Текст книги "О чем думает Стив"

Автор книги: Кени Ландер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 14 страниц)

Но избежать общения с Джобсом не всегда легко. Он имеет привычку заходить без предупреждения в разные отделы и спрашивать сотрудников, над чем они работают. Время от времени Джобс кого-нибудь хвалит. Но это случается не часто, и хвалы обычно скупы. Однако его одобрение имеет сильный эффект, потому что действительно что-то значит. Как сказал один работник: «Это действительно трогает, потому что его одобрение получить очень сложно. Он хорошо умеет влиять на самомнение людей».

Конечно, стремление избежать встречи с Джобсом разделяют не все. Немало в «Эппл» и тех, кто жаждет привлечь его внимание. В компании предостаточно агрессивных амбициозных работников, желающих быть замеченными в надежде, что это поможет сделать карьеру.

Джобс часто является объектом пересудов. Его вспоминают по поводу и без. Ему приписывают все заслуги «Эппл», но и винят за все промахи. Каждый может что-нибудь о нем рассказать. Сотрудники любят обсуждать его скандалы и причуды.

Подобно техасскому миллиардеру Россу Пероту, запретившему своим работникам носить бороды, Джобс имеет свои особенности. Один бывший менеджер, регулярно общавшийся с Джобсом в его кабинете, хранил под столом пару кроссовок. Когда Джобс его вызывал, он снимал кожаные ботинки и надевал кроссовки. Как он объяснял: «Стив – убежденный вегетарианец».

В «Эппл» Джобса называют просто Стивом или С. Дж. Всех остальных Стивов называют по имени и фамилии. В «Эппл» есть только один просто «Стив».

Существуют также «друзья Стива» – важные люди, воспринимаемые с уважением и осторожностью: никто не знает, что они могут сообщить Джобсу. Сотрудники предупреждают друг друга об их приближении. К «друзьям» относятся не только руководители высшего звена, среди них есть рядовые программисты и инженеры.

Для Джобса «Эппл» – довольно однородная организация. Существует несколько уровней управления. Джобс обладает исключительно широкими сведениями о компании – кто, где и чем занимается. При нем состоит небольшая группа администраторов – всего человек десять, – и он лично знает сотни ключевых программистов, дизайнеров и инженеров.

Джобс склонен к меритократии – его не интересует формальная должность или иерархия. Если ему что-то нужно, он знает, к кому обратиться, и обращается лично, а не через менеджеров. Конечно, он босс и может вести себя как таковой, но он презирает иерархию и формальности. Он просто берет трубку и набирает нужный номер.

Критики сравнивают Джобса с социопатом, лишенным сострадания и милосердия. Для него работники – неодушевленные предметы, инструменты, необходимые для достижения цели. Чтобы объяснить, почему к нему все притерпелись, критики вспоминают «стокгольмский синдром» (отношения похитителя и заложников). Все сотрудники компании – его пленники, полюбившие надзирателя. Как пишет Чарльз Артур в журнале «Регистер»: «Все, кто что-либо знает о его стиле управления, понимают, что он отсеивает всех, кто недостаточно умен или недостаточно психологически силен, чтобы выносить его постоянные требования сделать что-нибудь невозможное (например, плейер, в котором можно найти любую нужную песню за три нажатия на кнопку), а в результате услышать, что предлагаемое решение – „дерьмо“. А затем, несколько дней спустя, к тебе снова обращаются с этим же предложением. Мало кто захочет работать в подобных условиях и мало кто будет терпеть такое отношение. Поэтому на самом деле Стив Джобс ни для кого не может служить примером руководителя, разве что для каких-нибудь асоциальных личностей».

