Текст книги "Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности"

Автор книги: Кевин Дробо

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

• Важность стратегии брендинга должна осознаваться на всех уровнях компании – от отделов маркетинга и продаж до бухгалтерии и финансового отдела, и глава компании должен постоянно этого добиваться.

• Стратегия брендинга, имидж и составляющие бренда должны быть ясно проработаны, соответствующие материалы должны быть доступны для ознакомления, управление и финансирование должно осуществляться скоординированно как в географическом рыночном разрезе, так и в соответствии с иерархией корпоративной бизнес-структуры. Даже в тяжелые времена не должно возникать искушения урезать расходы на брендинг. Бренд требует постоянной и последовательной поддержки.

• Бренд создается не только ради продаж и прибыли. Он становится символом всего, к чему стремится компания и что она делает. При принятии всех ключевых решений менеджерам необходимо принимать во внимание их возможное влияние на бренд.

Аакер из Калифорнийского университета в Беркли отмечает, что эти принципы часто провозглашаются, но редко применяются, особенно в трудные времена. «В некоторых организациях бренды традиционно строятся только на словах. Если вслушаться, то можно заметить, что за бренд берутся всерьез только тогда, когда видят “реальные цифры”»

.

«Бренд становится символом всего, к чему стремится компания и что она делает»

Компании, подходящие к брендингу основательно и серьезно даже в те времена, когда их пытаются смешать с грязью, в итоге выигрывают.

Истории из окопов

Часть 2 нашей книги – это восемь историй о проблемах, с которыми бренд-менеджерам приходится сталкиваться внутри компании. Познакомиться с каждой из них удалось благодаря интервью, которое мне дали наиболее активные лидеры в области брендинга:

• Алан Харрис, президент европейского отделения американского производителя продуктов питания Kellogg Co., рассказавший о трудно решаемых проблемах брендов эксклюзивного распространения, о стремлении к экспериментам, а также о мудром умении отступать при появлении неблагоприятных результатов;

• Бернар Арно, генеральный директор французского конгломерата производителей товаров роскоши LVMH, описавший, как ему приходится управлять огромным портфелем брендов, действуя из-за кулис, от имени малоизвестного холдинга, демонстрируя творческое чутье и талант в управлении структурированной сетью;

• Клайв Батлер, директор по корпоративному развитию англо-голландской группы производителей товаров народного потребления Unilever, рассуждавший о последовательности политики брендинга и продемонстрировавший свою готовность пересмотреть при необходимости основы бизнеса, несмотря на узы корпоративной бюрократии;

• Джек Кинан, заместитель генерального директора британского производителя продуктов питания и напитков Diageo, поведавший об опыте слияния двух крупных ассортиментных групп спиртных напитков на принципах экономической прибыльности и о применении нового подхода к проблеме брендинга в условиях такого слияния;

• Дэвид Пауэлл, вице-президент американского широкоспециализированного производителя Minnesota Mining & Manufacturing (3М), вспоминавший о своих попытках защитить права на два принадлежащих 3М бренда, вошедших в обиход как нарицательные имена – желанное, но рождающее проблемы достижение;

• Рита Клифтон, генеральный директор самой уважаемой в мире консалтинговой фирмы Interbrand, специализирующейся на брендинге, и ее коллега Ян Линдеманн, рассказавшие о последних концепциях оценки брендов, появлением которых в 1980-х мир обязан борьбе, разгоревшейся вокруг покупки британской компании Ranks Hovis McDougall;

• Доменико де Соль, генеральный директор итальянского Дома моды Gucci Group, описавший удивительное восстановление бренда Gucci практически из руин, осуществленное благодаря грамотному маркетинговому контролю, дисциплине и соблюдению ключевых принципов брендинга: эксклюзивности и высокому качеству;

• Димитрий Катсакниас, глава Parfumes Cacharel, подразделения мирового лидера косметического рынка французской группы L’Oréal, рассказавший о создании нового бренда духов и своем скептицизме по отношению к способности рыночных исследований оказать помощь в творческих поисках, хотя они и незаменимы при измерении маркетинговой эффективности.

Получая то, что просишь

Бренд-менеджеры часто жаловались на то, что слишком малое значение придается брендам. Долгое время единственными носителями традиций брендинга были компании, работающие главным образом на рынках потребительских товаров либо автомобилей, такие как Procter & Gamble, Coca-Cola, General Motors и Heineken.

