Текст книги "Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям"
Автор книги: Константин Бакшт
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Четвертый этап неразвития бизнеса. «Чем я тебя породил, тем я тебя и убью»: собственник не отдает текущее управление
Если предыдущие этапы успешно пройдены, бизнес может вырасти до довольно серьезных размеров. Сотрудников в таком бизнесе может быть 100, 200 или даже 500 человек.
Но бизнес не станет по-настоящему крупным и успешным, пока не преодолеет еще одной проблемы. Если в процессе роста бизнеса главный собственник не снимает с себя функций текущего управлением бизнесом, он неизбежно становится тормозом в развитии предприятия.
В бизнесе на этом этапе функционирует высшее управленческое звено, состоящее из наемных управленцев. Обычно это коммерческий директор, директор по производству и финансовый директор. Каждый из них может возглавлять достаточно крупные подразделения. Большинство текущих вопросов бизнеса решается на уровне этих топ-менеджеров.
Принципиальный вопрос: входит ли в эту команду исполнительный директор, имеющий право первой подписи и распоряжающийся финансами бизнеса (совместно с финансистом)? Хорошо, если так. Если же сам главный собственник до сих пор ставит подписи на документах и распоряжается финансами – быть беде.
Получается, что текущее управление бизнесом все еще замкнуто на главного собственника. А ведь каждый сотрудник Компании порождает управленческие вопросы. Конечно, до высшего руководителя доходит лишь их малая доля. Однако эти малые доли скапливаются в большой ком нерешенных проблем, которые отнимают время генерального директора. Причем заниматься приходится такой текущей ерундой, как болезнь ребенка тети Нюры (главного бухгалтера) и запой дяди Васи (водителя КамАЗа). И пока генеральный занимается этой ерундой, развитием бизнеса не занимается никто.
Вывести бизнес на новый уровень развития можно, только полностью сняв с главного собственника текущее управление бизнесом. Элементарная проверка: владелец бизнеса не должен сам подписывать какие-либо документы. Главным «подписантом» должен быть исполнительный директор. Кроме того, главный собственник не должен ежедневно распределять финансы бизнеса. Решать этот вопрос должен исполнительный директор совместно с финансовым директором.
О том, как снять текущее управление с главного собственника и каковы вообще должны быть цели профессионального собственника, подробно описывается в заключительном разделе книги.
ЗАПРОС АНКЕТ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СТИЛЯ
Перспективы развития вашего бизнеса в значительной степени зависят от профессионального уровня вас как управленца и вашего личного управленческого стиля. Мы используем специальную анкету «Типология менеджеров», которая позволит диагностировать управленческий стиль.
Уровень вашего развития напрямую отражается на перспективах развития вашего бизнеса.
Если вы «Мастеровой», вы можете избегать власти и «сдавать» ее. Либо зависнете на первом этапе неразвития бизнеса.
Если вы «Герой», вы также можете зависнуть на первом этапе неразвития бизнеса при условии, что так и не решитесь нанять профессиональных руководителей. Но власть вы никому «сдавать» не будете. Вы ее слишком любите! В хорошем варианте вы можете развить бизнес до стадии «универсальных солдат».
Чтобы развить бизнес до уровня средней Компании (60-100 человек), необходимо развиться самому хотя бы до «Назойливого руководителя».
И наконец, настоящую систему бизнеса может построить только «Стратег».
Полезно также определить свои ведущие роли при работе в команде. Для этого используется тест Белбина. Из 8 ролей 3 характерны именно для руководителей – это «Председатель», «Формирователь» и «Коллективист». Если все эти роли в вас развиты слабо или средне – большой вопрос, нужно ли вам вообще стремиться к руководству. Если же из ролей более или менее развит только «Коллективист» – руководителем вы быть сможете – линейным или средним. Но с позицией топ-менеджера или главного собственника у вас могут быть крупные проблемы.
Следующий тест – «Анализ удовлетворенности потребностей». Он поможет вам определить, какие потребности для вас являются наиболее важными. Учтите: если потребности в признании у вас развиты слабо – это плохой признак для руководителя. Власть не любит тех, кто ее не любит.
Еще один тест посвящен самодиагностике вашей эмоциональной компетентности как руководителя. Личность руководителя – важнейший управленческий инструмент в его руках. Насколько вы умеете пользоваться этим инструментом?
Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.
Посылайте письмо на два адреса: info@fif.ru.
В поле «Тема» (Subject) укажите: «Константину Бакшту – запрос анкет для руководителей».
Напишите, что хотели бы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля.
