Текст книги "Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности"

Автор книги: Кевин Дробо

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

В 1905 г. компания выпустила продукт, призванный стать ее основным брендом, – Dairy Milk. Повышенное, по сравнению с конкурентами, содержание молока и рекламная поддержка с впечатляющим в то время промо-бюджетом в 40 000 фунтов сделали этот продукт хитом на много лет вперед. «Взгляд Cadbury на маркетинг опережал маркетинг как таковой. Компания начала заниматься маркетингом до того, как узнала, что это такое», – говорит Палмер.

Объемы продаж Dairy Milk выросли в 10 раз за первое десятилетие. В 1918 г. Cadbury была основным производителем шоколада и какао в Великобритании. В 1928 г. в рекламе Cadbury впервые появилось изображение «полного и полупустого стаканов», ставшее символом компании, а также витиеватый шрифт в написании ее названия и фиолетовый фон. Географическая экспансия продолжалась, кроме того, компания предложила экскурсии по Бурнвиллю. Они были особенно популярны у школьников, поскольку впервые они могли увидеть, как работает фабрика, а это только способствовало укреплению бренда.

Вторая мировая война помешала дальнейшему развитию дела. После возвращения в национальный рацион молока, сахара и шоколада в 1953 г. компании пришлось вновь наращивать обороты. Она стала пионером рекламы на телевидении. Восстановление спроса на сладости обеспечило Cadbury активный рост. Но в 60-х годах компания увлеклась диверсификацией. Она выпустила на рынок сухое молоко Marvel и картофельное пюре Smash. Вот что говорит по этому поводу Палмер:

«Это было несколько необычно. Название Cadbury стало появляться на продуктах, изготовленных не из шоколада и даже без шоколада вовсе. Так что установившаяся к тому времени ассортиментная логика была немного нарушена. Имя Cadbury было уважаемо… но возникло противоречие. Какая там связь с шоколадом? Никакой, кроме названия бренда».

В 1969 г., под влиянием очередной волны моды на диверсификацию, Cadbury купила британскую промышленную группу Schweppes, производившую напитки, и таким образом вернулась на рынок безалкогольных напитков, чая и кофе, который покинула сто лет назад. К тому времени реклама Cadbury стало высокоспециализированной: иногда даже имя бренда оставалось как бы за кадром, а корпоративный фиолетовый цвет и символические «стаканчики» практически игнорировались.

В 70-х годах выросли налоги и повысились цены на какао-бобы. В то же время покупатели сладостей стали чаще ходить в супермаркеты, чем в кондитерские, что повлияло на упаковку продуктов и изменило систему их дистрибуции, представления и продажи. Эти изменения негативно сказались на финансовых показателях Cadbury, и она начала уступать рыночные позиции своим более расторопным конкурентам, таким как Nestlé и M&M/Mars. Cadbury пыталась выпускать воздушную кукурузу. Она даже планировала уменьшить толщину своих шоколадных плиток, но поток жалоб от покупателей заставил отказаться от этого решения. В 1978 г. она приобрела американскую кондитерскую группу Peter Paul. А в 1980 г. управляющим директором по кондитерскому направлению стал Доминик Кэдбери.

Расчищая фиолетовый туман

Взяв находящийся под угрозой бизнес в свои руки, потомок его основателей открыто заговорил о «маркетинговой пропасти», в которую Cadbury может упасть, оставаясь на своих рыночных позициях. Он заставил компанию пересмотреть свое положение и заняться радикальными переменами. «Его замечания вдохновили на пересмотр идей о том, чем Cadbury должна быть и что она должна нести потребителям», – сказал Палмер, добавив, что теперь под иным углом стала рассматриваться и традиционная политика брендинга.

Компания пошла по пути превращения марки Cadbury в основной актив бизнеса. «Было много разговоров о том, как это следует делать, – рассказывает Палмер. – Одни говорили: “Хорошо, конечно, но мы же продаем не имя, мы продаем шоколад…” Поэтому нам нужно было понять мотивационные основы корпоративного бренда и истинные побудительные мотивы приобретения продуктовых брендов».

«Компания пошла по пути превращения бренда Cadbury в основной актив бизнеса»

В это время в Бурнвилле произошли неблагоприятные перемены. Часть отделов была закрыта, кое-какие должностные позиции упразднены, а значительная часть работы выполнялась контрактниками. «Множество продуктовых линий упростилось, рационализовалось, изменилось так, чтобы можно было использовать новое современное эффективное оборудование – механизация пришла в отрасль, которая ранее требовала интенсивного труда», – прокомментировал Палмер.