Сегодня ситуация меняется. Во многих компаниях бренд-менеджеры начинают пользоваться авторитетом, которого так давно пытались добиться. Компании, работающие в области современных технологий, такие как IBM и General Electric, теперь активно взращивают и лелеят свои бренды, так же как и финансовые компании типа Merrill Lynch и Citibank. Но вместе с авторитетом приходят и проблемы. Одна из них – необходимость оценивать и анализировать бренд. Другая заключается в необходимости сохранять последовательность при внесении изменений в бренд, а также координировать весь маркетинговый комплекс на всех географических рынках и во всех подразделениях компании.

Внутрикорпоративная борьба за контроль над брендом и власть на протяжении многих лет изучалась и описывалась как экспертами, так и в академических кругах. Так, Аакер и Эрих Йоахимсталер писали:

«Когда коммерческая индивидуальность стала основным предметом дискуссий 1980-х, это казалось просто очередной модой, не способной продержаться больше чем несколько лет. Но вместо этого одна отрасль за другой стали понимать, что известность бренда, высокое качество, потребительская лояльность и создаваемые им четкие ассоциации – необходимые условия для успеха на рынке

.

Одни представители топ-менеджмента, интервью с которыми вы встретите в этой части книги, начали свою карьеру в бренд-менеджменте, придя к нему интуитивно, в то время как другие изучали его профессионально. Но и у тех, и у других есть чем поделиться.

Примечания

1. David Aaker, Building Strong Brands, New York: Free Press, 1996, р. 343.

2. David Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000, р. ix.

9

Розничные войны: Kellogg и бренды эксклюзивного распространения

Сегодня мы определенно не готовы стать мировым поставщиком эксклюзивных брендов.

Алан Харрис, президент Kellogg Europe

После многолетнего первенства на накрытых к завтраку столах громадный великан Kellogg Co. наконец в 2000 г. дал слабину. Изготовитель широко известных продуктов из злаков объявил в феврале того года о своем согласии производить ряд продуктов специально для Aldi, германской сети супермаркетов. Сделка была заключена на год в качестве пробы и распространялась только на пять продуктов, которые должны были продаваться исключительно в немецких супермаркетах Aldi, но, тем не менее, мировой рынок потребительских товаров был потрясен.

Kellogg – мировой лидер рынка продуктов из злаков – компания с 15-миллиардным оборотом раньше никогда не занималась эксклюзивным распространением, которое обычно идет под лозунгом «Не можешь победить – присоединяйся». В конце концов давление оказалось слишком сокрушительным даже для владельца марки «Тигр Тони» (Tony the Tiger), да и конкуренты год за годом откусывали кусочки от рыночной доли компании. Но уже через шесть месяцев, к удивлению многих и огорчению Aldi, со сделкой было покончено.

Kellogg заявила, что контракт с Aldi создал больше проблем, чем решил, и порвала отношения, осознав трудности эксклюзивного распространения на быстроменяющемся рынке потребительских товаров: там можно бежать, но нельзя спрятаться.

Бренды эксклюзивного распространения – их порой также называют частными или магазинными брендами – представляют для маркетологов, работающих на рынке потребительских товаров, вечную и досадную проблему. Как бы ни старались они ее игнорировать – избавиться от проблемы не удается. Более того, все оборонительные стратегии сводятся к одним и тем же маркетинговым принципам: инновационность, качество и сила бренда. Никакая частичная кооперация, ассортиментная диверсификация и прочие фланговые маневры не помогают.

Лучший, по мнению экспертов и практиков, способ борьбы с торговым брендом – это создание продукта с уникальными потребительскими свойствами и привлекательным имиджем, за который потребители готовы платить более высокую цену. Впрочем, даже лидеры в области брендинга не всегда следуют этой рекомендации, возможно, потому, что на словах все кажется легче, чем на практике.

«Производители розничных товаров удивительно медленно реагируют на складывающуюся ситуацию», – писала Сюзанна Харт, директор британской консалтинговой фирмы Interbrand. И после этого добавила: «Мы не удивимся, если обнаружится, что множество известных сегодня брендов станут не чем иным, как частными брендами эксклюзивного распространения»

.

