Текст книги "Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности"

Автор книги: Кевин Дробо

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Попробуйте представить, как удивились в easyJet, когда вскоре после этого, в ноябре 1997 г., ВА объявила, что планирует открыть собственную структуру низкотарифных полетов из Stansted Airport. Смоделированное по принципу Southwest Airlines/easyJet новое подразделение ВА было позднее официально названо «Go». Стелиос немедленно обвинил ВА в намерении вытолкнуть его и прочих авиаперевозчиков из бизнеса.

Брэнсон, ветеран сражений с ВА, крайне негативно отозвался на появление «Go». В своем обращении в Associated Press он сказал: «Сегодняшнее заявление British Airways – типичный пример ее отношения к бизнесу. Она ненавидит конкуренцию, а новые европейские низкотарифные авиаперевозчики – это настоящие конкуренты». Брэнсон, это «бельмо на глазу британского бизнеса», заявил, что ВА, продолжая обдирать пассажиров в переполненных Хитроу и Гэтвике с заоблачными ценами, вдруг «самым мистическим образом обнаружила, что может предложить цены намного ниже, чем европейские конкуренты в Стэнстеде»

.

В феврале 1998 г. easyJet, пытаясь заблокировать «Go», обратилась в суд по поводу действий ВА, обвинив ее в стремлении монополизировать рынок и задушить конкуренцию. При этом easyJet ссылалась на ст. 86 Европейского договора. Через три месяца британский суд разрешил «Go» продолжать работать, но также постановил, что easyJet имеет право предъявить иск. Однако к этому времени easyJet обнаружила, что может продолжать развиваться, не боясь присутствия «Go» на рынке, чему, несомненно, весьма способствовала шумиха, поднятая в СМИ. Стелиос смотрелся героем, и число клиентов его авиалиний возросло. Урок не прошел для него даром.

С тех пор вступать в открытую полемику вошло у easyJet в привычку и приносило неплохие плоды. На ITV стала идти телепрограмма «Авиалиния», которая до сих пор появляется на экранах Великобритании. Программа показывала «один день из жизни» работника или пассажира easyJet. Стелиос и сам появился в передаче – в роли жизнерадостного хозяина, угощавшего усталых пассажиров бесплатными напитками.

Более воинственной страницей в истории easyJet стало ее выступление против греческой компании Olympic Airways в 1999 г. Последнюю обвинили в нечестной конкуренции и использовании некорректной рекламы, оповещавшей о скидках на перелет между Афинами и Лондоном. EasyJet считала виновными менеджеров British Airways, которые, встав во главе Olympic Airways, применили тактику «Go», чтобы снизить доходы easyJet на афинском направлении.

А недавно easyJet схлестнулась со SwissAir. Размолвка была вызвана попыткой ограничить доступ easyJet в аэропорт Женевы. Сотрудники easyJet прозвали главу SwissAir «Darth Vader»[2 – Это имя одного из героев «Звездных войн», носившего каску специфической формы, вошло в молодежный сленг (в разряд табуированной лексики). – Прим. ред.] и устроили публичную кампанию в Швейцарии с целью проведения всеевропейского голосования за издание закона об открытии швейцарского неба для других авиакомпаний. Эти чрезвычайные меры были приняты в мае 2000 г.

Очередным объектом атаки easyJet стал один из крупнейших финансовых институтов Европы – Barclays Bank. В рекламе и интернет-обращениях easyJet разнесла в пух и прах его попытку поднять тарифы за посадку самолета в Лутоне с 1,68 фунтов на пассажира до 6–7 – такое повышение цен разрушало всю тарифную систему компании. Окрестив противника «жирующим инвестиционером», easyJet призвала пассажиров высказать свое недовольство правительству по электронной почте.

Barclays контролировал 62 % этого быстрорастущего аэропорта, в котором недавно появился новый терминал, и новую железнодорожную ветвь для сообщения с центром Лондона – и все это благодаря увеличению пассажиропотока за счет easyJet.