Источник: Hoover’s Company Reports

Рис. 7.1. Годовые показатели Cadbury Schweppes

Первый продукт реструктурированной компании оказался очень удачным – это был шоколадный батончик Wispa, появившийся в 1983 г. при активной рекламной поддержке. «Этим продуктом был сделан революционный шаг к массовому маркетингу – почти блиц-маркетингу, который буквально вытолкнул бренд на рынок, что и послужило толчком к росту потребительского признания и доверия, – сказал Палмер. – Это был успех на годы вперед».

Доминик Кэдбери стал главой компании. Он продал права на Smash и другие продуктовые линии, работавшие годами. А также убрал название Cadbury с продуктов, не связанных с шоколадом. «Мы вернулись к узкой специфике, связанной с именем Cadbury, которое отныне вновь ассоциировалось лишь с какао-продуктами», – пояснил Палмер.

В 1985 г. компания начала экспериментировать с марочной семейственностью, пытаясь распространить благоприятное влияние образа основного бренда на целую линию продуктов. Палмер пояснил:

«Мы старались уловить то, что олицетворял бренд Cadbury… Мы хотели “размножить” Cadbury. Так, мы специально сделали акцент на фиолетовом цвете, на корпоративном шрифте, на наличии корпоративного фиолетового тона в упаковке всех наших продуктов. Процесс идет с конца 80-х. Мы начали укреплять ассоциации с Cadbury в каждом нашем рекламном ролике».

В 1995 г., в подтверждение новой политики, имя Cadbury в компании стали называть «главным брендом». Как говорит Палмер:

«Мы присвоили ему новый титул – титул главного бренда, и это видение является главенствующим по сей день. Затем мы начали репозиционирование от самого основания. Мы разработали политику главного бренда… в которой акцентировали внимание на эмоциональных ценностях Cadbury и великолепном вкусе нашего шоколада. Но в ней не было никакой специфики. Это была политика двойного действия. Мы использовали ее для повышения стоимости бренда».

Компания заключила контракт на спонсирование британского телевизионного шоу Coronation Street:

«Это стало отличным решением. Мы вновь повернулись лицом к потребителю. Это помогло нам вернуть позиции. Мы стараемся заставить Cadbury работать на нас, так как именно в нем наше конкурентное преимущество – как в главном бренде категории. Это пример того, как можно поддерживать жизнеспособность и адекватность бренда в XXI в., даже если он пришел к нам из XIX в. Как и раньше, сегодня он должен быть по-прежнему необходим».

На международном уровне компания продвинулась в сторону унификации стиля в рамках общей тенденции к глобализации. «Единая маркетинговая программа реализуется во всех странах, где мы представлены», – говорит Палмер, показывая шоколадки из России, Пакистана и откуда-то еще, упакованные в стандартную фиолетовую обертку с одинаковым дизайном, шрифтом и логотипом в виде «стаканчиков».

«Недавно мы занялись интернационализацией графической стороны того, что называем мегабрендом Cadbury Diary Milk… Теперь во всем мире наши продукты оформляются одинаково», – рассказывает Палмер. Глобальная стандартизация продуктовой линии вызвала опасения со стороны тех, кто ссылался на опыт компании Coca-Cola, частично отказавшейся от глобализации. Палмер добавляет: «Люди спрашивают, не теряем ли мы локальных симпатий, слишком увлекаясь глобализацией. Мне лично кажется, что нужно сохранять баланс».

Благодаря шоколаду

Реализации концепции семейного бренда Cadbury способствовала многофункциональность применения шоколада. Он может применяться не только в кондитерских изделиях, но в выпечке, например в пирожных и тортах, в напитках, в молочных продуктах и т. д. Палмер объясняет:

«Именно поэтому Cadbury является самым крупным брендом Британских островов в этой продуктовой категории… Мы достигли этого, просто придав особую ценность всем кондитерским изделиям, всей выпечке… огромному ассортименту продуктов. Фиолетовый цвет и графическое оформление связывает их всех воедино».

