Текст книги "Окружи себя лучшими"

Автор книги: Клаудио Фернандес Араос

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Эту книгу хорошо дополняют:

Выбор сильнейших

Клаудио Фернандес-Араос

Компания мечты

Руди Карсан, Кевин Круз

Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят

Беверли Кей, Джулия Джулиони

HR-квест

Михаил Воронин, Дарья Кабицкая, Наталья Тихонова

Уроки выдающихся лидеров

Билл Джордж и Питер Симс

Claudio Fernandez-Araoz

It’s Not the How or the What but the Who

Succeed by Surrounding Yourself with the Best

Harvard Business Review Press

2014

Клаудио Фернандес-Араос

Окружи себя лучшими

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2016

Информация

от издательства

Научный редактор Екатерина Рудельсон

Издано с разрешения Alexander Korzhenevski Agency

На русском языке публикуется впервые

Фернандес-Араос, Клаудио

Окружи себя лучшими / Клаудио Фернандес-Араос ; пер. с англ. И. Ющенко. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-725-7

В своей книге ведущий мировой эксперт в области лидерства и подбора топ-персонала Клаудио Фернандес-Араос анализирует основные препятствия, встающие на пути результативных кадровых решений, и предлагает проверенные способы их преодоления.

Его рекомендации помогут определить, сколько кандидатов нужно интервьюировать, чтобы найти правильного сотрудника, стоит ли прибегать к услугам консультантов, как узнать, что кандидат впишется в компанию, как помочь новичкам адаптироваться, как выявить и использовать сильные стороны сотрудников и как в конечном счете создать результативную команду.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Claudio Fernandez-Araoz, 2014

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Лучшее, что может сделать человек, стремящийся от хорошего к великому, – это внимательно прочесть книгу Клаудио, потому что автор владеет темой в совершенстве.

Джим Коллинз

Марии, которую я люблю всю жизнь

Предисловие партнера к российскому изданию

В ваших руках – вторая книга, написанная Клаудио Фернандес-Араосом, не считая его многочисленных и очень популярных статей в ведущем деловом журнале для собственников и менеджеров бизнеса Harvard Business Review.

Если бы вы встретились с Клаудио лично, то на вас наверняка бы произвели сильное впечатление его страсть, искрометный юмор, быстрый ум и неподдельный интерес лично к вам и энергия заботы, которой он окружает всех, с кем соприкасается, даже если контакт занимает несколько мгновений. Умение сопереживать другому человеку, понять его проблемы, помочь взглянуть правде в глаза – неотъемлемые качества успешного и профессионального консультанта. И мы хотим, чтобы этими качествами обладали все, с кем каждый из нас хотел бы взаимодействовать как на работе, так и в личной жизни. Ведь именно от того, с кем мы идем бок о бок, и зависят наш успех и удовлетворенность жизнью. Именно об этом рассказывает Клаудио в своей книге.

Он приводит примеры и истории ярких личностей, возглавлявших крупнейшие компании. Он объясняет, почему так сложно принимать безупречные решения о людях, описывает основные этапы процессов, которые помогут вам избежать ошибок и добиться успеха. Чтобы добраться до вершин, необходимо выявлять людей, обладающих максимальным потенциалом для достижения результата в меняющемся и усложняющемся мире, суметь привлечь их в свою команду и помочь им расти. И вы удивитесь, сколь немногим из нас это удается. Фернандес-Араос в серии коротких глав-эссе четко показывает, как выглядят выдающиеся решения о людях (сначала «кто»), и убедительно доказывает, почему эти решения важны сегодня как никогда и применимы в любой стране мира.

В российском издании мы постарались сохранить легкий и меткий стиль Клаудио. Слова, которые мы выбираем в деловой и повседневной коммуникации, служат передаче идей и концепций, формируют отношение людей к жизни и их мировоззрение. Авторский стиль Клаудио – позитивный, внушающий читателю уверенность в том, что таланты, заложенные в каждом из нас, могут раскрыться независимо от того, находится ли экономика в стадии подъема или нет. Все зависит от отношения к себе и людям, которыми мы себя окружили, от того, насколько мы отдаем себе отчет в нашей взаимозависимости и способности влиять друг на друга, проявляя открытость и принятие, отстаивая принципы и цели, в которые мы верим. Это касается и продвижения темы многообразия в руководстве (представленность женщин, профессионалов с различным предыдущим опытом, компетенциями и явным лидерским потенциалом).