Что касается руководителей-социопатов, то Джобс далеко не самый яркий их представитель, во всяком случае, сейчас, когда дожил до средних лет. Другие тираны, такие как Харви Вайнтсайн, намного более жестки. Лари Саммерс, бывший декан Гарварда, проведший серию реформ в университете, знаменит своими «ознакомительными» собраниями с персоналом, обычно начинавшимися с конфронтации, неприятных вопросов и выражений скептицизма, а позднее деградировавшими в вульгарные разносы. Джобс же больше похож на требовательного отца, которому сложно угодить. Речь идет не только о страхе и запугивании. Рядовые служащие прилагают большие усилия, чтобы добиться его внимания и одобрения. Один бывший работник «Пиксар» поведал Крамеру, что боялся подвести Джобса, как боялся огорчить своего отца.

Многие люди, поработавшие с Джобсом, попросту «выгорают». Однако позже, оглядываясь в прошлое, видят, что обрели ценный опыт. Крамер был удивлен, как много людей, чья трудовая деятельность проходила под руководством тиранов, часто считают полученный опыт «обучающим и даже преображающим». Джобс заставляет подчиненных много работать в условиях стресса, и они добиваются превосходных результатов. Как сказал Корделл Ратцлафф, дизайнер «Мак ОС Икс»: «Нравилось ли мне работать со Стивом Джобсом? Да, нравилось. Вероятно, это была лучшая моя работа. Она оживляла. Она возбуждала. Иногда бывало трудно, но Джобс умеет добиваться от людей того, чтобы они проявляли себя с наилучшей стороны. Я очень многому у него научился. Были и взлеты, и падения, но это был полезный опыт». Ратцлафф работал непосредственно с Джобсом в течение восемнадцати месяцев и полагает, что дольше выдержать не смог бы. По его словам: «Некоторые выдерживают дольше, например, Ави Теваньян или Бертранд Серлет. Я слышал, как он на них кричал, но они как-то выдерживали. Иногда люди работали с ним очень, очень долго. Например, его администратор работала с ним много лет. А потом он ее уволил со словами: „Все, ты здесь больше не работаешь“».

Программист Питер Ходди проработал в «Эппл» девять лет, причем последние годы в тесном сотрудничестве с Джобсом. Затем он ушел, но не потому, что «выгорел», а потому, что ему хотелось, но не удалось в большей степени контролировать происходящее в компании. Он устал получать приказы от Джобса и желал больше влиять на планы и характер продукции. Они разругались, но позже Джобс пожалел об этом. Стараясь отговорить Ходди от ухода, он сказал ему: «Ты не можешь так вот просто уйти. Давай поговорим». Но Ходди стоял на своем. В последний день его работы в компании Джобс позвал его к себе в кабинет. По словам Ходди: «Стив был любезен, он пожелал мне удачи, а не сказал „ну и катись“. Конечно, во всем, что он делает, есть свой расчет».

Уроки Стива

• Не страшно быть «немножко негодяем», пока ты страстно веришь в свое дело. Джобс кричит на людей, но причиной тому является его стремление изменить мир.

• Найди то, что тебя увлекает. Джобс страстно увлечен своей работой, и это заражает окружающих.

• Чтобы добиться своего, используй кнут и пряник. Джобс хвалит и ругает работников, так что сегодня ты гений, а завтра – придурок.

• Чтобы подчиненный сделал свою работу, иногда необходимо подгонять его пинками.

• Не скупись на похвалы, отмечая достижения.

• Настаивай на том, что нет ничего невозможного. Джобс уверен, что даже самые сложные проблемы всегда можно решить.

• Стань «великим и ужасным». Вселяй в сотрудников страх и желание угодить.

• Умей быть и великим льстецом. Джобс при необходимости может быть очень обаятельным.

• Заставляй сотрудников много работать. Джобс нагнетает стресс, но работники при этом достигают впечатляющих результатов.

Глава 6

Дух изобретательности: откуда берутся инновации?

«Инновации никак не связаны с затратами на исследования и разработки. Когда „Эппл“ создала „Мак“, компания „Ай-би-эм“ тратила на исследования и разработки в 100 раз больше. Деньги здесь ни при чем. Здесь главное – люди, которые на вас работают, и то, как вы руководите, насколько активно участвуете в процессе».