Постоянство имиджа Cadbury и его политики укрепляет и тот факт, что шоколад как продукт мало изменился за столетний период. Палмер подытоживает:

«Тридцатку основных брендов на рынке шоколада возглавляют те, которые существуют уже более 50 лет. Большую часть имиджа Cadbury составляют ценности семейные, вытекающие из самой сути бренда. Они не могут быть созданы просто так, за один вечер. Вот почему Cadbury – это в первую очередь бренд, а уж потом – корпорация. Nestlé, например, всегда будет восприниматься потребителями как корпорация, особенно здесь, в стране, которая считает Cadbury чем-то более значимым… Люди ассоциируют себя с ценностями, которые несет бренд, и, как ни странно, я полагаю, с самой компанией».

«Cadbury – это в первую очередь бренд, а уж потом – корпорация»

Примечания

1. John Murphy, «What is Branding?» in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan Business, 1998, р. 5.

8

Бренд, зашедший слишком далеко: Columbia/HCA и границы бренда

Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными.

Виктор Кэмпбелл, старший вице-президент HCA-The Healthcare Co.

Любой ли товар может стать брендом? Любая посвященная бренд-менеджменту и маркетингу книга задает этот вопрос гипотетически, а потом дает утвердительный ответ. Но на самом деле ответ – «нет». Доказательством наличия границ в этом вопросе служит история бывшей корпорации Columbia/HCA Healthcare Corp., крупнейшей частной медицинской компании США, где здравоохранение представлено уникальной и находящейся в вечном движении смесью государственных и частных структур.

Columbia/HCA, основанная в Нашвилле (штат Теннеси), находилась в авангарде этого бизнеса, когда в 1996 г. запустила глобальную (90 млн. долл. в год) кампанию по раскрутке бренда сети из 350 госпиталей, распростершейся от одного побережья до другого. Месяцы ушли на то, чтобы каждый госпиталь этой сети принял корпоративное название Columbia; так, в частности, Hoffman Estates Medical Center стал называться Columbia Hoffman Estates Medical Center. Была развернута интенсивная рекламная программа, включавшая рекламу на телевидении и радио, печатную продукцию, значки и щиты, рекламу в аэропортах, а также спонсирование спортивных мероприятий и интернет-проектов.

Однако через несколько месяцев после начала кампании несколько офисов Columbia/HCA были подвергнуты официальной проверке, произведенной в рамках государственного контроля за ее деятельностью, осуществление которой затянулось надолго и в середине 2000 г. привело к выплате компанией 742 млн. долл. для урегулирования вопроса. Но главным в этом деле было то, что ситуация вызвала много разговоров вокруг Columbia/HCA, что подтверждает основной тезис данной книги: крупные бренды в наш век информации несут своим владельцем вместе с рыночной силой также социальные и политические риски. Если какая-то компания и заплатила хорошую цену за известность своего бренда – так это Columbia/HCA.

Сегодня компания восстанавливается после пережитого ею трехгодичного кошмара. Она отказалась от названия Columbia, поменяв имя на HCA-The Healthcare Co. С телевидения и журнальных страниц ушла ее реклама. Много госпиталей было продано. И примерно из 200 оставшихся только один сохранил слово Columbia в названии. «Это программа дебрендинга, а не брендинга. Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными», – сказал Виктор Кэмпбелл, старший вице-президент компании, в своем интервью.

Из саги Columbia/HCA можно вынести два урока. Во-первых, отношения между пациентом и врачом в Америке представляют собой сферу столь необычную, что брендинг в медицине надо вести с большой осторожностью. Лучше вообще оставить здравоохранение свободным от брендов.

Во-вторых, ни одна компания с хорошо известным брендом не может в современном мире действовать в противоречии с законом так, как это делала Columbia/HCA. Проступки руководства компании могут привести к единичным и вполне разрешаемым проблемам, если у компании нет бренда национального масштаба. Но мощь бренда Columbia и сила предлагаемых им ценностей не позволили истории остаться незамеченной, и она в разных видах просочилась в деловую прессу, вызвала отклик у социально ориентированных инвесторов и активистов индустрии здравоохранения и превратилась в национальный скандал. В итоге все это поставило компанию на колени и уничтожило ее бренд.