Такая большая и легкая компания Easyjet

За пять лет easyJet выросла настолько, что стала делать до 1000 полетов в неделю в 18 направлениях. Теперь у нее более 1000 человек персонала и 18 самолетов Boeing 737–300, а на ближайшие четыре года она получит еще 12 Boeing 737–700. Кроме Лутона используются также аэропорты Ливерпуля и Женевы.

Рост компании сопровождался страданиями конкурентов. В мае 2000 г. British Airways объявила о годовых потерях в размере 360 млн. долл. (без учета непредвиденных доходов), и это был худший финансовый результат с момента ее приватизации 13 лет назад. Эйлинг ушел с поста генерального директора, на котором сумел непреднамеренно и неожиданно сделать так много для роста и благополучия easyJet.

Стелиос, вдохновленный успехом easyJet, в 1999 г. начал осваивать с помощью бренда «easy» новые направления деятельности. «Сначала вы строите бренд… а потом начинаете его растягивать», – объяснил он.

«Сначала вы строите бренд… а потом начинаете его растягивать»

В середине 1999 г. он открыл первое интернет-кафе сети easyEverything в центре Лондона, напротив вокзала «Виктория». Огромный зал вмещал 400 компьютеров, предлагающих доступ в Интернет всего за фунт в час. Позднее еще несколько таких кафе были открыты в Лондоне, Нью-Йорке, Мадриде, Эдинбурге, Амстердаме, Роттердаме, Барселоне и других городах – всего к 2001 г. запланировано открыть 60 залов. На молодом рынке интернет-кафе к середине 2000 г. все еще не было явного лидера. Так что здесь Стелиос не мог найти подходящего конкурента для битв с помощью easyEverything. Но с его другими «легкими» проектами ситуация была как раз противоположной.

Проект easyRentacar.com стартовал в начале 2000 г. В основу его легла исключительно простая бизнес-модель, вполне закономерно ставшая альтернативой Hertz, Avis и прочим прокатным агентствам. Компания предлагала однотипную машину – Mercedes класса A в 10 местах – в двух районах Лондона, Амстердаме, Ницце, Париже, Бирмингеме, Манчестере, Малаге, Барселоне и Глазго – по более низким тарифам, чем гиганты этого бизнеса. К тому же машины компании могли бронироваться через Интернет, чего остальные компании, имевшие сети офисов-агентств, предпочитали избегать.

Наконец, Стелиос предложил и финансовые услуги онлайн, но его сайт, названный easyMoney.com, в конце 2000 г. все еще оставался недоработанным[3 – В настоящий момент сайт работает. – Прим. перев.]. Вставить палки в колеса крупных британских банков – афера вполне в духе Стелиоса, но детали ее пока еще не совсем ясны.

Во время интервью он сказал:

«Нужно, чтобы бренд строился и охватывал одну страну за другой. В нашем случае атаки со стороны ведущих авиапревозчиков типа голландской KLM и швейцарской SwissAir пошли только на пользу. Нас никто не знал в Швейцарии, пока SwissAir не выступила против нашей просьбы о лицензии на перелеты между Женевой и Барселоной. Так что для нас построить бренд – это практически пустить воду под лежачие камни. Чтобы стать узнаваемым, нужно время. Нужны усилия и борьба, которая порой напоминает настоящую войну».

Примечания

1. The Guardian, 16 November 1999.

2. The Guardian, 16 November 1999.

3. The Associated Press, 17 November 1997.

5

От бульдозеров до ботинок: Caterpillar и «растягивание» бренда

Нашу марку хотели ставить буквально на все, даже на презервативы.

Марк Джостес, менеджер по маркетингу Caterpillar Co.

Во времена моего детства в Джорджии я со стыдом надевал черную бейсбольную кепку с ярко-желтым логотипом Caterpillar – это считалось деревенщиной.