Стив Джобс, «Форчун», 9 ноября 1998 года

3 июля 2001 года «Эппл» выпустила «Пауэрмак Джи 4». За год до этого Джобс представил на суд общественности компьютер, имеющий кубический прозрачный пластиковый корпус, из верхней части которого компакт-диски выскакивали как тосты, что вызвало восторг даже у критиков. Уолт Моссберг из «Уолл-стрит джорнал» сказал, что это «просто самый великолепный компьютер, какой я только видел или использовал». Джонатан Ив получил за дизайн этой модели несколько наград. Но пользователи были не слишком довольны. Компьютер продавался плохо. В «Эппл» рассчитывали за первый год продать 800 тысяч единиц продукции, но их было продано менее 100 тысяч. Через год после выхода компьютера на рынок Джобс приостановил его продажи и сделал необычное заявление: «Возможно, в будущем компания и выпустит улучшенную модель этого уникального компьютера, но в данный момент это даже и не планируется». Похоже, Джобс не хотел мириться с формальным отказом от продажи «Куба», но и не готов был его продолжать. Компьютер был помещен в «чистилище».

«Куб» был детищем Джобса, он отличался прекрасным дизайном, авангардными технологиями, и на его создание ушли месяцы или годы работы. В «Кубе» в очень небольшом пространстве были сконцентрированы достижения самых передовых технологий. Это был быстрый и мощный компьютер, лишенный охлаждающего вентилятора, столь не любимого Джобсом. Но кроме нескольких музеев дизайна, он мало кого заинтересовал. Его цена составляла около 2 тысяч долларов, что было слишком накладно для большинства пользователей, желавших иметь менее дорогой «Мак» вроде «Мак-мини». А те, кто мог себе позволить новый компьютер, например, творческие работники, занимающиеся дизайном или графикой, нуждались в более мощной машине, легко поддающейся модернизации, подразумевающей, в частности, возможность ввода новой видеокарты или дополнительного жесткого диска. Поэтому они покупали более дешевый «Пауэрмак Джи 4-тауэр». Он был не столь привлекательный, но более функциональный.

Джобс сильно просчитался. «Куб» был неправильным компьютером, и цена его была неправильной. В январе 2001 года «Эппл» сообщила о первой после возвращения Джобса потере (247 миллионов долларов за квартал). Итак, он ошибся.

«Куб» был одной из немногих ошибок Джобса, и он извлек из нее хороший урок. При разработке «Куба» руководствовались исключительно соображениями дизайна. Это было торжество формы над содержанием. Куб всегда был одной из любимых конфигураций Джобса. В «НеКСТ» он продавал компьютер «НеКСТ-куб», имевший дорогой кубический корпус из магния (этот компьютер по иронии тоже оказался ошибкой). Над подземным магазином «Эппл» на Пятой авеню Манхэттена установлен гигантский стеклянный куб, в проектировании которого участвовал Джобс (и в этом не было ошибки). Журнал «Регистер» назвал «Куб Джи 4» «торжеством эстетики над здравым смыслом». Вместо того чтобы сконцентрироваться на потребностях клиентов, Джобс одарил их изящным музейным экспонатом, однако это ему кое-чего стоило.

Джобс с большим вниманием относится к пожеланиям пользователей, что создало ему репутацию инноватора. Многих интересует, откуда Джобс и «Эппл» берут инновации? Происхождение их неведомо, но в большинстве случаев они обязаны своим появлением внимательности Джобса. От колесика прокрутки на айпод до коробки, в которой айпод упакован, – во всем учтены интересы пользователя. Предлагая и внедряя что-то новое, он руководствуется интуицией и впечатлениями от использования продуктов компании. «Куб» же стал одним из тех редких случаев, когда он упустил из виду что-то важное.