«В сегодняшнем мире брендам в некотором смысле сложнее конкурировать. Они прочно привязаны к своим компаниям»

«В сегодняшнем мире брендам в некотором смысле сложнее конкурировать. Они прочно привязаны к своим компаниям. Теперь им больше ничего не сходит с рук», – прокомментировала в интервью Линда Вульф, генеральный директор рекламного агентства Leo Burnett USA из Чикаго.

Два госпиталя и одна идея

Рик Скотт, амбициозный 35-летний техасский юрист, и форт-уэртский финансист Ричард Рейнуотер организовали в 1987 г. товарищество, куда вошли 120 местных врачей, и выкупили два госпиталя в Эль-Пасо. Госпитали стали первой собственностью Columbia Hospital Corp. В последующие шесть лет компания приобрела еще несколько десятков госпиталей. Многие из них раньше не принадлежали частному сектору и управлялись местными общинами или благотворительными организациями. Columbia жестко сократила их расходы, и вскоре госпитали стали крупными прибыльными центрами. В 1990 г. компания разместила акции на Нью-Йоркской фондовой бирже и быстро превратилась в звезду фондового рынка.

Американское здравоохранение славилось в те годы неэффективностью. Издержки достигали космических масштабов. Medicare и Medicaid, две федеральные программы субсидирования здравоохранения, казалось, только усугубляли несостоятельность системы. Миллионы американцев не были застрахованы или имели только частичные страховки, в то время как врачи жили в особняках и ездили играть в гольф на роскошных автомобилях. Билл Клинтон, губернатор Арканзаса, выиграл президентские выборы в 1992 г. в некоторой степени благодаря своим обещаниям покончить с тем, что получило название «кризис здравоохранения».

В этой обстановке Columbia процветала как типичный представитель новой системы ведения бизнеса в здравоохранении – системы свободного предпринимательства. Пока ряд реформаторов в области здравоохранения (среди которых были и Хиллари Клинтон, первая леди государства, и ее муж) призывали к решениям на государственном уровне, сторонники свободного рынка предлагали отдать здравоохранение во власть конкуренции. Columbia была главным действующим лицом такого сценария, многим удалось за счет нее разбогатеть, но одновременно она приобрела и врагов.

С самого начала, еще с Эль-Пасо, Скотт понимал, что наличие единого бренда у всей сети госпиталей обеспечило бы компании конкурентное преимущество. Он не был первым, кто пытался это сделать. В начале 1980-х луисвиллская (штат Кентукки) компания Humana Corp. предприняла попытку создать бренд для своей относительно небольшой сети частных госпиталей и достигла определенных успехов. Но в 1990-х Humana переключилась, главным образом, на медицинское страхование, и госпитали были переданы в управление компании, названной Galen Health Care.

Приобретение Galen, осуществленное Columbia в 1993 г., позволило Скотту расширить свою программу брендинга. Но звездный час для него и его идеи бренда национального масштаба настал год спустя, когда произошло слияние Columbia и гигантской корпорации Hospital Corporation of America (НСА). «Когда мы стали присваивать имя бренду, все получило марку Columbia, но не Columbia/НСА. Это было названием компании, но брендом стала Columbia. Это имя появилось в названии госпиталей и рекламе», – вспоминает Кэмпбелл, назначенный после слияния в 1994 г. ответственным за отношения с инвесторами. Он пришел из корпорации НСА, никогда не пытавшейся создать единый бренд для своих госпиталей.

Был набран отдельный штат маркетологов, который подчинялся Скотту, возглавившему новообразованную компанию Columbia/HCA. Дорогостоящие программы брендинга были разработаны с целью революционизировать область услуг здравоохранения, в которой практически не существовало брендов.

То, что доктор прописал

Здравоохранение в США, как и любая другая сфера профессиональных услуг, работает на принципах свободного рынка, в отличие от социалистической системы здравоохранения в Европе и Азии. Американские потребители сталкиваются с проблемой выбора из массы примерно одинаковых способов удовлетворения одной из основных жизненных потребностей. С первого взгляда кажется, что такая ситуация благоприятна как для компании, решивший внедрить собственный бренд, так и для потребителей, получающих таким образом представление о качестве, доступности и надежности услуг.

