Текст книги "Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки"

Автор книги: Керри Паттерсон

Соавторы: Джозеф Гренни,Эл Свитцлер,Рон Макмиллан
сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 16 страниц)

Бесконечные отговорки

Мой сын-подросток – мастер придумывать различные отговорки. Когда я говорю с ним о какой-либо конкретной проблеме, он всякий раз находит повод, чтобы отвертеться и свалить вину на других.

Опасный момент

Легко оказаться в ловушке непрекращающихся отговорок, особенно если человек не хочет делать то, о чем вы его просили, и знает, что сможет отвертеться, если придумает убедительную причину.

«Я ухожу на работу до того, как сын идет в школу, и он все время опаздывает. Сначала он сказал, что у него сломался будильник. На следующий день, по его словам, возникли какие-то проблемы со старым автомобилем, который мы ему купили. Потом друг забыл за ним заехать. Вслед за тем из-за сильной простуды у него болели уши, и он не слышал звонок своего нового будильника. Потом…»

Решение

Имея дело с людьми с богатым воображением, примите превентивные меры по отношению ко всем новым отговоркам. Решитесь уладить проблему в целом, а не только отдельные ее проявления. Например, после первого опоздания поставьте перед собеседником задачу отремонтировать будильник и устранить все остальные помехи, которые могут помешать в будущем. Починка будильника ликвидирует только одну потенциальную причину. Предложите мальчику обсудить саму проблему – его постоянные опоздания.

«Значит, если ты получишь новый будильник, то будешь приходить в школу вовремя? Я согласен. Сделай все возможное, чтобы не опоздать. Я могу рассчитывать, что завтра ты будешь в школе ровно в восемь?»

И помните: если отговорки появляются снова и снова, говорите не о последней из них, а о проблеме в целом.

Нарушение субординации и/или явное неуважение к начальству

Что если люди, с которыми вы говорите, не просто сердятся, а нарушают субординацию? Можно ли справиться с этим?

Опасный момент

Если вы обсуждаете с сотрудниками (или даже с детьми) сложный вопрос, всегда остается вероятность того, что они перейдут грань дозволенного, то есть отступят от дружеской дискуссии и начнут ожесточенный спор, а затем откажутся соблюдать субординацию или начнут проявлять неуважение.

Проблема в том, что несоблюдение субординации происходит крайне редко и застает большинство руководителей врасплох. Им необходимо время, чтобы решить, как поступить. В итоге получается, что нарушителю трудовой дисциплины все сходит с рук. Хуже того, не отреагировав немедленно, руководители сами потворствуют повторению подобного в будущем. С другой стороны, родители, которых застали врасплох, обычно злятся и прибегают к оскорблениям.

Решение

Обязательно реагируйте на нарушение субординации, ставя собеседника на место, но не срываясь при этом на оскорбления. Оставьте первоначальную тему разговора и перейдите к обсуждению поведения собеседника в настоящий момент. Вовремя пресеките проявление неуважения к вам, не дожидаясь, пока оно выльется в открытое противостояние и отказ выполнять ваши указания. Пусть человек знает, что его эмоциональность при обсуждении текущих вопросов может завести его на опасную территорию. «Я бы хотел на минуту отвлечься от обсуждаемого вопроса. Обратите внимание на то, как вы себя ведете. Вы на меня нападаете, повышаете голос. Я склонен истолковывать это как проявление неуважения. Я готов помочь вам устранить все ваши проблемы, но это будет непросто, если вы будете продолжать в том же духе».

Если вы обнаружите, что вам трудно вовремя пресекать попытки нарушения трудовой дисциплины, стоит обсудить эту ситуацию со специалистами из отдела кадров и попросить у них совета.

Сожаление о сказанном

Иногда я слишком долго мирюсь с проблемой, а когда наконец высказываюсь, то часто говорю ужасные вещи. Как можно отучиться от этого?

Опасный момент

Когда другие делают что-то, что нас беспокоит, мы создаем историю о том, какие они плохие, и тем самым настраиваем себя на неприятный разговор. А упорно цепляясь за придуманную нами неприглядную историю, только ухудшаем положение вещей. Если мы не пытаемся пересмотреть свои негативные выводы по отношению к сложившейся ситуации, то со временем утверждаемся в них все больше. А когда нашему терпению наступает предел, мы говорим слова, о которых впоследствии жалеем.