Аппетит к инновациям

В наши дни инновации вызывают самый горячий интерес. В условиях постоянно растущей конкуренции и сокращения периода эксплуатации продуктов компании отчаянно ищут магический ключ к тайнам появления инноваций, полагая, что это определяется неким алгоритмом. Так, работников отправляют на разные семинары, где они играют с «Лего» в надежде, что у них все-таки пробудится творческая мысль. Компании вводят должность директора по инновациям, открывают инновационные центры, где менеджеры свободно общаются и обсуждают идеи в окружении коробок с «Лего».

Джобс с презрением относится к подобным мерам. В «Эппл» не существует особой системы поиска инноваций. На вопрос Роба Уолкера из «Нью-Йорк таймс», планомерно ли и с расчетом работает он над инновациями или ждет вдохновения, Джобс ответил: «Да. Мы сознательно стремимся создавать превосходные продукты. Мы не провозглашаем: „Давайте будем креативными, давайте сделаем супер! Вот они, пять правил инновации, а ну-ка, повесим их на стену!“» С точки зрения Джобса, стремление систематизировать инновации «все равно что пытаться быть „крутым“, когда это не получается. Больно смотреть… Это все равно что наблюдать, как Майкл Делл пытается танцевать. Просто больно».

Тем не менее Джобс питает почти мистическое почтение к изобретательности. Как уже говорилось, среди его кумиров такие знаменитые изобретатели и предприниматели, как Генри Форд, Томас Эдисон и Эдвин Лэнд. Бывший глава «Эппл» Джон Скалли писал, что «Стив восхищался Лэндом, считал его одним из величайших американских изобретателей. Он отказывался признать, что фирма „Полароид“ выгнала Лэнда после его единственной серьезной ошибки – проекта „Полавижн“ – мгновенно проявляющейся кинопленки, оказавшейся, однако, неспособной конкурировать с видеозаписью, что привело к потере 70 миллионов долларов в 1979 году. „Он всего лишь потерял несколько паршивых миллионов, а они отобрали у него компанию“, – с отвращением сказал мне Стив».

Скалли вспоминает, как они с Джобсом ездили к Лэнду, после того как ему пришлось покинуть «Полароид»: «У него была своя лаборатория на Чарльз-Ривер в Кембридже. Был удивительный день, мы сидели в большом зале за пустым столом. Доктор Лэнд и Стив беседовали, уставившись в центр стола. Доктор Лэнд рассказывал: „Я знал, чем должна была стать камера „Полароид“. Для меня она была настолько реальной, как будто находилась прямо передо мной еще до того, как я ее создал“. Стив заметил: „Да, то же самое происходило и со мной, когда мы делали „Макинтош“. Когда я спрашивал людей, пользовавшихся персональными калькуляторами, каким должен быть „Макинтош“, они ничего не могли ответить. Невозможно было проводить опрос пользователей. Мне пришлось самому создавать компьютер, а затем демонстрировать его и спрашивать: „Ну, что вы об этом думаете?““ Они обладали способностью если не изобретать, то находить продукты. Оба считали, что эти продукты существовали и раньше, просто никто не обращал на них внимания. А вот им удалось их открыть. Камера „Полароид“ всегда существовала, и „Макинтош“ всегда существовал. Речь идет лишь об их открытии».

Во время своих интервью прессе и телевидению Джобс часто говорил об инновациях как о фирменном секрете компании. Он несколько раз упоминал о них, выступая с программной речью. В 2001 году, когда индустрия ПК была в упадке, Джобс заявил: «Инновации вытащат нас из этой ямы». А в сентябре 2003 года он хвастал в Париже на «Макуорлд»: «Инновации – вот то, чем мы занимаемся».

Под руководством Джобса «Эппл» стала одной из самых прогрессивных компаний в индустрии. В 2007 году «Бизнес уик» назвал «Эппл» самой новаторской компанией в мире, поставив ее выше «Гугл», «Тойота», «Сони», «Нокиа», «Дженентек» и многих других ведущих корпораций. «Эппл» удерживала лидирующие позиции три года подряд.