Бренды эксклюзивного распространения – это бренды, разработанные специально для конкретного розничного торговца; примерами могут служить специализированные товары, такие как Wal-Mart’s Sam’s Choice, Tesco Own или Safeway Select[7 – Wal-Mart, Tesco, Safeway – всемирно известные сети супермаркетов.]. Подобная схема долгое время использовалась для таких товаров, как консервированный горошек или собачий корм, но лет тридцать назад завоевала большую популярность, перейдя в более прибыльную рыночную нишу, служившую плодородной почвой для брендинга в целом: безалкогольные напитки, косметика, медикаменты и сухие завтраки.

Товары эксклюзивного распространения закупаются розничными торговцами у производителя по оптовым ценам в соответствии с договором, а затем продаются в магазинах по ценам на 10–40 % ниже, чем аналогичные товары других производителей. Как правило, и те и другие лежат на полках рядом. Иногда это могут быть и товары одного производителя, только покупатели редко об этом знают. Кстати, товары эксклюзивного распространения производят даже такие гиганты, как Unilever, Nestlé, Procter & Gamble.

Розничным сетям нравится иметь дело с товарами эксклюзивного распространения, так как это увеличивает их прибыль. Но компании, поставляющие товары на обычных условиях, ненавидят эксклюзивные бренды, ослабляющие их рыночные позиции, захватывающие лучшие места на магазинных полках и снижающие покупательскую лояльность.

«Безусловно, количество брендов эксклюзивного распространения на рынке продуктов из злаков, как и вообще во всей бакалее, за последние 30 лет возросло… В некоторых странах это определенно накалило ситуацию», – сказал Алан Харрис, президент Kellogg Europe, принимая меня в офисе огромного промышленного комплекса в Манчестере, в графстве Мерсисайд, в самом сердце промышленного пояса Англии. Он продолжил:

«В Соединенных Штатах это составляет меньшую проблему, чем в Европе… Но сейчас в Америке она становится актуальнее в связи с торговой консолидацией, которая набирает обороты и, думаю, вряд ли скоро остановится. Это приведет к росту значения брендов эксклюзивного распространения. Так что, я бы сказал, в Штатах ситуация обостряется».

Растущая популярность брендов эксклюзивного распространения ставит владельцев обычных брендов в тяжелое положение. Если они не соглашаются на предложение со стороны розничных сетей об эксклюзивных поставках, то рискуют потерять долю рынка и прибыль в угоду менее принципиальным компаниям. А если соглашаются, то рискуют ввести в заблуждение своих потребителей, ослабить положение своих брендов, а также ухудшить отношения с теми розничными компаниями, которым не предлагают эксклюзивных поставок, – и все это ради побочной низкоприбыльной линии продуктов, выпускаемых с целью защиты бизнеса.

«Растущая популярность брендов эксклюзивного распространения ставит владельцев обычных брендов в тяжелое положение»

Kellogg, как и многие другие лидеры рынка, годами не могла решить эту дилемму, пока, наконец, Харрис не принял решение действовать и не предложил контракт с Aldi. Он вспоминает:

«Я выступил на совете где-то в июле [1999] и сказал, что надо попробовать. Все будет идти в определенных рамках, с конкретным клиентом и в конкретном регионе. Эксперимент рассчитан на год, а через год я вернусь и расскажу, как идут дела… Если выявится чрезмерный покупательский антагонизм, мы не станем продолжать».

Покупательский антагонизм – это как раз то, с чем и столкнулся Харрис, причем менее чем через год. Уже через шесть месяцев сделка с Aldi начала так раздражать остальных покупателей Kellogg, что Харрис без излишних церемоний заявил о досрочном расторжении контракта. Комментируя это решение после всех тех усилий, которые пришлось затратить на заключение контракта, Харрис сказал: «Все же эта игра указала нам правильный путь. Сегодня мы определенно не готовы стать мировым поставщиком эксклюзивных брендов».

Популярности брендов эксклюзивного распространения способствует много факторов, включая усиление роли розницы, повышение потребительской грамотности, рост цен и слабый менеджмент компаний – владельцев обычных брендов, развитие рынков некоторых розничных товаров и наращивание производственных мощностей, приводящее к простою.