Решение

Во-первых, не держите выводы, к которым вы пришли, то есть вашу историю, в себе, сразу же примените приемы ПОМНИ, пока она не разрослась в вашем сознании до вселенских масштабов. Во-вторых, если вы не обратили внимания на создавшуюся проблему сразу же, не начинайте важное обсуждение, пока не поборете в себе чувство гнева. Наметьте время, когда сможете обсудить ее в спокойной обстановке. Используя приемы ПОМНИ, расскажите, что вы видели и слышали, после чего в некатегоричной форме поделитесь самой простой и наименее обидной из своих историй: «Я разволновался, когда ты сказал, что сосед считает меня настоящим идиотом, и при этом ехидно улыбался. Мне показалось, что тебе нравится говорить мне неприятные вещи. Я прав или нет?»

Если вы все же скажете что-то ужасное («Знаешь, ты очень жесток. Тебе нравится унижать меня, и мне это надоело»), извинитесь. Сказанного не воротишь, но вы ведь можете попросить прощения. После этого придерживайтесь верного курса.

Щекотливые вопросы

Что если у кого-то проблемы с личной гигиеной? Или если кто-то нагоняет скуку и его избегают? Как можно говорить на такие щекотливые темы?

Опасный момент

Большинство людей боятся щекотливых вопросов как чумы и изо всех сил стараются их избегать. Можно ли их за это винить? К сожалению, когда страх и ненужное сострадание преобладают над честностью и мужеством, могут пройти годы, прежде чем человек получит чрезвычайно важную для него информацию.

Когда люди все же решаются высказаться, то на смену молчанию часто приходит агрессия. Насмешки, прозвища, завуалированные намеки являются демонстрацией вашего неуважения к человеку и не могут заменить прямого и откровенного разговора с ним. Кроме того, чем дольше длится ваше молчание, тем больнее ему будет, когда вы наконец выскажетесь.

Решение

Используйте противопоставление. Объясните, что вы не хотите никого обижать, но стремитесь поделиться тем, что может быть полезным. Определите общую цель. Пусть собеседник знает, что у вас благородные намерения. Скажите также, что вы неохотно касаетесь этой темы, потому что она очень личная, но поскольку проблема касается служебных отношений данного человека, то вы просто обязаны это сделать. Тактично опишите проблему. Не подыгрывайте. Не преувеличивайте. Расскажите о сути проблемы, а потом предложите свое решение. Хотя подобные разговоры никогда не бывают простыми, они уж никак не должны быть оскорбительными или обидными.

Страсть к уловкам

Мои дети постоянно прибегают к словесным уловкам. Если я пытаюсь им объяснить, что не следует поступать определенным образом, они говорят, что я им раньше никогда такого не говорила. Они начинают действовать мне на нервы.

Опасный момент

Иногда родители (и руководители) попадаются на крючок и смиряются с проступками людей, которые могут бесконечно находить оправдания тому, что им пришлось поступить именно так. Эти люди не только могут проявлять находчивость в изобретении отговорок, им еще и хватает энергии и желания постоянно заниматься этим. В конце концов они преодолеют ваше сопротивление, и вы смиритесь с тем, что они постоянно отлынивают от работы или делают ее плохо, а трудолюбивым и добросовестным членам семьи (или сотрудникам компании) придется нести несправедливо большую нагрузку.

Решение

Это еще один пример того, что отдельные случаи не должны затмевать проблему в целом (когда речь идет не о единичном эпизоде, а о сложившейся модели поведения). Осторожно затроньте вопрос распределения обязанностей и постоянных уловок, к которым прибегает ваш собеседник, чтобы облегчить себе жизнь. Дайте ему ясно понять, что эти уловки никого не обманывают. Но при этом не концентрируйтесь на каких-то конкретных проступках, поскольку находчивые люди всегда смогут придумать что-то новенькое: «Ты не говорила, что я не могу называть ее глупой». Говорите как о поведении, так и о его последствиях: «Ты ранишь чувства сестры, когда называешь ее глупой. Пожалуйста, не делай этого или чего-то другого, что может обидеть ее». Приведите примеры их поведения в прошлом, пусть они отвечают за результаты. Не углубляйтесь в обсуждение только одного отдельного случая, говорите о проблеме в целом.

Внезапность проблемы

Со мной работает очень много хороших людей, но они полны сюрпризов. Если у них возникают проблемы, я узнаю об этом слишком поздно. А у сотрудников всегда находится хорошее оправдание, но что делать мне?