Caterpillar тут ни при чем, как сказал бы Джереми Сейнфелд. Но на юге страны в 1970-х годах кепки Caterpillar ассоциировались с толпой прохвостов, и я совершенно уверен, что так же они воспринимались везде – от штата Мэн до Калифорнии. Так что представьте удивление деревенского парня, который 25 лет спустя приехал в Лондон, восторженно описываемый в журналах как самое крутое место на земле, и увидел логотип Caterpillar везде – на ботинках, футболках, сумках и – да-да – даже кепках.

Более того, носили этот логотип не прокуренные «старые добрые ребята», а ультрамодные представители урбанистической молодежи с проколотыми носами, которых вы можете встретить только в крупных городах где-то часа в 3 дня. Представьте себе толпу в районе Сохо, Трайбека или Капитолийского Холма в Сиэтле[4 – Сохо (Soho) и Трайбека (Tribeca) – модные районы художественных галерей на Манхэттене в Нью-Йорке. Капитолийский Холм (Capital Hill) – модный район Сиэтла.]. Я был, как говорят в Британии, «расплющен».

Caterpillar Inc., самый крупный в мире производитель машин и оборудования, продемонстрировал один из самых экстремальных вариантов расширения бренда. В Великобритании и большинстве стран Европы этот консервативный иллинойсский строитель бульдозеров и экскаваторов известен как дизайнер одежды для улиц в стиле хип-хоп. «Ни одна другая промышленная компания не выходила на потребительские рынки с таким успехом, как мы, – говорит Марк Джостес, менеджер по маркетингу и розничным продажам Caterpillar. – В Америке на вопрос о том, что такое Caterpillar, вам ответят, что это, в первую очередь, поставщик строительного оборудования, а уж потом – производитель обуви для рабочих. Здесь же вам сначала скажут про обувь, хотя, возможно, они что-то слышали и об оборудовании».

На окраине Клеркенуэлл, модного района Лондона, размещаются офисы фирмы Overland Group Ltd, занимающейся производством и распространением обуви и одежды в рамках вывода бренда Caterpillar на новые рынки. Здесь на первом этаже шустрые молодые дизайнеры разрабатывают новую сезонную линию ботинок, сандалий, рубашек, брюк, пиджаков и аксессуаров, принадлежность которых к Caterpillar, как убедил меня Джостес, заключалась не только в нанесении логотипа, но и в жестко выдержанном нарочито грубом стиле этих вещей. Джостес рассказал мне:

«С точки зрения подростков, мы выглядим… как крутой истинно американский бренд, который они не могут полностью понять, но знают, что это – настоящая американская работа. Будучи брендом для молодежи, мы должны оставаться юными, веселыми, энергичными… Наши люди всегда держат руку на пульсе современных тенденций. И дизайном у нас занимаются молодые. В этом – один из наших секретов».

«Будучи брендом для молодежи, мы должны оставаться юными, веселыми, энергичными»

В главном офисе компании, в закостенелой республиканской Пеории, где серьезные инженеры корпят над дизайном цепных колес и планетарных передач, странная затея Джостеса вызвала удивление, если не сказать больше. Но сейчас, по его настоянию, «белые воротнички» главного офиса все сильнее «погружаются» в программу расширения ассортимента.

«С 1994 г. мы продали 32,5 млн. пар обуви. Как ни крути, а 66 млн. рекламных щитов представляют наш бренд по всей планете, и наши покупатели заплатили за возможность Caterpillar появится там, где об этом бренде, возможно, ничего раньше не знали. И менеджеры нашей компании уже поняли, что это нам только на руку».

Caterpillar – это пример того, как можно популяризовать бренд, чей консервативный владелец был известен своими проблемами с работниками и еще 20 лет назад совершенно не мог конкурировать с японскими производителями.