Опираясь на 30 лет опыта работы консультантом по подбору и оценке топ-менеджеров в ведущей мировой фирме Egon Zehnder, Клаудио делится мудростью и практическими советами, которые помогают принимать более качественные решения о людях на работе, будь то подчиненные, менторы, бизнес-партнеры, друзья и официальные лица.

Пусть эта книга вдохновит вас на то, чтобы не отставать от мировых лидеров корпоративного управления в выборе профессионалов, умело подбирающих и применяющих правильные критерии для назначения и продвижения правильных людей на правильные позиции. Мы в Egon Zehnder верим, что открытость новым лучшим наработкам помогает сделать бизнес эффективнее, организации – более слаженными, процессы – открытыми инновациям, а людей – реализовавшимися и более счастливыми. Мы всегда рады поддержать вас в вашем движении навстречу успеху.

Egon Zehnder, основанная в 1964 г. в Цюрихе, – ведущая глобальная фирма по подбору и консультированию топ-менеджеров, собственников и советов директоров в области принятия решений о людях и управлении талантами. Московский офис работает с 1998 г. Консультанты, которые лично ведут клиентские проекты, – квалифицированные управленцы со степенью МВА, полученной в ведущих бизнес-школах мира, и практическим опытом оценки лидерских компетенций и потенциала топ-менеджеров.

Искренне ваши,

Екатерина Рудельсон

Egon Zehnder, Москва

www.egonzehnder.com

Введение

Начать эту книгу я хочу с истории о руководителях двух компаний. Они выросли в очень разных семьях и совсем разных культурах. Их компании тоже очень разные. Общего же у этих директоров то, что они, во-первых, добились блестящих успехов на поприще руководства, а во-вторых, неустанно выискивают одаренных сотрудников, которые помогают этих успехов достигать. Оба нанимают только лучших, пестуют таланты подчиненных и создают исключительно эффективные команды – а в результате не только поднимаются все выше и тянут за собой компанию, но и приносят пользу обществу.

На протяжении 28 лет я работал консультантом по подбору топ-менеджеров и имел дело со всеми крупнейшими отраслями в сорока с лишним странах. Тогда-то я и узнал, что и в работе, и в жизни выдающихся результатов достигает тот, кто умеет окружать себя выдающимися людьми. Это, конечно, непросто. Но руководители, о которых идет речь, сумели этому научиться. А я написал свою книгу для того, чтобы научить этому и вас. Овладеть искусством отбора лучших может любой – были бы знания, уроки и практика. Но вернемся к историям наших руководителей.

Джеффри Йоргенсен родился в Альбукерке в 1964 г. Его матери, дочери сотрудника Комиссии США по атомной энергетике, на тот момент не было и двадцати. Она рано вышла замуж и работала операционисткой в банке, что, похоже, не мешало ей мечтать о большем и надеяться на лучшее. Увы, жизнь Джеффри началась не слишком радостно: вскоре после его рождения отец бросил семью. Но мать очень скоро обрела новое счастье с Мигелем Безосом, с которым они работали в одном банке. Безос был кубинским иммигрантом, в США приехал один, когда ему было пятнадцать, сумел пробить себе путь к образованию и окончил университет Альбукерке. Вскоре после знакомства они с матерью Джеффри поженились, и Мигель официально усыновил ребенка, дав ему свою фамилию1.

Джефф Безос рано начал интересоваться тем, как устроен мир. Он оборудовал лабораторию в гараже, опутал дом проводами и загадочными устройствами и без устали ставил эксперименты на огромном техасском ранчо в 10 тыс. га, где жил на пенсии его дедушка. Подростком он отлично учился в школе, при этом чудом выкраивал время и на то, чтобы организовать свой первый бизнес: летний учебный лагерь для детей из 4-х, 5-х и 6-х классов. Лагерь назывался «Институт мечты». Питая страсть к компьютерам, Безос поступил в Принстон, где изучал электротехнику и инженерное дело, а потом отправился на Уолл-стрит и в 26 лет стал самым молодым вице-президентом компании D. E. Shaw[1].

Тогда-то у него и родился замысел, из которого выросла Amazon. Изучая новые проекты, в которые можно вложить средства, Безос наткнулся на поразительные цифры: прирост числа пользователей всемирной паутины составлял 2300% ежемесячно. Безос набросал список из 20 видов товаров, которые можно продавать через интернет, и, недолго думая, решил выбрать книги. В 1994 г. он уволился из D. E. Shaw и в компании пары программистов заперся в своем гараже для работы над своим детищем2.