Опасный момент

Руководители, которых всегда застают врасплох, сами потворствуют этому. Когда сотрудник в первый раз говорит: «Извините, но у меня возникла проблема», такие руководители упускают из виду самое главное. Они интересуются сутью проблемы, совместно вырабатывают пути ее преодоления, а затем переходят к следующему вопросу. Поступая так, они как бы говорят: «Ничего страшного, если вы вдруг заставите меня решать какую-нибудь из ваших проблем. Если у вас имеется достаточно убедительное объяснение, оставьте свои попытки самостоятельно решить вопрос, займитесь чем-нибудь другим, только предупреждайте меня об этом».

Решение

Четко объясните, что, раз уж вы дали задание, есть только два пути: выполнить его согласно намеченному плану или, если возникают какие-то проблемы, сразу же поставить вас об этом в известность. Точно так же, если кто-то считает, что сначала должен выполнить другую работу, то первым делом необходимо сообщить об этом вам. Никаких сюрпризов.

Разъясните требование об отсутствии сюрпризов. Как только кто-то приходит с убедительным оправданием невозможности решить неизвестно откуда и когда возникшую проблему, расценивайте это как новую проблему – проблему отношений: «Мы договорились, что, если возникнут какие-либо сложности, нужно сразу же поставить меня в известность. Но мне никто ничего не говорил. Интересно было бы узнать почему?»

Общение с человеком, который нарушает все правила

Что если человек, с которым вы чаще других имеете дело, постоянно нарушает все принципы ведения диалога, особенно во время важных дискуссий?

Опасный момент

Если посмотреть на совокупность владения навыками ведения диалога, то все мы по определению оказываемся где-то посередине. Иногда у нас все получается, иногда нет. Одним удается избегать непродуманных решений, у других хорошо получается восстанавливать атмосферу безопасности. Конечно, встречаются и высшие проявления этого таланта. Существуют люди, которых можно назвать прирожденными гениями общения. И вот вы говорите, что работаете (или живете) с кем-то, представляющим собой полную противоположность таким людям. Он (или она) редко пользуется какими-либо навыками ведения диалога. Что же можно сделать в данной ситуации?

Опасность заключается в том, что человек может быть совсем не так плох, как вы думаете, а вы замечаете в нем лишь худшее. Или же, с другой стороны, он действительно ничего не умеет, но и вы не на высоте, так как пытаетесь решить все проблемы одним махом.

Решение

Предположим, человек постоянно очень плохо ведет себя по отношению ко всем. С чего начать? Здесь применима метафора. Как бы вы съели слона? По маленьким кусочкам. Очень внимательно выбирайте цель. Рассмотрите ее в двух плоскостях: выясните, во-первых, что вас беспокоит больше всего («Он постоянно предполагает худшее и рассказывает ужасные истории»), во-вторых, с чего проще всего начать («Он редко чем-то доволен»).

Определите вопросы, которые касаются наиболее отрицательных черт поведения данного человека, но обсудить которые было бы не слишком сложно. Выберите что-то одно и начните с этого. Выявите общую цель. Постройте разговор так, чтобы заинтересовать собеседника.

«Мне очень нравится, когда мы дружелюбны по отношению друг к другу. Хотелось бы, чтобы это бывало почаще. Есть пара моментов, которые я бы хотел обсудить и которые, я уверен, помогут нам обоим. Мы можем поговорить?»

Не уподобляйтесь сварливой женщине. Не пытайтесь решить все имеющиеся вопросы за один раз. Разделите проблему на составные части и плавно переходите от одного вопроса к другому. Определите один вопрос и работайте только над ним.

Глава 12
Изменим свою жизнь
Как превратить хорошие мысли в полезные привычки

Становиться лучше – значит меняться; быть совершенным – значит меняться часто.

Уинстон Черчилль

Однажды вы замечаете, что говорите о соревнованиях по рестлингу с таким энтузиазмом и пылом, что по всему телу пробегает нервная дрожь. Это заставляет вас задуматься: «Наверное, пришло время расширить свои культурные горизонты». Поэтому вы решаете больше читать и в качестве компенсации за каждую серию любимого реалити-шоу смотреть три программы по образовательному каналу.