Ползучая экспансия

Производитель сельскохозяйственной техники Бенджамин Холт (Стоктон, Калифорния) еще в начале 1900-х годов заменил колеса гусеницами и паровые двигатели бензиновыми. И назвал это мощное транспортное средство гусеничным (Caterpillar) трактором. Продажи росли медленно, по мере апробирования фермерами и тяжелой индустрией новых машин. Первые экспортные поставки были сделаны в Мексику, Канаду и Аргентину. Позже Холт построил еще один завод – в Восточной Пеории, в самом центре сельскохозяйственного района Среднего Запада.

Первая мировая война заставила британских и германских военных обратиться к идее Холта при создании гусеничных танков. В разгар войны Холт отказался выполнять германские заказы, но его заводы работали беспрерывно на британские и американские войска. После войны произошло слияние компании Холта и Best Tractor Co. Новая компания получила имя Caterpillar Tractor Co., а главный офис расположился в Пеории. В 1920-е годы продажи стремительно росли, но резко снизились в период Великой депрессии. В это тяжелое время Caterpillar стала пионером в производстве дизельных моторов и резиновых шин и ввела маркировку для своих товаров – в ярко-желтых цветах, ставших позже корпоративными.

Желтый сменился оливково-коричневым на время Второй мировой войны, когда Caterpillar поставляла большое количество военной техники. После войны у Caterpillar появилось еще больше заказов: мир нуждался в восстановлении. В 50–60-х годах быстрый рост спроса позволил построить заводы по всему миру.

К началу 1970-х японские компании, такие как Komatsu, пошатнули мировое лидерство Caterpillar, но ее это не беспокоило. Caterpillar была слишком неповоротливой и тупо счастливой, и рейгановская рецессия 1982 г. стала для нее первой из серии кризисов, обрушившихся на компанию. Следующим была американская семимесячная забастовка. Продажи упали с 9,2 млрд. долл. в 1981 г. до 6,5 млрд. в 1982 г. Впервые за 50 лет Caterpillar понесла убытки. Число рабочих мест сократилось с 83 400 в 1981 г. до 58 400 в 1983 г. Девять заводов пришлось закрыть. Дилеры снижали цены. На протяжении 1983–1984 гг. компания постоянно несла убытки. Возрождение экономики в 1985 г. привело к переориентации компании на малогабаритное оборудование. В 1986 г. название компании сменилось на Caterpillar Inc. Через три года был утвержден новый логотип – слова «Cat» и «Caterpillar», написанные крупными черными буквами над ярко-желтым треугольником под буквой «а».

В 1988 г. компания решила последовать примеру других и начала продажу лицензий на коммерческое использование бренда, для чего было создано специальное подразделение. Первые лицензии были выданы, в частности, на производство уменьшенных моделей машин Caterpillar – для коллекционеров и детей. Затем последовали видеофильмы, книги, открытки и рубашки с кепками. Большим успехом можно назвать продажу лицензии Caterpillar производителю рабочей обуви – именно не модельной, а рабочей, т. е. для работающих на стройке и вообще всех тех, кто имеет дело с техникой Caterpillar. Дистрибьюторами ее стали такие крупные сети, как Wal-Mart, с чьей помощью были охвачены все «голубые воротнички» Америки.

Источник: Hoover’s Company Reports

Рис. 5.1. Годовые показатели деятельности Caterpillar

Разместившись в торговых сетях, бренд оказался в поле зрения людей, уже знакомых с ним, но распространение его вне сетей было ограниченным. Джостес прокомментировал это так:

«Сначала мы нацелились на обувные отделы больших американских магазинов… потому что большинство американцев идут туда за охотничьим снаряжением, игрушками для своих детей, сигаретами и косметикой… и нам показалось, что начинать следует именно оттуда».

Коричневый помогает желтому

Затем в один прекрасный день лондонский дизайнер обуви и предприниматель Стивен Палмер заметил здоровенный ботинок Caterpillar в витрине обувного магазина. Он по достоинству оценил ботинок, но, что еще важнее, почувствовал, что грядут глобальные перемены на обувном рынке. В 1989–1990-х молодежь внезапно отвернулась от ярких баскетбольных кед и кроссовок, обогативших Nike и Reebok. Позже это время назвали «революцией коричневых ботинок», когда рынок вдруг заинтересовался ботинками, сандалиями и прочей обувью грубого уличного вида.