Однако распространение эксклюзивных брендов не означает, что пришла «Смерть брендам!», как периодически провозглашают газетные заголовки, но свидетельствует о тенденции к продвижению одних брендов за счет других, а зачастую и за счет потребителей. Эксклюзивные бренды никогда не смогут вытеснить обычные. Некоторые розничные сети, зашедшие слишком далеко с эксклюзивными поставками, уже испытали это на своей шкуре. Но волна нахлынула, а в мире только несколько компаний отчетливо представляют себе, что теперь делать.

Уже через месяц после расторжения сделки с Aldi компания Kellogg объявила, что ее чистые доходы за второй квартал составили 150,9 млн. долл., включая и разовый прирост от сделки с европейской розничной сетью. Это было на 2,1 % ниже, чем за соответствующий период предыдущего года, а годовой доход в 1,8 млрд. долл. был ниже прошлогоднего показателя более чем на 1 %.

Хлопья из прошлого

Компания Kellogg, производитель-гигант сухих завтраков, базируется в небольшом городке Бэтл-Крик в штате Мичиган, расположенном в долине реки Каламазу на полпути из Детройта в Чикаго. Городок, окруженный полями и фруктовыми садами, около века назад стал пристанищем протестантской секты адвентистов седьмого дня, отмечавших субботу, презиравших алкоголь и верящих во Второе пришествие.

В надежде популяризировать свою доктрину здорового образа жизни, в 1866 г. церковь основала в Бэтл-Крике Институт Здоровья (Western Health Reform Institute). Угощая блюдами из овсянки, адвентистской теологией и советами, институт привлекал множество гостей из тех, кто в наше время поехал бы в санаторий или на пляж. Для поддержания своего имиджа институт отправил одного местного адвентиста на платное обучение в медицинскую школу Нью-Йорка и затем, в 1876 г., когда тому исполнилось 24 года, принял обратно на должность институтского терапевта. Это и был доктор Джон Келлогг – мечтатель, пропагандист, шарлатан, гений и гипнотизер, как о нем говорили.

Как и любой инноватор, Келлогг имел собственные взгляды и продемонстрировал огромную способность влиять на окружающих его людей, поведение которых в наши дни кажется слегка наивным. Он считал здоровый кишечник основой хорошего самочувствия и говорил в своих лекциях о «самоинтоксикации», т. е. отравлении тела продуктами, которые не могут правильно перевариваться в пищеварительном тракте. Он был сторонником вегетарианской диеты, активных тренировок и частого очищения кишечника.

Под его руководством гости института – а среди них были и будущие знаменитости – Генри Форд и Томас Эдисон, исследователь Ричард Берд, авиатор Амелия Эрхард и страдавший сильным ожирением президент Уильям Говард Тафт – занимались гимнастикой, делали многократные ежедневные клизмы, плавали в электризованных бассейнах и выполняли под музыку аэробные упражнения. Спустя несколько лет Келлогг выпустил ряд товаров для здорового образа жизни, включая гранолу[8 – Смесь плющеного овса с добавками коричневого сахара, изюма, кокосов и орехов. Используется для приготовления сухих завтраков. – Прим. ред.], арахисовое масло и механическую гимнастическую лошадь. Все товары имели собственные марки, и некоторые из них довольно быстро приобрели популярность. Для управления этой стороной деятельности института Келлогг нанял своего младшего брата, Уильяма, на должность менеджера.

Вместе, во многом благодаря случаю, они нашли способ изготовления хлопьев из зерен пшеницы с помощью выпаривания и прессования их между массивными цилиндрами вместо растирания в муку. Они поджаривали хлопья и предлагали их гостям института.

Когда на хлопья стали приходить заказы по почте, Келлогг решил основать компанию Sanitas Nut Food Co., управлять которой стал Уильям. Младший брат тоже занимался экспериментами, и в 1898 г. открыл способ получения хлопьев из кукурузы. Доктора Келлогга, однако, это достижение не заинтересовало. И Уильям покинул его в 1906 г., чтобы основать собственную компанию – Battle Creek Toasted Corn Flake Co. Позже она была переименована в Kellogg Co. Кукурузные хлопья были основным продуктом компании, и упаковывались они в коробки с надписью: «Истинность подтверждает сия подпись – У.К. Келлогг». Десятки почти одновременно возникших в Бэтл-Крике конкурентов стали пытаться копировать товары Kellogg, среди них была и компания C.W. Post Co. – предшественница General Foods.