Благодаря «Эппл» было выведено на рынок много изобретений, включая три самые важные инновации в современной компьютерной индустрии: первый полностью собранный персональный компьютер («Эппл-II»); первая коммерческая реализация пользовательского графического интерфейса («Макинтош») и в 2001 году – айпод, устройство, способное связываться с Интернетом и одновременно выполняющее функцию аудиоплейера.

В «Эппл» были созданы такие шедевры, как «Ай-Мак», айпод и айфон, но, кроме них, было много не столь известных, но тоже важных и замечательных в своем роде продуктов, включая «Аэропорт» – серию простых в эксплуатации базовых платформ Wi-Fi («Вай-фай»). Благодаря этому переносные компьютеры «Эппл» вошли в число первых ноутбуков, беспроводным образом связанных с Интернетом (сейчас это становится нормой). Среди других продуктов можно упомянуть «Эппл-ТВ», «породнивший» телевизор с компьютером.

«Эппл» не знает себе равных в том, что касается инноваций, но исторически сложилось, что к ней относятся как к чему-то вроде лаборатории по исследованиям и разработкам для индустрии ПК в целом. Компания выдает одну инновацию за другой, но в течение многих лет сама она так и не смогла в полной мере ими воспользоваться. В «Эппл» создали первый графический интерфейс, но оказалось, что на 95 процентах всех ПК он от «Майкрософт». «Эппл» сделала первый карманный компьютер («Ньютон»), а «Палм» превратил его в 3-миллиардную (в долларовом исчислении) индустрию. Пока «Эппл» изобретает, компании вроде «Майкрософт» и «Делл» делают деньги. В этом «Эппл» похожа на «Ксерокс ПАРК» – легендарный исследовательский центр, где были изобретены современные компьютерные технологии – графический интерфейс, локальная сеть и лазерный принтер, – но который не смог их коммерциализовать. Графический пользовательский интерфейс на рынок вывела компания «Эппл», а «Майкрософт» извлек из него максимум выгоды.

Джобс славится репутацией дерзкого новатора. Он так занят выведением следующего революционного продукта, что не может капитализировать прошлый. Критики говорят, что он несется вперед так быстро, что не может завершить начатое. Возьмем, например, «Макинтош» и «Эппл-II». К середине 80-х годов «Эппл-II» был самым успешным ПК на рынке. Так, в 1981 году на него приходилось 17 процентов рыночной доли. Но когда три года спустя появился «Мак», выяснилось, что он абсолютно несовместим с «Эппл-II». На «Мак» не работали программы, написанные для «Эппл-II», и к нему невозможно было подсоединить периферию для «Эппл-II». Разработчики программ не могли перенести приложения с «Эппл-II» на «Мак» – необходимо было полностью переписывать код. И пользователи, решившие перейти на «Мак», должны были начинать все сначала. Им нужно было покупать новые программы и новые периферийные устройства, а это весьма недешево. Но Джобса не интересовало укрепление позиций «Эппл-II». Его занимало будущее, компьютерная графика. Как писал бывший администратор «Эппл» Жан-Луи Гассе: «Джобс – производитель, а не кормилец».

Билл Гейтс никогда не делал подобных ошибок. «Виндоуз» создавался на основе «Майкрософт-ДОС», а «Офис» – на базе «Виндоуз». Каждая новая версия «Виндоуз» совместима с предыдущей. Это медленный, постепенный прогресс, обеспечивающий хороший доход.

Инновации продукта и бизнеса: «Эппл» занимается и тем и другим

До последнего времени Джобс не отличался последовательностью в работе. Практически все последнее время «Эппл» было принято считать креативной корпорацией, пусть и не такой эффективной, как «Майкрософт» или «Делл». Аналитики выделяют компании, славящиеся инновационными продуктами, к ним относится и «Эппл», и отличающиеся «бизнес-инновациями», к коим принадлежит, например, «Делл». Обычно самыми успешными оказываются компании, разрабатывающие новаторские бизнес-подходы, а не изобретающие новые продукты. Это позволяет им пользоваться изобретениями других и строить на них бизнес, находясь в поисках новых способов производства, распространения или маркетинга. Генри Форд не изобрел автомобиль, но он сделал его доступным широкой общественности. И Делл не изобрел компьютер, но разработал очень эффективную систему распространения товаров.

