием. Даже интернет-ориентированные банки 1990-х сталкиваются с трудностями при внедрении мобильного обслуживания, так как они не разрабатывались с учетом этого нового для них канала. Так, например, один британский банк, запустивший интернет-обслуживание в 2010-м, уже закрыл его и переключился на мобильное обслуживание.

Создание банковского бренда специально под канал обслуживания – вот способ, вероятно, гарантирующий, что банк не будет отставать от инноваций, поскольку каждый новый бренд запускается со свежей инфраструктурой. Обратной стороной, очевидно, является неизбежное увеличение издержек, связанных с созданием новых брендов и банков с нуля. Однако это по крайней мере означает, что каждый банк нацелен на будущее, и по мере того как старые бренды будут выходить из употребления, банк сможет закрывать их с большей легкостью.

Банкам требуется творческое мышление

Введение изменений требует творческого похода как к обслуживанию, так и к разработке услуг. Если клиент обновился и освоил новые технологии, банк должен сделать то же самое, но в большинстве случаев этого не происходит. Банк связан устаревшими технологиями, а новые технологии подразумевают взаимодействие с людьми в их повседневной жизни, а не связь с организациями. Вот поэтому основные системы банка требуют изменений.

Двадцать лет назад банковский бизнес строился вокруг номера счета. Именно так банки и работали с клиентами – как с номерами. За два десятилетия банки переместились от номеров счетов к взаимоотношениям, поэтому банковские системы сегодня должны выстраивать взаимоотношения с клиентами через электронные сервисы удаленного обслуживания.

Система не может оставаться приспособленной для внутренних нужд банка, когда и клиент, и его технологии обновились. По этой причине так много банков сегодня меняют основу своей системы.

Они делают это потому, что пытаются сконцентрироваться на способах, с помощью которых клиенты хотят взаимодействовать с банками и потреблять их услуги, а эти способы по большей части мобильные и технологичные. Сложное взаимодействие между людьми, организациями и технологиями – это броуновское движение, в котором мы живем сегодня.

А в центре всего находится огромная неизвестная величина – человеческая способность творить и созидать. Современный мир дал клиенту возможность творить свою жизнь и с помощью технологий делиться этим со многими людьми. Благодаря этому меняются процессы, системы, структуры и взаимодействия.

Банки должны быть благодарны Google, Apple и Facebook за то, что те дали клиентам возможность делиться всем чем угодно, когда угодно и с кем угодно. Любой может создать что-то. Если это популярно, то имеет ценность. Компании – разработчики программных и информационных продуктов, такие как Polaris, могут создавать что-то для банков. У них есть возможность исключить посредников в виде информационных технологий. Они могут разрабатывать новые сервисы для банков, могут творить и могут встраивать их еще до того, как банки задумаются об этом. Тогда самая большая проблема в следующем:

• Как преобразовать бизнес?

• Как склонить банк к переменам?

• Как заставить организацию начать двигаться?

• Как заставить слона танцевать?

Единственный способ сделать это – разделить организацию на части и активизировать внутренние противоречия, чтобы обновить банк. Необходимы борцы за свободу, которые сломают старую систему и создадут новую. Эту освободительную силу представляет инновационная группа, которая должна быть отделена от существующей организации, поскольку последняя стремится сохранить бизнес как он есть. Иными словами, бизнес-инноваторы ведут борьбу с бизнес-консерваторами.

Традиционный бизнес будет противиться любым изменениям, так как он создал то, что сейчас работает. Это все равно что прийти к бизнес-консерваторам и сказать: «То, что вы сделали, неправильно». Именно поэтому бизнес-консерваторы не заинтересованы в разрушении существующей организации. Требуются инноваторы, чтобы подвергнуть сомнению все аспекты традиционного бизнеса и разработать способы преобразования организации. Основное направление деятельности инноваторов – сконцентрироваться на результате.

• Каковы ключевые последствия для клиентов?

• Что клиент хочет получить от банка?

• Каким они видят банк?

• Как они хотят работать с банком?

Именно этих перемен пытался добиться польский mBank, и в процессе реорганизации он поглотил материнский банк.

mBank: банк, который уничтожил своего родителя

Польский mBank – собственность BRE Bank, который в 2013 году принял решение провести ребрендинг всего банка под именем mBank. Являясь дочерним брендом банка BRE Bank, mBank был запущен в 2000 году с целью предоставления онлайн-обслуживания. Как же получилось, что интернет-банк одержал верх над материнским банком? Потому что это выгодно.

BRE Bank был основан в 1980-х, и теперь это четвертый по размеру банк в Польше. В 2000 году, на волне подъема интернета, BRE Bank запустил mBank, который занимался исключительно онлайн-обслуживанием. В этом качестве банк быстро развивался и стал крупнейшим польским интернет-банком и третьим по размеру розничным банком. Благодаря своему успеху mBank в 2007 году расширил свою деятельность на рынки соседей – Чехии и Словакии.