Кроме того, вы принимаете решение привести в порядок свой режим, потому что вам совсем не повредят разумная диета и умеренная гимнастика по утрам. В довершение ко всему вы замечаете, что с головой ушли в работу, поэтому клянетесь проводить больше времени с семьей.

Побольше культуры, улучшенное здоровье, дружная семья – никаких сомнений, что очень скоро вы сумеете превратить эти достойные стремления в ежедневную привычку.

Но это едва ли. Подобные перемены редко даются легко. Когда дело доходит до реализации своих мечтаний на практике, то в лучшем случае успех будет посредственным. Если все обстоит именно так, каковы же ваши шансы добиться перемен в такой глубоко укоренившейся в подсознании привычке, как способ общения? Они зависят от многих факторов. Рассмотрим некоторые из них.

Удивление

Вам предложили провести первое в вашей жизни совещание. Чтобы не попасть впросак, вы прочитали книгу, в которой описаны все протоколы, повестки дня и т. п. В назначенный день вы приходите пораньше, расставляете стулья, распределяете таблички с именами участников и перед каждой кладете распечатку повестки дня. Всех приходящих вы сердечно приветствуете. После этого собрание начинается – и колесо завертелось.

Применить навыки проведения совещаний очень просто. Ведь совершенно очевидно: если вы сидите за столом вместе с коллегами, значит, это совещание. Вы бывали на таких мероприятиях не раз, поэтому знаете, как их организовывать. К тому же у вас достаточно времени, чтобы освежить в памяти нужные отрывки из книги.

В отличие от совещаний как таковых с ключевыми дискуссиями и диалогами все не так просто. Дело происходит не в специально отведенном помещении для ведения ключевых дебатов, а перед глазами у вас нет таблицы, изображающей ваш путь к действию. Вместо этого вы внезапно оказываетесь участником бурного обсуждения и вряд ли осознаете при этом: «Точно, это и есть ключевая дискуссия. Значит, нужно вспомнить все то, о чем я читал на прошлой неделе».

Кроме того, дискуссии менее предсказуемы. Никто не присылает вам извещений с такой просьбой: «Не могли бы Вы включить меня в число участников ключевой дискуссии, которая состоится на следующей неделе после собрания трудового коллектива. Я очень заинтересован в обсуждении нововведений, которые меня расстроят». Ожесточенные споры возникают без каких-либо предупреждений и напоминаний, чаще всего они оказываются неприятным сюрпризом.

Эмоции

Эмоции – не очень хороший помощник. Разумеется, ключевые дискуссии различаются по эмоциональности. Ваша способность отвлечься от сути разговора и сконцентрироваться на процессе обратно пропорциональна вашей эмоциональной напряженности. Чем больше вас заботит происходящее в настоящий момент, тем меньше у вас шансов подумать о своем поведении. Чем важнее вопрос, тем меньше вероятность применить в беседе только что изученные навыки. А должно быть наоборот.

Нравится вам это или нет, но, если в кровь поступает адреналин, можно гарантировать, что вы будете действовать соответственно привычным моделям поведения в стрессовой ситуации.

Трудно сказать, что является злейшим врагом перемен – удивление или эмоции. Как первое, так и вторые мешают вовремя вспомнить о приобретенных навыках и умениях.

Шаблон

Еще один враг перемен – это шаблон. Он представляет собой набор стандартных фраз, которыми мы пользуемся в разговоре, – это основа социальных привычек, которая делает любое изменение практически невозможным. Обратите внимание на следующее.

Когда мы учимся говорить, то сначала заучиваем слова, потом фразы, после этого – шаблоны. Чем больше словарный запас, тем меньше нам нужно волноваться из-за необходимости соединять слова в подходящие выражения, имеющие определенный смысл, и тем меньше мы задумываемся о синтаксисе и грамматике – вся работа уже проделана за нас.

К сожалению, благодаря этим клише мы действуем как бы на автопилоте. Вспомните, что происходит, когда вы входите в кафе быстрого обслуживания. Задумываетесь ли вы над словами, которые произносите? Вряд ли. Это объясняется тем, что если вы попадаете в привычные условия, то в голове уже есть не просто слова или фразы, а целые шаблоны.

Владея таким шаблоном, вы заранее знаете, что скажут оба собеседника. Вы знаете, что человек за стойкой поинтересуется вашим заказом. Вы уверены, что бойкая молодая женщина в фирменном кепи спросит, не хотите ли вы картошки фри. Даже если вы всегда заказываете это, она все равно спросит: «Возьмете ли картошку фри?» и если вы ответите утвердительно, то можно поспорить, что она обязательно задаст следующий вопрос: «Двойную порцию?»