Но репутация Джобса как гениального разработчика продуктов, неспособного к их использованию, несколько несправедлива. После возвращения в «Эппл» он показал себя специалистом в области организации бизнеса. Под его руководством компания превосходно справляется и с разработкой продуктов, и с организацией продаж, и с маркетингом.

Например, когда в 1997 году Джобс возглавил «Эппл», на складах компании пылился запас товаров на семьдесят дней. В ноябре 1997 года Джобс организовал интернет-магазин, через который можно было заказать сборку той или иной модели, подобно тому, как это делается в «Делл». «С нашими новыми продуктами, новым магазином и возможностью заказа мы скоро начнем наступать вам на пятки», – предупредил Джобс, обращаясь к Майклу Деллу.

В течение года запас товаров в «Эппл» сократился с 70-дневного до месячного. Джобс пригласил Тима Кука из «Компак» и сделал его директором по производственным вопросам. Одной из задач Кука было упростить сборку продуктов «Эппл». В то время компания покупала комплектующие у сотен разных поставщиков. Кук передал большую часть сборки подрядчикам в Ирландию, Сингапур и Китай. Значительный сегмент мобильных продуктов «Эппл» – «Макбук», айпод и айфон – стали собирать в Китае. Кук сократил количество основных поставщиков комплектующих примерно до 24. Он убедил некоторых поставщиков разместить свои заводы и склады ближе к предприятиям «Эппл», что позволило наладить крайне эффективное производство. За два года Кук сократил запас нереализованных товаров до 6-7-дневного, каким он остается и сегодня.

Сейчас «Эппл» поддерживает самую строгую производственную дисциплину в индустрии. В 2007 году, согласно «АMP рисерч» (фирма, занимающаяся анализом рынка), компания «Эппл» занимала второе место в мире после «Нокиа» по организации поставок и производства. «АMP» учитывает несколько критериев, связанных с производственным процессом, включая рост прибыли и оборачиваемость запасов. По мнению «АMP»: «„Эппл“ не имеет себе равных в области формирования спроса, что позволяет его поставщикам добиваться впечатляющих результатов без повышения цен». «Эппл» обошла таких гигантов, как «Тойота», «Уол-март», «Циско» и «Кока-кола». «Делл» же вообще не попал в список «АMP».

Джобс любит хвастать, что «Эппл» работает эффективнее, чем «Делл». Как он отметил в интервью журналу «Роллинг стоун»: «Мы обгоняем „Делл“ по производственным показателям ежеквартально. Наше производство ничем не уступает „Делл“. Наша логистика тоже ни в чем не уступает, а наш интернет-магазин лучше. Однако следует признать, что „Эппл“ продает в два раза меньше компьютеров, чем „Делл“, и имеет более простую линию продуктов».

Джобс лично участвует в разработке новаторских бизнес-подходов. Примером может служить интернет-магазин айтюнс. Пока Джобс не убедил музыкальные фирмы продавать песни по одной за 99 центов, никто не мог найти формулу продажи музыки через Интернет, способную соперничать с нелегальным обменом файлами через сети коллективного пользования. Теперь музыкальный магазин айтюнс стал подобием «Делл» в области цифровой музыки.

Другой пример – заметно отличающиеся от всех других магазинов розничные магазины «Эппл», воспринимаемые как «эмпирическая инновация». Потребительский опыт – самое важное в современной розничной торговле, и магазины «Эппл», оформленные в спокойном, располагающем к себе стиле, добавили процессу покупки компьютера новое измерение (подробнее об этом читайте ниже).