Келлогг вывел отрасль на путь инноваций, выпустив в 1914 г. Waxtite, в 1915 г. – Bran Flakes, в 1916 г. – All-Bran и в 1928 г. – Rice Krispies. К 1938 г. поставки охватили Канаду, Австралию и Англию. Доктор Келлогг скончался в 1943 г., Уильям – в 1951 г.: оба дожили до 91 года.

В маркетинге Kellogg Co. стала пионером в использовании семейных брендов, скрупулезно добавляя основное марочное название к индивидуальным, более информативным и броским названиям отдельных продуктов. Например, почти всегда говорили «Kellogg’s Corn Flakes», гораздо реже – просто «Corn Flakes». Компания также взяла на вооружение рисованных персонажей. В 1930-х на свет появились олицетворявшие Rise Krispies гномы Снэп, Крэкл и Поп. Позже они стали первыми мультипликационными фигурами, появившимися в рекламе. Следующими были тигр Тони в 1953 г. и тукан Сэм в 1963 г.

Ассортимент Kellogg расширился за пределы злаковых продуктов с появлением Pop-Tart в 1964 г. и приобретением вафель Eggo в 1970-х. Но, получив статус крупнейшего мирового производителя продуктов питания, Kellogg столкнулась с непредвиденными затруднениями, что открыло наиболее тяжелый период ее истории.

Чаша смятения

Бренды эксклюзивного распространения впервые появились в США больше века назад на полках Great Atlantic and Pacific Tea Co. (A&P). Пионерами в этом деле были торговые фирмы Sears Roebuck и Montgomery Ward. Но к началу 1950-х обычные бренды специализированных производителей, обеспечивавших лучшее качество и использовавших более прогрессивные методики брендинга, завоевали больше потребительских симпатий, чем эксклюзивные. Совсем иной была ситуация в Великобритании, где огромное влияние имели такие розничные сети, как Sainsbury и Marks & Spenser, привлекавшие потребителей с помощью своих эксклюзивных брендов. Но в середине века и обычные бренды там тоже лидировали.

Затем на долю компаний выпала серия экономических потрясений и затяжная инфляция 70-х – начала 80-х годов. В этот период производители стремились к регулярному повышению оптовых цен, и потребителям приходилось с этим мириться. Естественно, этот рост цен был продиктован не только стремлением к компенсации инфляционных потерь, но и желанием получить несколько бо́льшую прибыль.

Американская розничная торговля, особенно это касалось супермаркетов, была слишком фрагментирована, чтобы противостоять росту цен. Когда мультинациональные титаны типа Kellogg или P&G просили розницу поднять цены, в ответ слышали только: «На сколько?» В результате цены на злаковые продукты в эти годы взмыли вверх, и потребители чувствовали себя обворованными.

В Великобритании, где розничная торговля была более концентрированной, производители обладали меньшей властью. Британские сети супермаркетов, такие как Sainsbury и Tesco, почувствовав давление со стороны поставщиков, ответили укреплением сотрудничества в области эксклюзивных поставок, которое имело многолетнюю историю. Они быстро обнаружили, что это дает им мощный рычаг воздействия на производителей, таких как Unilever или Nestlé, в переговорах по принципу «ты мне – я тебе».

Вдохновленные британским примером и вынужденные бороться с недовольством потребителей, американские розничные торговцы в 1970-х стали продавать «безмарочные» или так называемые «бело-коробочные» товары, а также новые серии товаров эксклюзивного распространения. Такое решение шокировало производителей, и эта практика скоро сошла на нет, тем более, что покупатели часто выражали недовольство качеством товаров. Однако бренды эксклюзивного распространения захватили свою долю рынка и удерживают ее по сей день.

По оценке Джона Куэлча, декана Лондонской бизнес-школы, и Дэвида Хардинга, консультанта по маркетингу, которую они привели в опубликованной в Harvard Business Review статье, в период рецессии 1981–1982 гг. американские бренды эксклюзивного распространения занимали 17 % рынка

. К 1994 г. это доля уменьшилась до 14,8 %, так как рост покупательной способности позволил обычным брендам перейти в наступление в этот период самой долгой в истории США экономической экспансии. И все же, как отмечают Куэлч и Хардинг, к 1996 г. в 77 из 255 ассортиментных категорий супермаркетов бренды эксклюзивного распространения имели лучшие позиции по отдельным товарам, чем обычные бренды. И одной из наиболее благоприятных категорий были сухие завтраки.