Интуиция подсказала Палмеру, что обувь Caterpillar как раз и может стать хитом новой волны. Он разыскал лицензированного производителя этой обуви и получил контракт на ее распространение в Европе. В 1990 г. Палмер начал предлагать обувь Caterpillar в европейских странах через свою фирму Overland Ltd. Он понимал, что бренд Caterpillar имеет перспективы не только на строительном рынке. Поэтому решил расширить ассортимент. Но разгоревшийся конфликт между Caterpillar и лицензированным ею производителем обуви смешал все его планы. Все закончилось судом, и компании расстались.

В 1994 г. Caterpillar передала глобальную лицензию на производство обуви Wolverine Worldwide, более крупной и известной обувной компании, владевшей к тому времени брендом Hush Puppy. Одновременно с этим отдел лицензирования и сбыта Caterpillar возглавила новая команда. В нее входил и Джостес, который быстро нашел общий язык с Палмером, все еще остававшимся представителем Caterpillar в Европе, но уже от Wolverine. Работая с новой командой Caterpillar, Палмер возобновил попытки расширить ассортимент и перейти к обуви для улиц. Дизайнерские работы велись в студии Overland в Клеркенуэлле, а само производство – у Wolverine в Мичигане.

В США Caterpillar сохранила верность строительному рынку, но в Европе стремительно выходила на крупный сегмент городской 16–26-летней молодежи. Стартовала линия уличной одежды, украшенная знакомым ярко-желтым логотипом Caterpillar, который превращался в урбанистический модный символ в краях, весьма отдаленных от Пеории, и не только в географическом смысле. Но, несмотря на то что новое направление приносило стойкий доход, реакция Пеории не была однозначно положительной. «Некоторых, я бы сказал, это обижало, и так оставалось вплоть до последнего времени, – сказал Джостес.

Но стабильный успех убедил в его правоте даже самых ярых скептиков. Ботинки Caterpillar продавались в среднем по 90 долл. за пару. За пять лет доходы отдела лицензирования и сбыта выросли с 250 млн. долл. в 1999 г. до 900 млн. И лишь небольшая часть этого прироста была обеспечена роялти и платой за лицензии. Бренд рвался вперед.

Ботинки Caterpillar украшались броским желто-коричневым логотипом обычно в нескольких местах. На клапанах сумок тоже красовалась крупная роспись Caterpillar. «Когда вы берете сумку или пару ботинок, вы получаете небольшую инъекцию Caterpillar, – сказал Джостес. – Мы стараемся все время напоминать о себе». Продажи тяжелого оборудования Caterpillar достигают 200 тысяч единиц в год. Цены впечатляют: миллион долларов за бульдозер, например; правда, объемы поставок невелики. «Но все же мы работаем с двумя сотнями стран. У нас в общем-то ограниченный рынок. Так что это не так уж много… Мы должны выйти на более широкий рынок. А его нужно вырастить», – разъясняет Джостес.

«Мы стараемся все время напоминать о себе»

Упражнения на «растяжку»

«Растягивание» бренда, иными словами, выпуск под имеющейся маркой продуктов или услуг, которые могут быть никак не связаны с оригинальным брендом, – привычная практика бренд-менеджеров нашего времени. «Растягивание» до того прижилось, что большинство появляющихся сегодня брендов на самом деле представляют собой модификации старых.

Эксперты маркетинга выделяют два типа «растягивания». Один из них известен как «линейное растягивание» и заключается в расширении ассортимента, выпускаемого под конкретным брендом. Например, сигареты Marlboro имеют модификацию в виде Marlboro Lights. Менее распространенным и более рискованным является «диверсификационное растягивание», т. е. введение бренда в совершенно новую для него товарную категорию. Это часто называют «переносом имиджа», «кросс-брендингом», «прыжком» или «удлинением».