В тексте письма обязательно укажите ваши ФИО, должность, Компанию, адрес Компании и контактные телефоны с кодом города.
Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с вами и уточнить, какие дополнительные материалы вам направить. Следует ждать, что к моменту получения вашего письма мы подготовим дополнительные материалы и статьи по теме, которые также будут интересны и полезны для вас и вашего бизнеса.
Глава 3. Проблемы с продажами
Ждем у моря погоды
Многие начинающие предприниматели наивны как младенцы. Они думают, что главное – открыть свой бизнес. И сразу же пойдут доходы. В результате время и силы тратятся на само принятие решения о начале собственного дела. Остаток времени, сил и все средства уходят на решение организационных вопросов.
Действительно, нужно оборудовать офис. А к нему – производство, или склад, или магазин. Закупить мебель, компьютеры. Зарегистрировать юридическое лицо. Нанять бухгалтера и секретаршу… И решить еще тысячу и один организационный вопрос.
Пока вы решаете эти вопросы, бизнес вроде бы организуется в правильном направлении. Но вот, наконец, наступает момент, когда все необходимое сделано. И вы можете отпраздновать успешное завершение работ по организации нового бизнеса.
Через несколько дней после праздника вы с утра приезжаете в свой офис. Все красиво. Стоят столы, оборудованные компьютерами, факсами, ксероксами. И всем остальным, необходимым для работы. За столами сидят сотрудники, только что принятые на работу в ваш новый бизнес. Все готово к приему Клиентов. Где же Клиенты?
Тут-то вы и понимаете, что один немаловажный вопрос вы все-таки забыли. А именно: как в ваш новый бизнес будут привлекаться Клиенты?
На самом деле эта ошибка встречается значительно чаще, чем можно было бы предположить. В некоторых случаях речь идет о крайней наивности, граничащей с идиотизмом.
ПРИМЕР
Риелтор работает на Компанию. И считает, что Компания забирает себе слишком большую часть его комиссионных. Ведь всю работу делает он. Это он бегает по квартирам и показывает их Клиентам, в офисе практически не сидит. Получается, что Компания только дает ему потенциального Клиента, позвонившего в Компанию (пришедшего по входящему звонку). Отдать за это 10–20 % комиссионных – еще куда ни шло. А Компания забирает себе больше 50 %! Несправедливо!
И риэлтор уходит в самостоятельное плавание, часто толком не задумываясь, откуда будут браться Клиенты. Поток запросов от потенциальных Клиентов, поставляемых Компанией, немедленно иссякает. Попытки проработать Клиентов, с которыми риэлтор уже работал, дают лишь несколько разовых заказов. Специфика рынка недвижимости в том, что большинство клиентов-частников продают или покупают квартиры один раз за много лет, а то и за всю жизнь. Если вы только что подыскали квартиру Клиенту – скорее всего, в следующие несколько лет ему ничего не потребуется.
К тому же самостоятельный риэлтор сталкивается с тем, что доверия к нему значительно меньше, чем к фирме, успешно работающей на рынке много лет. У него нет ни офиса, ни имущества. Если что-то пойдет не так, что с него взять? Это закрывает ему доступ ко многим операциям, более доходным, но и требующим большей ответственности. Или вложений собственных финансовых ресурсов.
В результате многие такие риэлторы-одиночки с опозданием понимают, что решение отправиться в одиночное плавание было крупной ошибкой. И что доля, пусть даже меньше половины, от стабильного потока Клиентов и заказов все-таки лучше, чем 100 % от нуля.
В некоторых случаях буквально с первого взгляда заметно, что собственник подумал обо всем, вложил в бизнес огромные деньги – только о привлечении Клиентов не подумал как следует.
ПРИМЕР
Новый салон, демонстрирующий дизайнерские решения по оборудованию квартир и офисов. Внутри – дорогой ремонт, роскошная обстановка. Снаружи – никаких вывесок и указателей. Потом их все же сделали – через полгода. Догадайтесь, много ли Клиентов зашло в салон за эти полгода.
Подобная ошибка может возникнуть и тогда, когда бизнес начинает вполне здравый и разумный человек. Понятно, что при запуске нового предприятия нужен план со списком вопросов, которые необходимо решить, чтобы организовать этот бизнес. На самом деле планов должно быть три.
• Какие вопросы необходимо решить, чтобы организовать и запустить новый бизнес.
• Что необходимо делать и какие вопросы решать, чтобы исполнять обязательства перед Клиентами. То есть давать им то, за что они платят деньги вашему бизнесу.