Присутствие брендов эксклюзивного распространения было более заметным в Британии, где розничная торговля агрессивно развивала программы эксклюзивных поставок. По данным Куэлча и Хардинга, к середине 90-х годов общие продажи Sainsbury на 54 % обеспечивались за счет эксклюзивных брендов, а у Tesco этот показатель достигал 41 %.

Вот как прокомментировал ситуацию специалист в области маркетинга Эндрю Сэт:

«Маятник между производителем и дистрибьютором резко качнулся в сторону розницы на многих западных рынках, особенно в Великобритании, Скандинавии и большинстве стран Северной Европы. Это поубавило самоуверенности у владельцев недавно сильных брендов, которые усугубили свои проблемы еще и тем, что не только стали сильно ориентироваться на розницу, но и позволили розничным сетям продавать их товары под собственными брендами»

.

«Бренды эксклюзивного распространения стали считаться необходимым условием поддержания имиджа розничных торговцев»

С укреплением позиций эксклюзивных брендов в 1990-х годах розничные торговцы начали воспринимать их как нечто большее, чем просто ценовой ориентир и средство давления на оптовых поставщиков. Бренды эксклюзивного распространения стали считаться необходимым условием поддержания имиджа розничных торговцев. Харрис объясняет:

«Множество розничных торговцев стали воспринимать бренд [эксклюзивного распространения] как способ выделиться среди конкурентов, так что дело здесь не только в цене. Я думаю, бренд Sainsbury, каким бы он ни был, держится не только за счет низкой цены… Он помогает им отличаться от Asda и от Tesco. Он имеет свои особенности».

Источник: Euromonitor International

Рис. 9.1. Распределение долей компаний на рынке сухих завтраков Западной Европы в 1998 г.

Утренняя суматоха

Помимо экспансии брендов эксклюзивного распространения компанию Kellogg болезненно затронула и смена привычек питания у населения – еще одно наследие 70-х и 80-х годов.

По мере появления все большего количества работающих женщин, увеличения времени на ежедневные поездки на работу и обратно и ускорения темпов деловой жизни вообще, привычка с утра лакомиться чашкой Corn Flakes стала уходить в прошлое. Многие посчитали, справедливо это или нет, что на это у них теперь нет времени.

Возникли новые проблемы. Следуя примеру компании McDonald’s с ее Egg McMuffin, многие рестораны быстрого питания стали открываться раньше и предлагать утреннее меню. Люди заглатывали рогалик и кофе, стоя в пробках. Появление продуктов быстрого приготовления и утренних закусочных встряхнуло рынок. Родители теперь отправляли детей в школу с пакетом чипсов и лимонадом.

После десятилетий быстрого роста продаж Kellogg и прочие компании, производившие сухие завтраки, столкнулись в 80–90-х годах с падением спроса. В США валовые продажи готовых к употреблению злаковых продуктов в 1999 г. не превышали 7,3 млрд. долл., что, по предварительным оценкам, было на миллиард долларов меньше, чем в 1995 г.

Борьба Kellogg с двумя угрозами – потерей доли рынка и сменившимися привычками потребителей – шла вяло и была не очень эффективной. За период с 1983 по 1991 г. компания не вывела на рынок ни одной сильной новинки, хотя явно потеряла какую-то долю рынка сухих завтраков. Объединившись с производителем продуктов питания ConAgra в 1994 г., Kellogg создала отдельное подразделение продуктов быстрого приготовления Healthy Choice, что способствовало появлению рыночной ниши злаковых продуктов класса «премиум».

Но к 1996 г. компании пришлось резко снизить цены на 16 из производимых ею товаров в связи с уменьшением продаж, что было вызвано снижением цен у конкурентов и активным распространением эксклюзивных поставок. Затем были попытки экспансии на зарубежные рынки и восстановления высоких цен на лидирующие бренды, сокращение на 25 % рабочих мест в Северной Америке и уход нескольких менеджеров высшего звена в 1998 и 1999 гг.

И вот в начале 2000 г. случилось то, чего никто не ожидал. Вечный конкурент Kellogg, компания General Mills, основанная в Миннесоте, объединилась с европейским отделением Nestlé и захватила половину американского рынка сухих завтраков как раз в то время, когда Харрис занимался программой эксклюзивных поставок в Германию.