Большинство доткомов начала 90-х не удержались на плаву, но Amazon сопутствовала удача: в 1995 г. Безос продавал книг всего на 500 тыс. долларов, а в 2012 г. уже торговал десятками разнообразных товаров, выручая на этом 61 млрд долларов в год3. Сегодня в его компании 88 400 сотрудников с полной и частичной занятостью, а по качеству обслуживания клиентов она регулярно входит в десятку ведущих организаций всего мира во всех отраслях. Мортен Хансен, Эрминия Ибарра и Урс Пейер в своей статье, вышедшей в Harvard Business Review в начале 2013 г., назвали Безоса лучшим руководителем из всех ныне живущих (утверждая, что он уступает только покойному Стиву Джобсу). Исходили они при этом из возросшей до 111 млрд долларов рыночной капитализации Amazon по данным на 31 августа 2012 г. (последний день сбора данных для выхода англоязычного издания). По сообщению РБК, в конце первого квартала 2015 г. стоимость компании достигла 209 млрд долларов. Ей удалось обогнать по капитализации Walt Disney, Oracle и Royal Dutch Shell.

Если же вы считаете, что все объясняется благоприятным положением дел в экономике США и/или удачно сложившимися обстоятельствами в сфере интернет-предпринимательства, то учтите: возврат на капитал Amazon даже со страновой поправкой составил 12 431%, а с отраслевой – 12 266%4.

Роджер Агнелли родился в 1959 г. в Сан-Паулу. Его отец Себастьяно вместе с десятью братьями и сестрами вырос в глубинке, близ кофейной плантации, на которой часами гнул спину под палящим солнцем их отец, эмигрант из Италии. В школе Себастьяно учился ровно один день (его исключили в первый же день: учитель сломал палец, разнимая подравшегося Себастьяно и еще одного мальчика), но прилежно зубрил арифметику дома с учителем, а став взрослым, изобрел эффективнейшую сушилку для древесины и стал одним из ведущих экспортеров промышленной древесины5.

С раннего детства Роджер любил бывать на фабрике, где трудился отец. Мальчик обожал технику, наслаждался ее четкой работой и царившей вокруг чистотой. Больше всего ему нравились инженерное дело и самолеты, но в конце концов он решил изучать экономику в престижном университете FAAP (Fundação Armando Alvares Penteado) в Сан-Паулу. Окончив вуз, он поступил в инвестиционно-банковский отдел Bradesco Bank, а одиннадцатью годами позже, в 33 года, был назначен СЕО[2] подразделения фондовых рынков, причем оказался моложе всех, кто когда-либо занимал эту должность.

На этом посту Агнелли провел более пятисот первичных публичных размещений акций, способствовал развитию бразильских компаний на местном и международном уровне, а также активно участвовал в обширной приватизации в сталелитейной и горнодобывающей промышленности и в области энергетики и телекоммуникаций. Тогда же он стал главой Vale[3]. В 2000 г. руководитель банка предложил Агнелли возглавить административный совет приватизированной горнодобывающей компании CVRD (Compahnia Vale do Rio Doce, или просто Vale), контрольный пакет акций которой принадлежал банку. Агнелли познакомился с сотрудниками, провел исследование стратегии и год спустя был назначен президентом и СЕО. А затем за какой-нибудь десяток лет компания под руководством внука бедного иммигранта увеличила свою стоимость настолько, что этот случай вошел в анналы корпоративной истории.

Агнелли мечтал о дне, когда Vale сможет конкурировать с мировыми гигантами в своей отрасли, и через десять лет этот день настал. Vale стала крупнейшей негосударственной компанией Латинской Америки и вошла в число двадцати крупнейших корпораций мира. В 2011 г. – в последний год пребывания Агнелли на посту – ее прибыль составила 23 млрд долларов при доходе в 59 млрд долларов, в то время как в 2001 г. она имела всего 1 млрд долларов прибыли при доходе в 4 млрд6. Результаты исследований, проведенных Boston Consulting Group, доказывают, что в первую декаду ХХI в. компания достигла высших в мире показателей эффективности и прибыльности. Штат ее вырос с 11 000 до 190 000 сотрудников, включая внештатных. Vale возродила железнодорожную отрасль Бразилии и реорганизовала судостроительную промышленность. При этом компания заботилась об окружающей среде: так, она высадила или сохранила 3 млрд деревьев7. В упоминавшемся уже исследовании Хансена, Ибарры и Пейера Агнелли назван четвертым среди лучших глав компаний в мире, а подкреплено это заявление 157 млрд долларов, на которые увеличилась суммарная рыночная капитализация Vale за время его пребывания на посту. Если же вы считаете, что объясняется все удачным положением дел в экономике Бразилии и/или высокими ценами на промышленные изделия, то учтите: возврат на акционерный капитал даже с поправкой на рост экономики в стране составил 934%, а с отраслевой поправкой – 1773%8.