Преимущество обладания такими шаблонами состоит в том, что вам не нужно слишком задумываться над содержанием разговора. Но имеется и недостаток: чем ближе к шаблону развивается беседа, тем труднее вам оторваться от привычного хода мыслей и ввести в разговор что-то новое. Например, когда вы подходите к стойке, жена напоминает вам о необходимости взять еще одну порцию кетчупа.

Вы начинаете делать заказ: «Я возьму два фирменных блюда, три детских порции…» – и включается автопилот. Слова, которые произносятся, не имеют ничего общего с вашими мыслями. Мозг занимается совершенно другим. Вы размышляете над тем, что в меню есть сэндвич из ребрышек, в котором нет костей. «У какого же бедного животного ребра без костей?» – думаете вы.

И знаете что? Автоматически делая заказ, произнося одно слово за другим, вы забываете попросить дополнительную порцию кетчупа. Чего же еще можно ожидать от человека, который практически не задумывается над разговором? Более того, просьба жены даже не отложилась у вас в подсознании, уже заполненном образами медузоподобных созданий без ребер, которые бродят и мычат на фоне пейзажей, будто сошедших с картин Сальвадора Дали.

Благодаря шаблонам мы движемся по накатанной колее, они проводят нас по знакомой территории на безопасной скорости, освобождая мозг для другой работы. Движение по заданному маршруту происходит настолько легко и непринужденно, что практически невозможно совершить какой-либо незапланированный поворот.

Каковы же наши шансы

Давайте посмотрим, с чем нам придется столкнуться, если потребуется изменить поведение в стрессовой ситуации. Серьезные разговоры и беседы на щекотливые темы чаще всего возникают из ниоткуда, наполняют кровь адреналином и пробуждают давние (но не обязательно хорошие) привычки. Они спонтанны, наполнены эмоциями и основываются на многолетней практике.

Участники важных дискуссий больше похожи на скаковых лошадей в разгаре забега, чем на людей, принимающих обдуманные решения. Собеседники придерживаются вполне предсказуемого маршрута благодаря шаблонам, которые не оставляют им никакого выбора. Они начинают действовать, движимые удивлением, набирают скорость, подстегиваемые высокими ставками и накаленными эмоциями…

Подсказки для тех, кто хочет измениться

Можно ли измениться по-настоящему, учитывая, что отказаться от привычных шаблонов очень сложно? В самом начале нашего исследования мы работали с группой из сорока восьми руководителей среднего звена, которые обучались искусству ведения ключевых дискуссий. Наблюдая за их работой после окончания курсов, мы поняли, что только некоторые из них действительно применяют на практике полученные знания. Более того, они применяли новые навыки четко по инструкции.

Руководители, которые поняли, как пользоваться новыми приемами, помогли нам вывести четыре принципа внедрения новых идей на практике.

Во-первых, овладейте содержанием. Это значит, что нужно не только понять, что и как работает, но и создать на этой основе свои собственные шаблоны.

Во-вторых, освойте приемы. Вы должны уметь применить эти новые шаблоны в соответствии с подкрепляющими началами. Оказывается, недостаточно иметь об этом общее представление. Умение вести непринужденную беседу не только полезно, но даже необходимо, но вам также нужно уметь произносить правильные слова с нужной интонацией и подходящими жестами, то есть уметь направлять беседу в нужное русло. Когда речь идет о социальных навыках, знать, что делать, и уметь применять теорию на практике – это совершенно разные вещи.

В-третьих, усильте свою мотивацию. Вы должны захотеть измениться. Это значит, что нужно действительно стремиться развить навыки ведения ключевых дискуссий, а для этого – научиться применять их на практике. Вам необходимо перейти от пассивного понимания того, что измениться было бы неплохо, к активному желанию воспользоваться всеми возможностями для этого. Способность без должной мотивации дремлет в бездействии.

В-четвертых, не упустите момент. Чтобы преодолеть удивление, эмоции и шаблоны, важно не пропустить призыв к действию. Обычно это самое большое препятствие на пути к переменам. Устаревшие стимулы вызывают устаревшие реакции. Если, исходя из проблемы, вы не поймете, что нужно воспользоваться новыми приемами, то вернетесь к прежним привычкам, даже не поняв, что упустили шанс испробовать что-то новое.