Откуда берутся инновации?

У Джобса врожденный талант к поиску инноваций. Кажется, что новые идеи возникают у него спонтанно, ниоткуда. Все идет своим чередом, и вдруг у «Эппл» появляется новый продукт.

На самом деле все не совсем так. Я не хочу отрицать спонтанные озарения, но многие продукты Джобса приходят из обычных источников, появляются на свет вполне традиционным образом – путем изучения рынка и индустрии, а также ознакомления с новыми технологиями и их использования. Как Джобс пояснил в 2004 году журналу «Бизнес уик»: «Система состоит в том, что система отсутствует. Это не значит, что у нас нет производственного процесса. „Эппл“ – очень дисциплинированная компания, и у нас все организовано отлично. Но речь не об этом, процесс лишь повышает эффективность работы.

Инновации рождаются, когда люди встречаются в коридоре или звонят друг другу в 10.30 вечера, чтобы обсудить появившиеся у них мысли или новое видение проблемы; или когда кто-то собирает несколько человек, чтобы поделиться гениальной идеей и послушать, что ему на это скажут».

Одной частью процесса является общая корпоративная стратегия компании, определяющая то, какой сегмент рынка в данный момент представляет интерес и как его завоевать. Другая часть – стремление не отставать от технического прогресса и открытость для новых идей, особенно идущих извне. Еще одна составляющая – креативность, постоянное обучение, гибкость мышления, готовность отказаться от старых концепций. Особое значение имеет ориентированность на клиента. Инновации в «Эппл» направлены на разработку технологий, обеспечивающих удовлетворение потребностей клиента, а не на попытки заставить его приспосабливаться к технологиям.

Инновационная стратегия Джобса: цифровая централь

Вступительное слово Джобса на «Макуорлд» в январе 2001 года в Сан-Франциско стало широко известно благодаря его удивительной концовке: Джобс, как обычно, сказал: «и еще кое-что…» – и объявил о том, что он больше не «исполняющий обязанности», а постоянный руководитель «Эппл». Перед этим он говорил об идеологии компании, в течение десятилетий вдохновлявшей на разработку и внедрение инноваций и вообще определявшей весь характер деятельности, от выпуска айпод до организации магазинов розничной продажи и рекламы.

Вероятно, самое важное из заявленного Джобсом – это концепция «цифровой централи». Кажущаяся сегодня очевидной, она оказывает большое влияние на все, что делает «Эппл», и демонстрирует, как приверженность простой и хорошо сформулированной идее может стать успешной корпоративной стратегией, определяющей все, от разработки новых продуктов до оборудования розничных магазинов.

Гладко выбритый и облаченный в черный свитер и джинсы, Джобс начал речь с описания довольно мрачной ситуации, сложившейся в компьютерной индустрии. Он отметил, что 2000 год стал сложным для «Эппл» и компьютерного бизнеса в целом. (В марте 2000 года интернет-компании переживали кризис, а продажи компьютерного оборудования резко снизились.) Джобс показал слайды, изображающие надгробные плиты с надписями «Любимому ПК, 1976–2000 годы, мир праху твоему».

Джобс отметил, что многие в компьютерной индустрии обеспокоены тем, что эра ПК проходит и компьютер перестает быть центром мироздания. Но Джобс заявил, что это вовсе не так, просто происходит переход в новую фазу.

«Золотой век» ПК, век продуктивности, начался где-то в 1980 году, с появления динамических таблиц, текстовых редакторов и издательских систем. Продолжался он почти пятнадцать лет, в это время индустрия бурно развивалась (достаточно назвать основные вехи «Макуорлд»). Затем в середине 90-х годов, с развитием Интернета, начался новый этап развития ПК. По словам Джобса: «Интернет перевел ПК на более высокий уровень и в том, что касается бизнеса, и отдельных пользователей».