• Что необходимо делать и какие вопросы решать, чтобы привлекать Клиентов и заказы в предприятие. То есть зарабатывать те деньги, которые позволят окупить затраты бизнеса и получить прибыль.
Действия по первому плану выполняются разово. Действия по второму и третьему планам частично выполняются разово. Другая их часть выполняется постоянно, то есть превращается в бизнес-процессы.
Так вот, часто, организуя новый бизнес, изначально ограничиваются только первым и вторым планом. Самооправдания могут быть разные. Например: мы еще не до конца обеспечили производство того, что мы будем предлагать нашим Клиентам. И пока мы не начнем производство, нельзя составить план продаж. Мы не знаем, как мы будем это продвигать, предлагать и продавать нашим Клиентам. И как мы будем привлекать этих Клиентов. В общем, сначала организуем всю инфраструктуру бизнеса, запустим производство. А там с продажами как-нибудь разберемся. Война план покажет!
Истинная же причина в том, что тяжело предвидеть, обдумывать, планировать и рассчитывать будущее. Поэтому и хочется всячески этого избежать, отложить планирование на потом.
Только когда вы наконец пытаетесь запустить продажи – все оказывается не так, как вы рассчитывали. Первые же переговоры с Клиентами часто показывают, что им нужно совсем не то, что вы можете предложить. Только что налаженное производство приходится переделывать. Вплоть до частичной замены оборудования. Иногда оказывается, что направление бизнеса в целом было выбрано не вполне верно и этого уже не исправить.
ПРИМЕР
Крупный холдинг закупил оборудование для нового производства в новом для себя направлении – изготовление стиральных порошков. После того как производство было запущено, начались продажи. Планировалось продвигать стиральный порошок в розничные сети под собственной торговой маркой.
Первые же попытки продаж показали, что войти в сети под собственной торговой маркой чрезвычайно тяжело. Везде, где крупная сеть закупает продукцию одного из двух крупнейших производителей бытовой химии – «X.» и «Y.», – закупщики этой сети проплачиваются (читай – откачиваются). Цель откатов: не допустить, чтобы в сети появлялись новые конкурирующие марки. Это означает, что в большинство торговых сетей России, специализирующихся на бытовой химии, войти новому производителю стиральных порошков попросту невозможно.
Зато выяснилось, что очень перспективным может быть производство чистящих и моющих средств под собственные торговые марки розничных сетей. Только в этом случае большим спросом пользуются жидкие чистящие и моющие средства, а не порошкообразные. Если бы оборудование позволяло производить жидкие моющие средства, бизнес вышел бы на доходность довольно скоро. К сожалению, закупленное новехонькое оборудование было рассчитано именно на выпуск порошков. Удастся ли вывести на доходность данное производство – никто не знает до сих пор.
Из этого можно сделать два простых вывода. Создавая новый бизнес, необходимо разработать все три плана: как организовать бизнес, как выполнять заказы Клиентов и как привлекать Клиентов. Разрабатывать только один или два из этих трех планов – ошибка, безусловная и серьезная. Затем планы совершенствуются по принципу поэтапных улучшений. Когда вы приступаете к реализации планов, с каждым выполненным этапом вы получаете новую информацию и дополнительный опыт. Используя их, вы при необходимости можете корректировать следующие этапы в самих планах.
Первых сотрудников коммерческих служб имеет смысл принимать в штат на ранних этапах запуска нового проекта. Пусть в первые несколько месяцев они смогут вести только предварительные переговоры. Зато собранная ими информация может быть бесценной. Лучше платить несколько лишних месяцев зарплату коммерсантам, чем потом переоборудовать часть производственных линий. Или обнаружить, что бизнес в том виде, в котором он был задуман, изначально нежизнеспособен. И проще сделать нормальный бизнес с нуля, чем переделывать то, что уже нагородили.
Главное – производить!
Это дальнейшее развитие предыдущей ошибки с уклоном в производственный фанатизм. Действительно, многие фанаты-производственники считают: главное – производить. Качественную или технологически суперсовершенную продукцию. А продать такую продукцию не составит труда. И очень удивляются, что произведенной суперкачественной продукцией уже завалены все склады. Так, что дальше производить ее невозможно, поскольку больше некуда складировать. А продажи как стояли на месте, так и стоят.
ПРИМЕР
В городе Т. запустили новый завод по производству каких-то особо качественных труб для жилищно-коммунального хозяйства. По расчетам в России, чтобы обеспечить потребности ЖКХ, необходимо не менее 20 таких заводов. Поэтому с продажами проблем не ожидалось. Настолько, что в штатном расписании нового предприятия комплектация сбытовых подразделений на первом этапе вообще не была предусмотрена.