Овладейте содержанием

В этой книге содержится слишком много материала, чтобы его можно было изучить за один прием. Несмотря на то что, возможно, вы прочитали ее очень быстро, это вряд ли заметно изменит ваше поведение. Может быть, вас заинтересовало содержание, но, скорее всего, не в такой степени, чтобы подтолкнуть к переменам.

Ниже приводится последовательность шагов, которые помогут вам овладеть приведенным материалом.

Сделайте что-то. Много лет назад Дейл Карнеги советовал читать в день по одной главе из своей ставшей уже классической книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». По его мнению, окончив одну главу, вы должны сразу же применить на практике то, что узнали из нее. Мы согласны с этим. Выберите главу, которая кажется вам важной (возможно, на основании результатов теста для оценки поведения в стрессовой ситуации), и перечитайте ее. Затем в течение трех-пяти дней практикуйтесь в том, что почерпнете из нее. Не упускайте ни одной возможности, ловите любой шанс. Затем выберите другую главу и повторите все сначала.

Обсуждайте прочитанное. Когда вы впервые узнаёте что-то, эти знания превербальны, то есть вы уже знаете нечто, видели это или читали о нем, но еще не в состоянии обсуждать. Вы слишком мало говорили о таких вещах, и соответствующие им слова еще не стали частью вашего активного словаря, еще не превратились в фразы, а фразы – в шаблоны. Чтобы поднять свои знания до следующего уровня, прочитайте главу, затем обсудите ее с другом или близким человеком. Говорите о прочитанном до тех пор, пока понятия не начнут вспоминаться легко.

Обучайте. Если вы хотите действительно овладеть материалом, обучите ему кого-то еще. Занимайтесь этим, пока ваш ученик не поймет его настолько хорошо, чтобы передать полученные знания дальше.

Овладейте приемами

Широко известна история о солдате, попавшем в плен во время войны во Вьетнаме, который, чтобы не сойти с ума, мысленно играл в гольф. Он воображал, что подходит к каждой лунке на своем любимом поле для игры в гольф, и так «играл» полный раунд. После освобождения он пришел именно на это поле и показал лучший результат в игре. Когда друзья удивлялись по поводу открывшегося в нем таланта, он объяснил: «Как же иначе? Я ведь никогда не проигрывал в тюрьме».

Эта история обычно приводится для того, чтобы продемонстрировать обучающимся значение мысленной подготовки. На эту тему с учениками можно говорить бесконечно. Но хоть мы и признаем, что мышление является неотъемлемой частью самого процесса, хотелось бы подчеркнуть, что практические действия играют более важную роль. Доказано, что, несмотря на то что от мысленного представления зависит очень многое, его одного совершенно недостаточно. Если вы действительно хотите добиться совершенства, тренируйтесь. Не отступайте перед проблемами и применяйте изученный материал на деле.

Репетируйте с другом. Начните с репетиций с другом. Попросите коллегу быть вашим партнером. Объясните, что вы бы хотели попрактиковаться в использовании приемов, о которых читали. Вкратце расскажите, какой именно навык вы тренируете. Подробно объясните проблему, с которой вы столкнулись в действительности (не называйте имен и избегайте другой информации частного характера). Затем попросите друга сыграть роль собеседника в ключевой дискуссии и попрактикуйтесь с ним.

Попросите партнера откровенно высказывать свое мнение, иначе вы можете получить от тренировки обратный эффект. Помните, что не просто повторение, а идеальное повторение – мать учения. Настаивайте, чтобы партнер по общению предъявлял вам высокие требования. Убедитесь, что вы постоянно совершенствуетесь.

Постоянно совершенствуйте навыки. Вы будете участвовать в важных дискуссиях дома и на работе, иначе не покупали бы этой книги. Поэтому практикуйтесь, обучайте и репетируйте. Если у вас есть дети, то едва ли не каждый день у вас будет возможность применить изученные приемы.

Начинайте немедленно. Если вы решите, что сначала нужно добиться совершенства и лишь затем пытаться применять полученные знания, то ждать придется очень долго. На всякий случай выбирайте беседу с минимальным риском. Применить что-то новое уже само по себе очень непросто, не стоит пытаться сразу же решить запутанную проблему.