Но американские потребители не привыкли критически подходить к выбору медицинских услуг. Главная причина этого кроется в поведении самих врачей. В США терапевты (как и дантисты, хирурги, психиатры и т. д.) порядочно натренированы в брендинге, продуктом которого являются они сами и их консультации. Даже доктора с небольшой клиентурой обеспечены высокой лояльностью пациентов. Болен человек или здоров, он обычно следует всем указаниям врача, начиная от приема лекарственных препаратов и заканчивая стационарным лечением. Доверительные отношения между врачом и пациентом способствуют этому. А кроме того, бюрократическая трясина американского здравоохранения прочно привязывает пациентов к своим врачам, поменять которых стоит больших усилий.

Терапевты работали при такой системе десятилетиями, и, когда Columbia начала внедрять программу брендинга, многие из них восприняли ее как угрозу собственной автономии. И конечно, не они были правы. Скотт правильно подметил, что образованные пациенты к началу 1990-х испытывали крайнее недовольство постоянно растущими счетами за оплату медицинских услуг и пытались принять более активное участие в выборе варианта получения таких услуг. Columbia обратилась к пациентам напрямую с заявлением, что одни медицинские учреждения лучше других. Целью было переманивание пациентов, что заставило бы врачей либо присоединится к Columbia, либо остаться за бортом.

Призыв компании прозвучал еще громче в контексте мобильного общества, в котором пациенты вынуждены были все чаще сталкиваться с проблемой выбора медицинского учреждения при переезде на новое место жительства. Кэмпбелл говорил:

«Рик был убежден в растущем желании людей быть более свободными в выборе медицинских услуг. Идея состояла в том, что через какое-то время бренд Columbia станет основным символом качества в сфере здравоохранения… и компания росла по мере того, как охватывала новые штаты и страны, и предлагала новые медицинские услуги. Все эти факторы способствовали продвижению бренда Columbia».

Исследования потребителей и фокус-группы, проводившиеся до начала внедрения программы брендинга, показали, что американцы не знают и не пытаются выяснить, кому принадлежат их госпитали. Вдохновленный этим незнанием и безразличием потребителей, Скотт решил сделать Columbia именем известным и почитаемым.

Кампания стартовала в августе 1996 г. По прошествии нескольких месяцев все госпитали компании добавили имя Columbia к собственным и сменили вывески. В магазинах и газетах появились рекламные объявления, расхваливающие госпитали Columbia как лучшие, чему вторили телевизионные и радиоролики. Компания распространяла сувенирную продукцию со своим брендом и выступила спонсором теннисного турнира на курорте Хилтон-Хед (Южная Калифорния). Реклама появилась и в аэропортах, и в Интернете. Были даже предприняты усилия по назначению Columbia компанией, обеспечивающей официальную медицинскую поддержку командам Национальной Футбольной Лиги.

Анекдотичность ситуации заключалась в том, что реакция потребителей на действия Columbia была в значительной степени нейтральной. Некоторые практикующие терапевты почувствовали это. Но журнал Time назвал Скотта одним из 25 самых влиятельных людей Америки, а рыночные аналитики, инвесторы и топ-менеджеры проголосовали за Columbia как за «самую привлекательную» медицинскую компанию в опросе журнала Fortune. Началось детальное исследование реакции потребителей, которое так и не было закончено вследствие поворота в истории Columbia, глубоко потрясшего всю сферу здравовохранения.

Налет в Эль-Пасо

Раним утром в среду 19 марта 1997 г. федеральные агенты ворвались в два госпиталя Columbia/HCA и несколько офисов компании в Эль-Пасо, приказали находившимся там работникам отойти от своих компьютеров, передать им пароли и покинуть помещение. И через несколько минут они уже грузили на тележки коробки со счетами, медицинскими и финансовыми записями. Так началось обширное государственное расследование дел Columbia/HCA.

Скотт, находившейся в то время в Нашвилле, сначала расценил произошедшее как обычную плановую проверку. Однако спустя девять дней в The New York Times появилась серия статей, посвященных делам компании, которые выставляли ее уже отнюдь не как героическую фигуру американского здравоохранения, а скорее как нарушительницу. В то время как правительство молчало о полученных в ходе проверки данных, The Times подняла вопрос о незаконных действиях компании, о сомнительных финансовых взаимоотношениях между компанией и врачами, о ненадлежащем использовании благотворительных фондов компании и так называемой ее «кастетной» политике

.

