Текст книги "Лидерство: к вершинам успеха"
Автор книги: Кен Бланшар
сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
В течение третьей пары недель студенты входили в класс, имевший форму круга, с креслом, предназначенным для преподавателя. Преподаватели больше не читали лекции и не вели обсуждений – им разрешалось делать только замечания. Можно было сказать: «Все ли высказались по данной теме?» либо сделать поддерживающее замечание типа: «Это действительно интересная группа». Таким образом, преподавателям предложили перейти к поддерживающему стилю преподавания.
Когда студенты пришли на занятие в начале последних двух недель, преподаватели сообщили им, что те будут писать статью для коммерческого журнала и что в течение следующих четырех занятий преподаватели будут находиться в соседней аудитории. Если они понадобятся, то студенты знают, где их найти. Таким образом, мы вывели преподавателей из аудитории и заставили их перейти к делегирующему стилю руководства.
В последний день курса секретарша вошла в каждый из четырех классов и написала на доске сообщение: «Сегодня преподаватель болен и не придет. Продолжайте, как обычно».
Как вы думаете, что произошло со студентами первых двух групп, в которых преподаватели только читали лекции и вели дискуссии? Через пять минут все они ушли. Они не знали, что делать без преподавателя.
Из групп с переменным стилем преподавания никто не ушел. Студенты прокомментировали ситуацию замечаниями типа «Преподавателей не было все три последних занятия. Велика важность! Так что вы думаете о последнем примере?» Одна из двух групп даже осталась на полчаса дольше положенного времени.
В конце семестра все четыре группы сдавали одинаковый по содержанию экзамен, также им была предложена анкета, целью которой было выяснить, понравились ли им занятия. Во время занятий велся учет посещаемости и опозданий. Экспериментальные группы с меняющимся стилем преподавания превзошли по всем показателям две другие группы. Студенты знали больше, им больше нравились занятия, они не пропускали занятий и не опаздывали. Как это оказалось возможным, если их преподаватели даже отсутствовали на последних четырех занятиях? Все дело в том, что преподаватели оставались на железнодорожных путях и постепенно изменяли свой стиль от директивного к обучающему и далее от поддерживающего к делегирующему, а студенты, в свою очередь, переходили от зависимости к независимости, от энтузиастов-новичков до уверенных в себе профессионалов.
Снижение показателей выполнения работ
Подобно тому как улучшение выполнения работы подсказывает, что нужно сменить стиль руководства на тот, который идет следующим на кривой, так и снижение показателей выполнения работ требует изменения стиля руководства на предыдущий. Если человек, которому вы поручили выполнение задачи, начинает снижать показатели ее выполнения, вы, конечно, желаете узнать, что произошло. Поэтому необходим переход от делегирующего стиля к поддерживающему, позволяющему выслушать работника и собрать информацию. Если выяснится, что работник по-прежнему владеет ситуацией, способен объяснить, почему произошло снижение качества, и исправить положение дел, вы можете вернуться к делегирующему стилю руководства. Однако если вы оба придете к выводу о том, что ситуация требует большего внимания с вашей стороны, вы можете перейти к обучающему стилю руководства, при котором сможете предоставить работнику больше внимания. Редко бывает (если бывает вообще), что вам приходится пройти весь путь назад, до директивного стиля руководства.
Что вызывает снижение показателей деятельности? По нашему мнению, лишь изредка оно связано со снижением компетентности. Люди либо умеют что-то делать, либо не умеют. Если не брать примеры, связанные с болезнью Альцгеймера, люди обычно не теряют своих умений, если они раньше имели их. Поэтому изменение показателей работы происходит либо оттого, что изменились сама работа и требования к ней, либо оттого, что люди утратили заинтересованность в работе.
Справиться с потерей заинтересованности, с изменением мотивации или уверенности в своих силах, – это одна из самых сложных проблем, с которыми сталкивается менеджер.
На протяжении всей этой книги мы делали основной упор на том, чтобы помочь руководителям эффективно развивать их сотрудников в сторону более высокого уровня качества работы и получения удовлетворения от нее. Наше основное внимание было направлено на то, как обеспечить руководителей методами, которые могут предотвратить негативный вариант развития событий. К сожалению, руководители часто сталкиваются с ситуациями, когда все уже идет именно по негативному сценарию.