В 2012 банк осознал, что благодаря мобильным и социальным медиа в банковской сфере произошли значительные изменения. В результате он решил реконструировать себя с нуля, опираясь на четыре принципа:

• маркетинг в реальном времени;

• персональное финансовое управление (PFM)[41 – (англ.) Рersonal financial management.];

• мобильный банкинг;

• социальные медиа.

Это было непростое решение, так как потребовалось более 30 млн долларов инвестиций для полного редизайна банка. В довершение ко всему оно привело к потере банком основного бренда – BRE Bank – и замене его на mBank с новым логотипом и обновленным имиджем.

Реорганизация заняла четырнадцать месяцев; за это время была заново создана вся структура транзакций командой из 200 сотрудников банка в сотрудничестве с партнерами, включая Accenture, Artegence и Meniga. Сайт mbank.pl – главный коммуникационный канал нового бренда – был разработан и создан компанией Artegence and Intercon Systems.

Новый сервис предлагает более 200 новых функций и усовершенствований, включая следующие.

• В распоряжении клиентов «умный» поисковик транзакций, которым так же легко пользоваться, как Google в интернете, для поиска по своей истории транзакций с отображением результатов в режиме реального времени.

• Оплата производится обычным образом; клиенты также могут переводить деньги друзьям и родственникам через Facebook и с помощью SMS.

• Клиентам больше не требуется знать или спрашивать свой номер счета, вместо этого они могут использовать свой номер телефона или аккаунт в социальных сетях.

• Денежные переводы через Facebook появляются на главной странице человека, сделавшего денежный перевод, в виде текстовых сообщений с денежным вложением.

• Персональное финансовое обслуживание включает бюджетирование и систему оповещений, которая ясно показывает, когда и на что были потрачены деньги, а также дает прогноз трат до конца месяца.

• Онлайн-эксперт доступен в формате 24/7 посредством видео– и голосовой связи.

• Игровой характер транзакционного сервиса поощряет осознанный подход к тратам и сбережениям.

Банк уже завоевал несколько наград за инновации, что неудивительно, поскольку это первое мобильное банковское социальное решение, которое близко подошло к образу розничного банка, соответствующего современным реалиям.

Цифровые банки здесь и сейчас

Цифровой банк уже есть, и такие банки, как mBank, FIDOR, Moven, Simple, Jibun, eBank, ICICI Bank и Deniz Bank, тому подтверждение. Каждый из них предлагает разные версии новых моделей обслуживания для клиентов XXI века.

Все эти банки понимают, что их конкурентным преимуществом является не цифровой канал обслуживания, а само цифровое обслуживание. Они все сфокусированы вокруг смысла существования клиента и предоставляют персонализированное цифровое финансовое обслуживание в те моменты, когда оно актуально. Этой цели банки пытаются достичь с помощью дополненного обслуживания, используя интернет вещей.

Это коренное изменение, которого требует цифровой банк от традиционных банков. И хотя многие из них работают над этим, они жестко связаны унаследованными системами, структурами и мышлением. Всё это необходимо менять, если они хотят быть конкурентоспособными в этом цифровом мире.

Строим отношения, оказывая услуги посредством электронных каналов

Одна из ключевых особенностей цифрового банка заключается в том, что он должен быть банком «с человеческим лицом». То, что банк является цифровым, совсем не означает, что он автоматизирован и роботизирован. Как раз наоборот. Цифровой банк должен быть более человечным, чем банк с отделениями, он должен проявлять тонкое интуитивное понимание клиента. Чтобы достичь этого, нужно действительно чувствовать своего клиента и знать особенности человеческого взаимодействия с технологиями. Это и есть секрет, как сделать применение технологий в цифровом банке XXI века более конкурентоспособным, чем в банке, который просто добавил технологии в качестве дополнения к обслуживанию в отделении.

Финансовое сопровождение клиента следует осуществлять, имея с клиентом тесную взаимосвязь через дистанционные каналы обслуживания. Банки должны знать контекст своего клиента, а не просто знать своего клиента (KYC). Для этого необходимо учитывать геолокационные данные и данные о потребностях, желаниях и проблемах клиента.

Цифровой банк привлекает клиентов, предоставляя доступ к своей системе предпочтительным для клиентов способом. Потенциальные клиенты, например, могут получить доступ к банковской системе, используя свои учетные данные Facebook, Twitter или LinkedIn; тогда открытие счета займет меньше дня, а для идентификации могут быть использованы KYC-данные клиента из его нынешнего банка. Учитывая, что пользовательский интерфейс сменил клавиатуру на сенсорный экран, банкам также следует позаботиться о том, чтобы можно было при пользовании их онлайн-сервисами перейти от кликов к прокрутке. Это ключевой момент в эпоху планшетов: пользователи не кликают – они пролистывают и перемещают.

Использование мобильных планшетов сделало интернет-банкинг более концентрированным. Например, важно поместить на видном месте всех мобильных и веб-страниц контактный номер телефона, если вы хотите, чтобы клиент позвонил и пообщался с вами, а не только прикасался к экрану. В конце концов если вы намерены подтолкнуть клиента к общению, что может быть лучше, чем предоставить ему возможность позвонить вам в одно касание прямо из мобильного приложения?