Columbia/HCA моментально стала основной темой новостей, чему способствовала и широкая известность бренда. То, что могло бы в ином случае остаться неприметной историей в далеком Эль-Пасо, прогремело на всю Америку. Columbia в то время владела почти 350 госпиталями, раскиданными по всей стране. Каждый носил имя Columbia и мог потенциально подвергнуться проверке. Кампания по продвижению бренда приносила свои плоды от Флориды и Техаса до Иллинойса и Калифорнии, хотя и не совсем такие, как предполагалось.

«Columbia/HCA моментально стала основной темой новостей, чему способствовала и широкая известность бренда»

В июле 1997 г. сотни агентов атаковали еще 35 госпиталей и офисов Columbia в семи штатах, захватив еще больше документов и записей. Выяснилось, что проверка была направлена на выяснение правильности составления отчетов об издержках по программе Medicare и лабораторных счетов, на раскрытие финансовых отношений с врачами, выявление жульничества при постановке диагнозов и прочие стороны деятельности компании. К работе была привлечена многочисленная правительственная агентура, включая ФБР, Комиссию по безопасности, Департамент здравоохранения, Службы государственной почтовой инспекции и представителей официальных властей.

Проверка национального масштаба угрожала положению Columbia/HCA, акции которой резко упали в цене. Скотт старался не придавать большого значения происходящему, но совет директоров начал искать выход из ситуации. Доктор Томас Фест-мл., бывший глава НСА, попросил Скотта об отставке, но, когда дела стали выходить из-под контроля, его призвали обратно. Но в конце июля Скотт и его помощник Дэвид Вэндуотер были вытеснены из совета. Фест был назначен председателем и исполнительным директором.

Одним из первых предпринятых им шагов стало увольнение начальника отдела бренд-маркетинга и большей части его сотрудников вместе со многими другими людьми Скотта. Ответственным за коммуникационную политику был назначен Кэмпбелл, получивший указание свернуть брендинговую кампанию, имевшую к тому времени годовой бюджет в 90 млн. долл. «Мы все отменили», – вспоминает Кэмпбелл, проработавший на Феста 30 лет.

Госпиталям было приказано убрать слово Columbia с вывесок. Многие сделали это незамедлительно. Борясь с наплывом судебных разбирательств с акционерами, Фест провел радикальную реструктуризацию Columbia/HCA, продав более ста госпиталей и их бизнес по оказанию медицинских услуг на дому.

Четыре менеджера среднего звена Columbia/HCA были обвинены в мошенничестве, вина двоих впоследствии была подтверждена судом. В момент написания книги они как раз подали на апелляцию. Через два года, в мае 2000 г., Columbia/HCA объявила о своем согласии выплатить 745 млн. долл. на удовлетворение исков, касающихся диагностической программы Medicare, счетов за амбулаторное лечение и прочих нарушений, чего и следовало ожидать. Еще неделю спустя компания объявила о смене названия на НСА-The Healthcare Co.

Решение о смене названия было принято с подачи одного консалтингового агентства, занимающегося брендингом. Кэмпбелл объясняет:

«Мы хотели знать, как нам стать неизвестными нашим клиентам… Я сказал тогда тому парню из агентства, что это должен быть проект дебрендинга, а не брендинга. Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными. Это даже интересно. Именно в этом состояла его задача».

К августу 2000 г. название Columbia сохранил лишь один госпиталь, а общее число госпиталей компании составило 200. «Мы реорганизовали компанию в соответствии с принципами, на которых она и была изначально основана, и это изменение отражено в нашем новом названии, – сказал Фест в своем пресс-релизе. – Медицинские услуги оказываются на местном уровне и должны быть сосредоточены на нем». В отличие от времен Скотта, компания теперь не имеет маркетинговой программы общенационального масштаба и корпоративного отдела маркетинга. Отдел по связям с общественностью поддерживает инициативы госпиталей на местном уровне.

Вместо того чтобы пытаться убедить потребителя в привлекательности услуг компании с помощью традиционных методов брендинга и рекламы или масштабных промоушен-программ, Кэмпбелл предпочитает подтверждать репутацию компании практикой.

Оглядываясь в прошлое, некоторые в компании негласно отмечают, что брендинговая программа Скотта втянула в грязное пятно скандала даже те госпитали, которые не были затронуты расследованием. Это был не тот результат, к которому стремился Скотт, но показало, как все может пойти поперек в сегодняшнем мире брендов. Columbia/HCA допустила ряд нарушений и привлекла внимание правительства, что со скоростью света получило огласку в деловой прессе и Интернете, доведя компанию до кризиса и уничтожив ее бренд за каких-то три года.