Эксперимент Харриса и определенные успехи развития направления продуктов быстрого приготовления наконец-то показали компании, что необходимо искать новые пути развития. Нужно было также развивать программы брендинга, учитывающие конкуренцию со стороны эксклюзивных поставок.

В последние годы нескольким производителям потребительских товаров, таким как Gillette и L’Oréal, удалось продемонстрировать, в чем исследования и инновации могут оказать помощь в противостоянии брендам эксклюзивного распространения. Другие получившие известность бренды, такие как Starbucks, Tropicana и Ben & Jerry’s, с триумфом одолели эксклюзивные бренды благодаря удачной коммуникативной политике, изменившей ценовую структуру их товарных категорий. Успех был достигнут за счет возвращения к самым основам брендинга – к тому, что реклама товара должна быть чем-то бо́льшим, чем простое его описание. «Бренд – это не просто название продукта, – обобщает вышесказанное эксперт по маркетингу Жан-Ноэль Капферер из НЕС. – Я бы сказал, что это эталон высокого качества и лучшей цены, что достигается за счет постоянных инвестиций в ноу-хау»

.

Досконально изучившая динамику рынка эксклюзивных поставок, компания Kellogg уверена, что может достичь заданных показателей, следуя идеям Капферера о постоянном мониторинге рынка. «Если наш продукт вкуснее и лучше представлен, чем конкурент эксклюзивного распространения, мы сразу увидим это по показателям розничных продаж», – говорит Харрис.

Лучшее, что производители могут предложить в противовес брендам эксклюзивного распространения – это постоянное повышение качества и, соответственно, привлекательности своих товаров. Теоретически, компания Kellogg, специализируясь сугубо на злаковых продуктах и получая огромные доходы, могла бы вкладывать больше средств в разработку товаров, чем розничная сеть Sainsbury или какая-нибудь небольшая компания, производящая для Sainsbury товары эксклюзивного распространения с очень низким уровнем прибыльности. Проблема такого продукта, как Corn Flakes, по мнению экспертов, состояла в том, что продукт был так хорошо известен, что уже и само название сделалось нарицательным, и в то же время его можно было легко скопировать, так что масса компаний-имитаторов легко выбивали Corn Flakes с рынка.

Поведение производителей таких товаров-подражателей близко к каннибализму: они вгрызались в рыночную нишу, годами заботливо пестуемую Kellogg. «Я не думаю, что они привлекли к Corn Flakes новых потребителей, доселе и не помышлявших о Corn Flakes… И не думаю, что они увеличили объемы потребления. На самом деле это больше напоминает мелкое воровство у конкурента», – сказал Харрис.

Потребители, переключившиеся на товары эксклюзивного распространения, – это не всегда люди с низкими доходами. «Проведенные нами исследования показывают, что не все так просто. В действительности круг их шире», – говорит Харрис. Товары эксклюзивного распространения привлекают определенную категорию потребителей, называемую «профессиональными покупателями», которые испытывают гордость, когда им удается сэкономить даже крохотную сумму, и склонны экспериментировать. Часто в эту категорию входят люди с доходами выше среднего. К тому же покупатели товаров эксклюзивного распространения не склонны сохранять им преданность навеки. Как сказал Харрис: «Люди могут переключиться на товары эксклюзивного распространения из желания попробовать, под влиянием окружающих, привлеченные ценой, а другие, кто раньше предпочитал покупать такие товары, могут переключиться на бренды. Все это очень зыбко».

«Потребители, переключившиеся на товары эксклюзивного распространения, – это не всегда люди с низкими доходами»

Сила бренда Kellogg

Когда в 1999 г. пост исполнительного директора Kellogg занял Карлос Гутьеррес, он сделал следующее заявление: «Я убежден, что ключом к росту нашей компании и развитию ассортимента являются инвестиции в продуктовые инновации, во франчайзинг и более активную экспансию продуктов быстрого приготовления»

.

Хотя стратегия компании в отношении сухих завтраков была не совсем ясна, у Харриса не было сомнений в достаточной силе самого бренда Kellogg. Исследования потребителей также говорили о том, что этот бренд вызывает стойкие ассоциации с продуктами высокого качества.