Для закупки оборудования за рубежом взяли многомиллионный кредит у Внешторгбанка. Установка и наладка оборудования, как водится, затянулись. Но все же оставалась надежда на то, что в последние несколько месяцев перед возвратом кредита активно пойдут продажи. А там удастся перекредитоваться. И затем полностью погасить кредит.
Производство запустили, начали делать трубы. Как по этому поводу шутили владельцы: «Наше дело – труба!» Продажи не пошли. И Внешторгбанк, не долго думая, забрал завод за долги. Предыдущий владелец остался в младшей доле, но управляющего на заводе банк посадил своего.
Важно не то, что вы производите. Имеет значение только то, как это продается. Более того: вы можете торговать чужим товаром и жить припеваючи. На этом построен весь механизм оптовой и розничной торговли. Но выживать, производя что-то и вообще не продавая этого? Для коммерческого предприятия такое невозможно. Можно, конечно, сводить концы с концами за счет государственных дотаций. Но это уже совсем другой бизнес: пилежка бюджета.
ЦИТАТА В ТЕМУ
Главное – не произвести, а продать. Если бы счастье было в производстве, то производство не выносили бы в Китай.
Радмило Лукич
Наш товар – самый лучший!
Еще одно популярное заблуждение: если производить самый качественный товар, проблем с продажами не будет. На самом деле принципы формирования потребительского спроса значительно сложнее.
ПРИМЕР
Какой мотоцикл технически более совершенен и надежен? «Харлей-Дэвидсон» или какая-нибудь из последних моделей «Хонды» потребительского класса? В целом, конечно, «Хонда». Подножка «Хонды» состоит из 2 деталей, «Харлея-Дэвидсона» – из 17 (!). По экономичности «Хонда» также обгоняет «Харлей», причем во много раз. А уж про цену и говорить нечего. Новая «Хонда» может стоить несколько тысяч долларов, а новый «Харлей» – около пятидесяти тысяч долларов.
Какой вывод можно сделать, логически исходя из всего вышеизложенного? Простой: продажи «Харлеев» давно должны были сократиться до нуля. И что же, соответствует такой вывод действительности?
На самом деле взаимосвязь качества с продажами такова. Если качество ниже определенного уровня, это негативно сказывается на продажах. Дальше идет некий средний уровень качества, который для данных товаров или услуг считается нормальным. И ожидается потребителями по умолчанию. Качество выше этого уровня может усилить продажи, но только в рамках целого комплекса мероприятий.
Грубо говоря, ваш товар может быть объективно более качественным, чем у конкурентов. Но если сам потребитель этого не чувствует и это не подчеркивается в вашей рекламе? Тогда повышенное качество не будет иметь для продаж никакого значения.
Более того, в некоторых случаях более высокое качество может резко отрицательно воздействовать на продажи.
ПРИМЕР 1
Мои знакомые разработали лампу дневного света нового типа: для включения лампы не требуют стартера и потребляют значительно меньше электроэнергии. Но главное – они значительно надежнее и могут работать в 5-10 раз дольше обычных.
Разработчики зарегистрировали патент на свое изобретение в США. И вступили в переговоры с крупнейшими американскими производителями электротоваров о приобретении прав на использование патента.
Довольно скоро выяснилось, что крупнейшие производители электротехнических товаров не заинтересованы в новой технологии. Более того, они готовы блокировать саму возможность использовать этот патент через юридические претензии и преследования в суде. Они готовы проплачивать дорогостоящим юристам организацию такой блокады на протяжении десятков лет. Причина проста: если сегодня делать лампочки, которые будут перегорать в 5–10 раз реже, завтра заводы по производству лампочек просто обанкротятся.
ПРИМЕР 2
Не секрет, что детские игрушки сознательно делают не очень прочными. Чтобы родители чаще покупали новые игрушки после того, как дети разломают предыдущие.
Новейший товар и новые продвинутые технологии
ПРИМЕР
1911 год. К московскому купцу приходит представитель «Центральной электрической Компании». И предлагает ему провести электричество. Убеждает купчину: «За электричеством – будущее! Через двадцать лет в каждом селе – и то будет электрическое освещение!» На что купец отвечает: «Вот и приходи ко мне через двадцать лет – тогда куплю!»
Отдельная беда, когда товар самый лучший (в том числе по качеству), потому что он новый. Производитель разработал какую-то новую технологию, крутую и суперполезную. Сделал на ее основе новый товар. И думает, что потребители сразу кинутся на новенькое – и все расхватают.