Итак, Джефф Безос и Роджер Агнелли великолепно проявили себя в роли СЕО, а суммарная рыночная стоимость компаний, которыми они руководили, росла как на дрожжах. Заметим при этом, что организации эти имели очень мало общего.

Amazon – стартап, Vale же была создана давно и прежде принадлежала государству.

Amazon избрала для себя новую и быстрорастущую технологическую отрасль; Vale работала в традиционной, «исторической» сфере горного дела.

Amazon зародилась в США, в самой конкурентоспособной и развитой на тот момент стране мира; Vale же находится в Бразилии, экономика которой в те годы считалась волатильной, высокорискованной и развивающейся.

Amazon развивалась самостоятельно, причем преимущественно в пределах США; Vale – как самостоятельно, так и путем слияний и поглощений, и очень быстро распространила свою деятельность и на другие страны.

Amazon – великолепный образец «бизнеса для потребителя», обеспечивает высочайший уровень обслуживания клиентов, поставляет сегодня сложные электронные товары для личного пользования; Vale – классический «бизнес для бизнеса», производитель сырья для промышленных товаров.

Как же получилось, что два таких разных человека привели свои столь разные компании к столь одинаково впечатляющему успеху?

Конечно, и Безос, и Агнелли – отличные лидеры: очень умные, крайне амбициозные. Они весьма дисциплинированно следуют тщательно разработанной стратегии9. И все же в корпоративном мире – а также практически во всех прочих областях – человек не может добиться успеха в одиночку. Он вырастает из взаимодействия с другими и уходит корнями к тем, кто вас окружает. Безос и Агнелли это понимают и используют в своих целях. Я же полагаю, что именно это их в первую очередь и объединяет. Они знают, что успех определяют не цифры, а люди.

В 2007 г. корреспондент Harvard Business Review10 спросил Безоса, как ему удалось превратиться из предпринимателя в менеджера и главу компании, то есть пройти путь, на котором сгинули очень многие, предприниматель ответил: «В самом начале работать можно и в одиночку… сам решаешь, сам выполняешь… Потом компания растет, и… теперь ты решаешь, что сделать, а как – придумывают другие. А потом мало-помалу добираешься до момента, когда твои решения – уже не о том, что нужно сделать, а о том, кто будет это делать. Так что весь процесс можно рассматривать как цепочку вопросов: сначала “как?”, потом “что?” и наконец – “кто?” По-моему, когда дело разрастается, никакой другой подход просто невозможен».

Именно этот подход явственно прослеживается в культуре и методах Amazon. Как-то раз компания пригласила меня выступить в роли основного докладчика на крупной рекрутинговой конференции в Сиэтле, а также предложила провести три семинара для ключевых топ-менеджеров. Я делаю по сотне докладов и семинаров в год и сотрудничаю с компаниями из разных стран, но нигде не видел таких поразительных методов работы с персоналом. В 1998 г. Безос опубликовал письмо, где заявил, что намерен набрать и вырастить лучших сотрудников и менеджеров: «Чтобы добиться результатов в такой динамичной среде, как интернет, необходимы люди выдающиеся. Никто не скажет, что творить историю просто, пусть даже в малых масштабах, – и это правда! Сегодня у нас в команде 2100 умных, трудолюбивых, влюбленных в дело ребят, которые на первое место ставят интересы клиента. Главной и единственной составляющей успеха Amazon.com была и будет та высокая планка, которую мы ставим для всех, кто хочет у нас работать»11.

С самого начала Безос стремился к тому, чтобы качество его сотрудников улучшалось с каждым новым человеком. Он твердо придерживался этого принципа и говорил коллегам, что лучше проведет интервью с полусотней кандидатов и ни одного не примет, чем возьмет в команду неподходящего человека12. На ключевых постах в топ-менеджменте у него стоят люди, которые проработали в компании по 15 лет и пропитались теми же ценностями до мозга костей13.