Но теперь компьютер переходит в следующую стадию: начинается эра цифрового восприятия жизни, ознаменованная появлением большого количества разных цифровых устройств: сегодня у всех есть мобильные телефоны, DVD-плейеры и цифровые камеры. «Мы живем в цифровую эру и наблюдаем появление огромного количества цифровых устройств», – отметил он.

По мнению Джобса, самое важное то, что компьютер не находится в стороне от происходящего, а наоборот, является воплощением цифрового стиля жизни, выполняя функции своеобразного центрального коммутатора, диспетчерской станции для всех цифровых аксессуаров. Подключив последние к компьютеру, пользователь облегчает себе задачу: компьютер позволяет ввести в плейер музыку или отредактировать снятую на камеру фотографию или видеоролик.

Джобс объяснил, что впервые осознал идею цифровой централи после разработки аймуви – приложения для редактирования видео. С помощью аймуви можно обработать снятую пленку на компьютере, что намного повышает значимость камеры, так как можно превратить «сырой» ролик в невероятно сложный фильм со спецэффектами и звуком. Вы можете трансформировать видеозапись, которую бы никогда больше не смотрели, в удивительно эмоциональный и памятный фильм. Профессионально. Индивидуально. Это удивительно… цифровые устройства станут для вас десятикратно более ценными.

Сейчас все это кажется очевидным, но тогда мало кто использовал компьютеры для подобных целей, во всяком случае, такой подход не был общепризнанным. Но не только Джобс понимал, что компьютер становится неотъемлемой частью нашей жизни, Билл Гейтс обсуждал «цифровой стиль жизни» в своем выступлении на Электронном шоу в Лас-Вегасе, состоявшемся на той же неделе. Глава «Интел» Крейг Барретт тоже отмечал, что компьютер «действительно стал центром цифрового мира».

Но формулировка Джобса превратилась в стратегию «Эппл». Появление концепции «цифровой централи» свидетельствует о признании как общей тенденции в компьютерной индустрии, так и места, занимаемого «Эппл». Это позволило Джобсу принимать оптимальные решения с учетом появляющихся технологий и предпочтений пользователей. (Подробнее цифровая централь обсуждается в главе 7.)

Продукты как сила притяжения

Важной частью стратегии «Эппл» является ориентация на продукты – конечную цель, которая задает тон инновациям. Бессмысленные нововведения разоряют компанию. Необходима направленность, что-то объединяющее. Некоторые компании Кремниевой долины сначала разрабатывают новые технологии, а затем стараются найти проблемы, которые эти технологии могут решить. Возьмем интернет-бум в конце 90-х годов. Последовавший кризис был обусловлен именно таким мышлением. Тогда и появилась вереница никчемных усовершенствований, полусырые бизнес-идеи вбрасывались в огромные сжигающие деньги концерны в безуспешной попытке получить быструю прибыль и обойти конкурентов. Предприниматели открывали интернет-магазины по продаже товаров для животных или огромные склады, обеспечивающие оптовую торговлю, когда не было и намека на желающих все это покупать. Никто не хотел покупать товары с автоматизированных складов. Разбухшая интернет-коммерция лопнула как мыльный пузырь вместе с бизнесом, разработавшим решения несуществующих проблем.

Как сказал Джобс: «В технологической индустрии необходимо иметь ориентированную на продукт корпоративную культуру. Во многих компаниях работает большое количество талантливых инженеров и вообще разумных людей. Но чтобы объединить все воедино, необходима какая-то сила взаимного притяжения».

Джобс отметил, что до его возвращения в «Эппл» была утрачена ориентация на продукт. В конце 80-х и начале 90-х годов в компании разрабатывали прекрасные технологии, но они не воплощались в жизнь. Вместо этого все силы были брошены на ключевой актив: пользовательский интерфейс «Мак». По словам Джобса, «Эппл» удерживала монополию на графический интерфейс в течение десяти лет, и это предрекло его крах. Вместо того чтобы делать новые революционные продукты, компания концентрировала усилия на получении максимальной прибыли от имеющейся монополии.