На самом деле для большинства потребителей какие-то революционные новшества в товаре – сдерживающий фактор, который отрицательно сказывается на продажах этого товара. В мозгу у человека один центр удовольствия и восемнадцать центров опасности. Это – следствие эволюции и законов естественного отбора. Успешнее выживают более тревожные особи.
Поэтому новое = неизвестное. А неизвестное = опасное с тем самым соотношением: восемнадцать к одному. Есть понятие Клиентов-«новаторов» – тех, кто первыми начинает пользоваться принципиально новыми товарами и услугами. Их доля от общего числа потенциальных Клиентов составляет именно 3–5 %. Это соотношение напрямую определяется строением головного мозга человека.
Вывод на рынок принципиально новых товаров и услуг – большое искусство. Если же вы тщательно не планируете, как будете выводить на рынок свои новинки, можете оказаться вот в такой ситуации.
Дешевле – значит, должны купить
Этот предрассудок очень широко распространен у российских предпринимателей. Они инстинктивно считают, что лучше покупают то, что дешевле. А потом начинают недоумевать: «Я продаю дешевле, а конкуренты дороже. Почему же у них покупают, а у меня – нет?»
Есть определение эластичного рынка. Рынок эластичный, если спрос на товар обратно зависим от цены товара. То есть более дешевые товары покупают в большем количестве, более дорогие – в меньшем.
Считаете ли вы, что рынок России в целом эластичный? Давайте проверим.
ПРИМЕР. ЛИЧНЫЙ АВТОТРАНСПОРТ
Покупка автомобиля – одна из самых больших затрат для личного кармана. Поэтому здесь все закономерности взаимосвязи спроса и цены должны проявляться особенно явно.
Какой автомобиль из тех, которые до последнего времени находились в массовом производстве и которые до сих пор несложно купить, самый дешевый? До 2008 года это была… «Ока». До 2012 года – ВАЗ-2107.В 2014-м это Daewoo Matiz и Chery QQ (копия Matiz). Допустим, рынок эластичный. Тогда больше всего по количеству из всех личных автомобилей должны покупать именно Daewoo Matiz, ВАЗ-2107 и «Оку».
Теперь проведите следственный эксперимент: выгляните на улицу и в течение пяти минут считайте все стоящие и проезжающие машины. Сколько Вы насчитали автомобилей Daewoo Matiz, ВАЗ-2107 и «Ока»? И из какого общего количества автомобилей, которые Вы увидели за это время?
Замечу, что, если рынок эластичный, он должен быть эластичным везде вне зависимости от покупательной способности населения. То есть Daewoo Matiz, ВАЗ-2107 и «Ока» должны быть самыми популярными личными автомобилями как в Урюпинске, так и в Москве.
Истинная взаимосвязь между ценой на товар и спросом на этот товар – закон взаимосвязи спроса и цены – такова.
Покупают больше не самое дешевое и не самое дорогое. Покупают самое дорогое из того, что могут себе позволить.
Этот закон действует всегда, когда приобретается что-либо для собственного потребления. Лично для себя или для своей Компании. Закон часто действует и тогда, когда потребление будет опосредованным.
ПРИМЕР
Когда строят «экономичное» жилье, стройматериалы могут использовать абы какие, лишь бы подешевле. Когда же строят более «достойное», приближенное к элитарному жилье, материалы будут выбирать должного качества. В окна сразу будут ставить стеклопакеты. И это не от человеколюбия и не от желания сделать подарок будущим жильцам за счет строителей. А потому, что эти квартиры без стеклопакетов не удастся продать по той стоимости за метр, на которую рассчитывают строители.
В целом, когда покупательная способность близка к нулю – наибольшим спросом пользуется самое дешевое. Но когда покупательная способность увеличивается в несколько раз – это не означает, что в несколько раз больше покупают самое дешевое. Это означает, что покупают в несколько раз более дорогое. Такая тенденция дополнительно усиливается за счет инстинктивного предположения большинства покупателей, что качество = цена. Другими словами, из двух сравниваемых товаров обычно качественнее тот, который дороже.
Поэтому, когда денег совсем мало, а машину очень хочется, покупают «Оку» или поезженную «шестерку» (ВАЗ-2106). Когда денег становится значительно больше, не покупают тридцать штук «Оки». Покупают один «Лексус».
На время написания этой книги в России покупательная способность явно и ощутимо идет вверх – как у частных лиц, так и у корпораций. Это означает, что многие предприниматели, по старинке ориентирующиеся на торговлю самым дешевым товаром, сами копают могилу своему бизнесу.