Блистательные достижения Агнелли в Vale на протяжении десятилетия тоже имеют в своей основе его решение окружить себя лучшими. В последнюю нашу встречу он выразился на сей счет весьма недвусмысленно: «Самое главное условие успеха – это отличная команда. Основное отличие Vale от всех других компаний в том, что мы очень дисциплинированно подходим к назначениям на высшие позиции. Мы ни за что не наймем и не повысим человека, который не продемонстрировал высочайшие результаты, преданность делу, готовность следовать долгосрочной стратегии и стремление к нашим амбициозным целям». Едва заняв кресло СЕО, Агнелли вместе с моим великим коллегой Эдилсоном Камарой принялись выискивать талантливых сотрудников, оценивать их потребности в развитии и внедрять в Vale такую неслыханную вещь, как меритократия: любое назначение на руководящую должность должно сопровождаться объективной независимой профессиональной оценкой всех внутренних кандидатов и сопоставлением с внешним рынком. За время, что Агнелли руководил компанией, так было назначено и продвинуто примерно 250 топ-менеджеров во всех странах мира, от США до Китая, от Бразилии до Мозамбика. Правда, сам он больше всего гордится тем, как вырос уровень сотрудников, которые прошли путь от самых низов в верхи. Помогли им в этом более эффективные системы оценки, обучения и наставничества. «Я всегда предпочитал не искать на стороне, а продвигать своих сотрудников, но поначалу это удавалось нечасто. Нужно было изменить всю культуру, – объясняет он. – Зато лет через пять-шесть мы стали назначать на высшие должности только внутренних кандидатов».

Безос и по сей день руководит Amazon, всячески защищая сложившуюся в ней культуру, стиль руководства и практики работы с персоналом – все то, чему компания обязана своим процветанием. Агнелли ушел из Vale в 2011 г., проведя в кресле главы компании десять плодотворнейших лет14. Оба вошли в четверку лучших глав компаний всего мира первого десятилетия ХХI в. И дело в том, что оба виртуозно сумели ответить на вопрос «с кем?», а самые многообещающие сотрудники превращались у них в «звезд», сияние которых сливалось в единый поток света. Я выбрал эти два примера потому, что знаком с обоими руководителями и работал с их компаниями. Но Стив Джобс из Apple и Юн Джонг-Йонг из Samsung – руководители, которым Хансен, Ибарра и Пейер отвели первое и третье места в своем списке, – судя по всему, руководствуются аналогичными принципами (см. врезку в конце раздела). То же могу сказать и обо всех успешных руководителях, с которыми мне доводилось иметь дело, – а я проинтервьюировал около 20 тыс. человек, причем более 4000 из них согласились на доверительную беседу о своей карьере. Люди, с которыми я встречался, регулярно читая лекции в Гарвардской школе бизнеса, а также в ходе частых выступлений в роли главного докладчика в самых разных странах мира, лишь утвердили меня в этом мнении.

Главная страсть моей жизни – помогать людям выбирать сотрудников, коллег, соратников, партнеров в проект, наставников, руководителей, друзей и даже супругов. Ведь я вижу, что в результате карьера у них идет успешнее, жизнь становится счастливее, компании процветают, целые страны начинают жить лучше. Эту книгу я написал, чтобы помочь вам. Сначала мы поговорим о том, что играет против вас. Таких факторов наберется немало, и они могут быть как внутренними (неосознанные предрасположенности), так и внешними (давление организации или общества). Итак, первым делом мы выявим препятствия; затем отыщем невиданные возможности, которые перед вами откроются, если вы сумеете их преодолеть. Я расскажу о том, как с помощью эффективных инструментов и стратегий оценки находить лучшее: людей, которые обладают нужными мотивацией, качествами и потенциалом, чтобы помочь вам добиться успеха. Затем я объясню, как следует развивать избранных вами людей, как помочь им стать более гибкими и расширить кругозор, объединять их в успешные команды. И, наконец, я покажу вам, как руководители, которые придерживаются этой стратегии – Безос, Агнелли и прочие, – не только извлекают из этого пользу для себя и для компании, но и делают весь мир гораздо лучше.

Главы в книге идут в следующем порядке.

Часть I. Внутренний враг (распознаем собственные недостатки).

Часть II. Внешние вызовы и возможности (выясняем, какие внешние факторы нам мешают).

Часть III. Подходящие люди (оцениваем и выбираем лучших).

Часть IV. Светлое будущее (помогаем нашим «звездам» засиять).

Часть V. Преуспевающие команды (достигаем совершенства все вместе).

Часть VI. На благо общества (успешно принимаем самые важные решения, связанные с людьми).

Каждая глава будет начинаться либо историей из жизни, либо данными новых научных исследований, а заканчиваться – практическими советами о том, как сознательно и эффективно отвечать на вопрос «с кем» и окружить себя лучшими – так, как это сделали Безос и Агнелли.