Посещайте специальные курсы. Тем из вас, кого интересует более подробная информация и кто ищет больше возможностей для тренировок, мы советуем посещать обучающие семинары.

Усильте свою мотивацию

У всех нас есть определенные идеи о том, как стимулировать мотивацию других людей. Но как же повысить собственную мотивацию? Сейчас вы можете ощущать стопроцентное стремление овладеть искусством ведения ключевых дискуссий, но что вы сделаете, если при конкретном столкновении с рассерженным коллегой ваша решимость упадет, скажем, до 10 %?

Дело в том, что очень часто нам необходимо предпринимать определенные шаги, чтобы наши самые искренние желания (которые возникают в счастливые моменты, когда мы с надеждой смотрим в будущее) не исчезли при неблагоприятных обстоятельствах.

Найдите стимул. Начните с очевидного – определите для себя стимул. Например, люди, посещающие курсы самосовершенствования, получают назад часть денег, внесенных в качестве платы за учебу, если им удается выполнить какое-либо задание. Но если прогресса не наблюдается, за это нужно платить. Если найти стимул, то результаты значительно улучшатся.

Поэтому всякий раз, когда вы с успехом справляетесь с ключевой дискуссией, празднуйте свою победу. Порадуйте себя чем-то, от чего в других обстоятельствах пришлось бы отказаться. Не дожидайтесь, когда вы сможете поздравить себя с достижением полного совершенства, отмечайте каждый свой успех. Если обычно вы начинали разгоряченный спор каждый раз, когда возникала определенная проблема, а теперь общение проходит в менее напряженной атмосфере, то насладитесь этим достижением. Самосовершенствование подвластно тем, кто больше ценит сам процесс, чем стремление к абсолютному совершенству.

Установите сдерживающие факторы. Стимулы могут быть как положительными, так и отрицательными. Вот что произошло в Стэнфорде несколько лет назад. Тем, кто пытался сбросить лишний вес, было предложено выписать чек на определенную сумму пожертвований организации, которая не вызывала у них никаких симпатий (например, «Американцы за распространение ядерного оружия» или другой, столь же малопривлекательной для них). Чеки отправлялись только в том случае, если человек не мог достичь своей цели. Как и предполагалось, наличие сдерживающих факторов помогало участникам эксперимента добиваться хороших результатов.

Говорите открыто. Пусть окружающие знают, что вы пытаетесь научиться вести ключевые дискуссии. Объясните, что и почему вы делаете. Более пятидесяти лет назад доктор Курт Левин, отец социопсихологии, установил, что если люди открыто заявляют о своем стремлении к чему-то, то шансы добиться поставленной цели намного возрастают. Расскажите окружающим, каковы ваши цели, и пусть давление общественности работает на вас.

Поговорите с начальником. Если вы хотите сделать еще один шаг вперед, поговорите с боссом, расскажите ему о своих планах и попросите у него поддержки. Если вы хотите добиться кардинальных перемен, включите план самосовершенствования в отчет о работе. В качестве лидера вас почти всегда просят выбрать одну из дополнительных сфер для работы и дальнейшего отчета. Пусть это будет искусство диалога. Кроме того, можно привязать планы по самосовершенствованию к системе вознаграждения. Пусть ваши цели в семье и на работе способствуют одному – развитию навыков ведения диалога.

Помните о результате, сосредоточьтесь на вознаграждении. Возможно, самое пророческое научное исследование из всех когда-либо проведенных касалось маленьких детей. Ребенку говорили, что он может получить или одну конфету сразу же, или две, если подождет несколько минут до прихода взрослых. Взрослый клал перед ребенком одну конфету и уходил. Некоторые дети выбирали второй вариант, другие немедленно съедали сладость. Исследователи продолжили работу.

В последующие годы дети, которые предпочли подождать вознаграждения, добились значительно большего, чем те, кто сразу же съел конфету. У них были более прочные семьи, они зарабатывали больше денег и меньше жаловались на здоровье. Такая готовность подождать немного сейчас, но получить больше потом оказалась универсальным средством достижения успеха.

Как эти дети сумели побороть свои сиюминутные желания? Во-первых, они не смотрели на соблазнительную конфету, ведь какой смысл мучить себя созерцанием того, чего не можешь иметь? Во-вторых, они постоянно твердили себе, что если немного подождут, то получат уже две конфеты. Что может быть проще?