Примечания

1. The New York Times, 28 March, 6 April, 27 April, 11 May 1997.

Часть 2

Бренд и компания

Управление брендом все больше похоже на попытку управления всеми делами компании.

Ли Клау, председатель совета директоров TBWA Worldwide

Попробуйте представить себе, каким должен быть бренд-менеджмент компании, чтобы она выбрала название типа Pschitt для цитрусового лимонада или Creap для кофейных сливок, или Pocari Sweat для спортивного напитка[5 – Слово «pschitt» очень похоже на английское слово «дерьмо», «creap» – на слово «мурашки», а «sweat» в переводе с английского означает «пот». – Прим. пер.]. Однако это реальные названия товаров из Франции и Японии. Возможно, в намерения их производителей никогда не входил экспорт в англоязычные страны, а может, и входил, но, скорее всего, они никогда об этом не задумывались. В любом случае лингвистическая близорукость – не столь уж редкое явление в среде неанглоязычных компаний. Американские и британские компании, использующие слово «туман» в названии таких товаров, как легочные ингаляторы и щипцы для волос, вынуждены были назвать их иначе, прежде чем вывести их на рынок Германии, так как обнаружили, что английское слово «туман» звучит на немецком, как «навоз».

Но эта путаница, однако, пустяк по сравнению с опытом Quaker Oats Co., которая в 1994 г. заплатила 1,7 млрд. долл. за Snapple[6 – Слово «snapple» является комбинацией двух английских слов и может быть приведено как «стремительное яблоко». – Прим. пер.], безалкогольный напиток, который после стремительного взлета популярности начал приносить убытки. В результате чикагский производитель продуктов питания и напитков продал этот бренд в 1997 г. всего за 300 млн. долл.

Примечателен также и случай с Volkswagen, которая купила в 1998 г. за 645 млн. долл. британскую компанию Rolls-Royce, но забыла прибрать к рукам ее популярный бренд. Вечный конкурент Volkswagen, компания BMW, ловко перехватила права на бренд в начале 2003 г. отдельной сделкой всего за 60 млн. долл.

Надо сказать, что, когда нужно выбрать название для будущего бренда, при определении его характеристик и конкурентных преимуществ менеджерам приходится принимать крайне рискованные решения, и ситуация только усугубляется по мере того, как бренды сталкиваются с проблемами внутри самой компании.

Все – финансовый отдел и бухгалтерия, инвесторы и маркетологи, ключевые менеджеры и генеральный директор со всеми своими подчиненными – предъявляют к бренду собственные требования. Бухгалтеры требуют прозрачности рекламного бюджета, а менеджеры по продажам – ясного представления ценности продукта. Инвесторы жаждут точных аналитических отчетов, а юристы хотят, чтобы название было таким, какое проще запатентовать. Отдел персонала грезит о внутренней ротации менеджеров в целях повышения их квалификации, но это идет вразрез с потребностью маркетингового постоянства бренда. Отдел исследований и развития говорит, что не может работать быстрее, а отдел продаж стонет по поводу отсутствия технических инноваций, которые сделали бы продукт более конкурентоспособным.

И самое главное, высокую заинтересованность проявляет глава компании. Очень часто в наши дни менеджеры высшего звена смотрят на брендинг с любопытством и узнают о нем все больше. На вопрос, кто же является главным бренд-менеджером в компании, многие генеральные директора гордо отвечали мне: «Я!»

Поскольку значение брендов на рынке и в обществе растет, их владельцы вынуждены искать все более эффективные способы управления ими. Это привело к пересмотру теории брендинга как в компаниях, так и в академических кругах. В бизнес-школах ведется много дискуссий, но смысл их сводится к нескольким простым идеям:

• Кто-то в компании должен заниматься брендингом вплотную, будь то специально назначенный бренд-менеджер, так называемый местный «знаток» маркетинга или коммуникаций, комитет (обычно этот вариант критикуется), координатор коммуникаций, генеральный директор либо рекламное или брендинговое агентство. Как бы то ни было, этот кто-то должен осознавать, что бренду необходимо сохранять свою целостность и не быть жертвой персональных желаний внести в него изменения ради изменений. В бренд-менеджменте карьеризм такого рода представляет собой постоянную опасность.