Кроме Caterpillar в качестве примеров «растягивания» можно привести переход бренда Mars от шоколадных батончиков на мороженое, BiC от одноразовых ручек к одноразовым лезвиям и зажигалкам или мегабренда Virgin oт звукозаписи к безалкогольным напиткам, поездам, водке, радио, финансовым услугам, косметике… практически ко всему, что могло приглянуться Ричарду Брэнсону. «Большинство новых товаров – это модификации старых. В 1990 г. 63 % рыночных новинок были линейными модификациями, а еще 18 % – диверсификациями», – утверждает Кевин Келлер из Дартмутского колледжа

.

Оба вида «растягивания» дают компаниям огромные преимущества, в частности появляется возможность экономии на издержках. В статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1994 г., декан Лондонской бизнес-школы Джон Куэлч и рыночный аналитик Дэвид Кенни оценивают стоимость выведения нового бренда на рынок в 30 млн. долл., в то время как запуск модификации – лишь в относительно скромные 5 млн.

Как считают Куэлч и Кенни, модификации могут охватывать более узкие рыночные сегменты, обеспечить очень быстро прирост продаж и нейтрализовать конкурентов; сам бренд получает столь важные для него дополнительные площади на полках магазинов и удовлетворяет потребительскую жажду «чего-то нового», при этом они сохраняют лояльность, а компания получает возможность более полно использовать свои производственные мощности. Однако есть и подводные камни такой тактики, среди которых – риск запутать потребителя, нарушить покупательские привычки призывами попробовать новое; усложнение системы сбыта, производственной и распределительной логистики; подогревание конкуренции и, возможно, что хуже всего, сужение потенциала бренда.

Примеры рискованного «растягивания» бренда – Budweiser Dry, Crystal Pepsi, сухое молоко Cadbury, Levi’s Tailored Classics, BiC Perfume, охладители вин Harley Davidson или Cadillac Alante – на них указывает Дэвид Эндрю, управляющий консалтинговой фирмой Interbrand Pacific

.

«Конечно, прежде чем “растягивать” бренд, нужно хорошо его изучить. Каковы его атрибуты? Чем он отличается от других? Что он из себя представляет для покупателей и пользователей?» – говорит Жан-Ноэль Капферер из НЕС

.

Если на эти вопросы есть ясные ответы, то «растягивание» можно предпочесть созданию нового бренда – это будет дешевле и даст возможности для синергии брендов, как считает Аакер из Калифорнийского университета в Беркли. Он пишет: «Рождение нового или не связанного с имеющимися бренда дорого и непросто… Такой бренд имеет смысл создавать или развивать только в крайних случаях»

.

В случае с Caterpillar создание нового бренда, конечно, не имело бы смысла. В основу успеха легла мощь самого бренда, а не нового продуктового направления.

Желтая кровь

Компания Caterpillar, известная своим осторожным отношением к технологическим нововведениям, тщательно изучила особенности собственного бренда, прежде чем запустить в 1998 г. линию обуви. О тщательности изучения можно было судить по информационным материалам, посвященным новому направлению и распространенным среди работников компании и дистрибьюторов.

Один из буклетов назывался «Люди знают о нас то, что видят: основы индивидуальности Caterpillar» и был посвящен «системе корпоративной индивидуальности» Caterpillar, в нем предлагался список ассоциаций, которые должен вызывать бренд. Некоторые из них, такие как «надежность», «честность», «профессионализм», «лидерство», достаточно банальны. Другие же были связаны с истинным и неповторимым характером бренда: например, «сила», «реализм», «жесткость», «прочность», «мощь», «приземленность».

Буклет делал акцент на сути бренда, что не оставляло сомнений в серьезности отношения Caterpillar к своему бренду. К примеру, в буклете можно было прочитать следующее:

«Подумайте, что для вас значат Cat и Caterpillar. Наши мнения обязательно совпадут. Вот вы идете мимо стройплощадки и видите большую желтую машину. Вы замедляете шаг и принимаетесь выискивать знакомый логотип. Вы видите незнакомого человека в кепке Caterpillar. У вас складывается ощущение, что вы нашли друга. Вы с ним одной крови – желтой. Вас объединяет личная гордость за то, что вы имеете отношение к одной из самых успешных и уважаемых компаний в мире».

«Вы видите незнакомого человека в кепке Caterpillar. У вас складывается ощущение, что вы нашли друга»

Буклет инструктировал, как сотрудникам следует обращаться с марками компании, ее стилистикой, логотипом, корпоративной цветовой схемой, маркировкой и упаковкой. Второй буклет – «Распространение Caterpillar: гласом единым» – рассказывал о корпоративных ценностях, достижениях, особенностях, атрибутах, позиционировании, коммуникативной политике, покупателях, образах и индивидуальности. И он сам, как заявил Джостес, составил список 16 атрибутов бренда, дабы каждый день напоминать себе о них и руководствоваться ими при принятии решений. Половина из 245 работников компании Overland прошли тренинги при Caterpillar с целью знакомства с ценностями компании и атрибутами ее бренда. «Они должны были пройти через это. Как и все, кому мы даем лицензии», – сказал Джостес.

Безусловно, Caterpillar – ничто без своего бренда. Однако встает естественный вопрос: что этот миллиард от продаж обуви и одежды по сравнению с 20 млрд. долл., что приносят ежегодно продажи оборудования? Смысл в том, объясняет Джостес, чтобы повлиять на «будущие решения» сегодняшних покупателей, даже если часть из них никогда не столкнется с рынком полуприцепных скреперов или автопоездов. Он продолжает:

«Когда мы говорим о будущих решениях покупателя, этого молодого паренька, который, возможно, носит серьгу и красит волосы в зеленый цвет, а может быть, просто выглядит как все, мы понимаем, что, вероятно, он никогда не захочет купить бульдозер и никогда не купит. Но если ему как-нибудь вздумается вложить средства в акции и он посмотрит на индекс Доу – Джонса для 30 ведущих компаний, то, может быть, воспоминания об одежде или обуви Caterpillar… повлияют на его решение».

Джостес надеется, что будущие покупатели одежды или арендаторы техники будут более благосклонны к марке Caterpillar, если ранее имели дело с ее товарами.

Но Джостес понимает, что производство обуви и одежды имеет и обратную сторону. Например, неказистая пара ботинок за 90 долл. может произвести отрицательное впечатление на человека, который когда-нибудь соберется приобрести бульдозер за миллион долларов. Возможность появления таких ситуаций угрожает всему бизнесу Caterpillar. Во избежание этого Джостес и его соратники осуществляют строгий контроль над Wolverine и Overland, следя за качеством, надежностью и долговечностью продукции. И, конечно, к любому расширению ассортимента подходят со всей внимательностью и осторожностью.

Caterpillar отказал многим производителям, желающим приобрести лицензию. Джостес объясняет это так:

«Нашу марку хотели ставить буквально на все, даже на презервативы. К выбору продуктовых линий нужно подходить осторожно. Надо постоянно напоминать себе и тем, кому даешь лицензию, чем ты на самом деле являешься. Я имею в виду, что не надо жадничать. Я могу позвать завтра моего партнера и сказать, что теперь хочу охватить все торговые каналы Европы. Но это было бы недальновидным решением… Нужно чувствовать свою ответственность. Нельзя просто взять бренд и быстренько растянуть его на все сразу: например, производить под нашим именем компьютеры или скейтборды, белье или духи. Какой аромат мы бы им придали – дизельного горючего? “Растягивание” бренда имеет пределы, особенно на ранних стадиях».

Однако Caterpillar и в самом деле планирует продолжить захват рынка потребительских товаров, и не только с помощью обуви, рубашек, сумок, поясов и кепок. Она уже начала выпускать под своей маркой пиджаки, шорты, наручные часы, а вскоре перейдет и к солнечным очкам. Продолжается выпуск игрушечных копий техники, компьютерных игр и разных мелочей. «Нас интересуют крупные магазины. Лондон – несомненно, как и ряд других городов. Хотя это все же не совсем наше, – говорит Джостес и добавляет: – Очень скоро мы, возможно, выйдем на рынок детской одежды».

Лицензированные распространители продукции Caterpillar тратят более миллиона долларов в месяц на рекламу бренда для молодежи – на улицах и в метро. «Это наша аудитория, и мы идем с ней на визуальный контакт, – говорит Джостес. – Подростки сегодня стали наблюдательнее прежнего… Это частично объясняет эффективность размещения желтого логотипа на обуви. Это ярко, это символично».

Возможность потолкаться

Все компании, работающие на рынке неспециализированной одежды, воспринимаются Caterpillar как конкуренты. По мнению Джостеса, «идет конкуренция с The Gap, с Tommy Hilfiger, с Abercombie & Fitch, с Diesel. Мы ведь выпускаем товары той же категории и вынуждены сражаться за свою долю рынка, чтобы удержаться на плаву».

Молодые бренды появляются и исчезают, чему свидетельство – история таких производителей обуви, как Sperry Top-Spider или Fila. Caterpillar понимает, что оседлала волну, которая может схлынуть в любой момент. «Мир, в котором мы живем, меняется со скоростью Интернета. Мы же считаем себя жизнеспособным брендом. И я не уверен, что мы будем наращивать производство обуви так же, как в первые годы», – говорит Джостес.

Действительно, в самом начале годовой рост продаж составлял 35–50 %. «Сейчас мы немного снизили темпы, но все еще крепко стоим на ногах. Глобализация дает новые возможности, и мы пользуемся лучшими из них».

Самое хорошее в затее выхода на рынок потребительских товаров для Caterpillar – это отсутствие риска: даже если этот рынок вдруг по какой-то причине отвернется от компании, она все равно будет процветать как производитель тяжелого оборудования. Джостес объясняет:

«Если завтра придет новый директор и скажет, что мы больше не будем выпускать обувь, то мы легко уйдем с этого рынка; дилеры будут на какое-то время разочарованы, но, скорее всего, это не окажет негативного влияния на наш имидж как мирового производителя строительного оборудования. По крайней мере я так думаю, и это радует. Так что мы ничего не теряем, скорее наоборот».

Примечания

1. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, р. 453.

2. John Quelch and David Kenny, «Extend Profits, Not Product Lines», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, р. 109.

3. David Andrew, «Brand Revitalisation and Extension», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillian, 1998, p. 192.

4. Jean-Noël Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 260.

5. David Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000, p. 123.

6

Певец одной песни: heineken и постоянство бренда

Я считаю некачественную бутылку Heineken личным оскорблением.

Фредди Хайнекен, бывший председатель совета директоров Heineken

Загляните в холодильник ближайшего к вам магазина спиртных напитков, и вы увидите потрясающий пример «растягивания» бренда. Известное имя, ранее принадлежавшее только одному сорту пива, теперь присвоено множеству других – от легкого до ледяного – сухому, отборному, красному, ягодному, медовому, светлому, крепкому и т. д.

Miller, самое популярное на массовом рынке Америки пиво, выпускаемое Miller Brewing в Милуоки, имеет семь разных сортов. Его вечный конкурент Budweiser – четыре; лидер канадского рынка Molson – семь. Пиво – не единственный пример. Подобное можно наблюдать среди безалкогольных напитков и продуктов питания, среди чистящих средств и в электронике. Даже банки и представители сферы коммунальных услуг играют в «растягивание» с поразительной эластичностью.