Исследования Института Гэллапа показывают, что только около 28 % наемных работников в мире являются заинтересованными,т. е. имеют мотивацию и нацелены на достижение результатов, а 55 % сотрудников относятся к категории незаинтересованных.Эти люди не делают лишнего – просто выполняют свои обязанности. Около 17 % считаются активно незаинтересованными.Это люди негативно настроенные, несчастные и неудовлетворенные. Они стараются и других включить в состав своей «группы несчастных» и часто подрывают или саботируют усилия руководства и своих коллег. Как мы упоминали в главе 6 «Лидерство для самого себя: сила наделения властью», согласно оценкам Гэллапа, одни только активно незаинтересованные служащие обходятся американской экономике в сумму от $292 до $355 млрд в год за счет потери производительности [45]45
Curt Coffman (interviewed by Barb Sanford), Building a Highly Engaged Workforce,www.govleaders.org, 2003.
[Закрыть].
Большей частью руководители избегают контактов со своими незаинтересованными работниками, в основном потому, что такие контакты требуют больших эмоциональных усилий, и они просто не знают, как к ним подступиться. Когда они берутся за дело, то обычно лишь ухудшают ситуацию: они превращают незаинтересованных работников в активно незаинтересованных. Усилия руководства воспринимаются этими незаинтересованными людьми как обман или несправедливость по отношению к ним их руководителя или организации.
Мы считаем, что главной причиной утраты заинтересованности является поведение руководителя либо самой организации. Чаще всего утрата заинтересованности возникает вследствие того, что руководитель или организация совершили какое-либо действие либо, наоборот, не смогли его совершить.
Незаинтересованными людьми руководят не в том стиле, который соответствует их потребностям: их контролируют либо недостаточно, либо чрезмерно. Потеря заинтересованности может объясняться и другими многочисленными причинами: отсутствием обратной связи, признания, четких показателей деятельности, несправедливыми нормами, привычкой руководителя кричать и обвинять в чем-либо. Часто руководитель нарушает данное слово, а работники слишком устают от чрезмерного объема работы, от напряженной атмосферы.
Потеря заинтересованности становится еще более серьезной проблемой, поскольку в большинстве случаев ситуация усугубляется тем, что такая потеря воздействует почти на все виды деятельности работника. Человек чувствует себя несчастным во всем и всегда.
Таким образом, мы имеем дело с общей проблемой организаций, которая связана либо с производительностью (незаинтересованная рабочая сила), либо с производительностью и разложением коллектива (активно незаинтересованные). Люди часто считают, что незаинтересованность возникает в основном на нижних уровнях организаций и связана с отдельными лицами. Но это не так. Она встречается на всех уровнях.
Современная литература и программы обучения, посвященные тому, что называют «решение проблем неэффективного выполнения работ», в подавляющем большинстве случаев сосредоточены на сотрудниках, обслуживающих клиентов. Эта литература и эти программы считают, что сами работники и представляют проблему. Сама терминология: «Решение проблемы неэффективного выполнения работ» – подразумевает, что человек, имеющий проблему, и есть проблема. И литература, и программы обучения подчеркивают такие вопросы, как неприемлемое качество работы служащих или их поведение, недостаточное описание процессов работы, разработка организационных политик для того, чтобы справиться с проблемами, консультирование служащих, увольнение плохих работников, корректирующие мероприятия и дисциплинарные меры [46]46
Поиск в Интернете по словам «handling performance problems» («как справиться с проблемами качества») может дать множество ссылок на литературу и программы обучения.
[Закрыть].
В общем, эти стратегии относятся к категории стратегий, где теряют обе стороны, и их следует использовать только как последнее средство. Этот подход обычно называется «обвинением жертвы». Можно с уверенностью сказать, что если не учитывать все причины проблемы, результата не будет, особенно когда тот, кто обвиняет исполнителя, сам причастен к созданию проблемы. Если руководитель и/или организация участвуют в создании проблемы, необходимо выявить их роль, и это поможет в разрешении самой проблемы.
Альтернативный подход
Во-первых, давайте допустим, что либо руководитель, либо организация стали одной из причин потери заинтересованности у работника. Это не всегда так, но факты показывают, что так бывает в подавляющем большинстве случаев, когда возникла незаинтересованность. Далее, допустим, что эта проблема существует уже некоторое время. Опять же факты подтверждают это предположение. Когда мы просим руководителей в организациях сказать, у каких работников имеются «проблемы с выполнением работы» и как долго эти проблемы существуют, ответы колеблются от шести месяцев до десяти лет. Одни эти ответы указывают на руководителя как на часть проблемы: претензии направляются не по адресу.
Опять же решение проблемы потери заинтересованности – дело трудное и обычно имеет сильную эмоциональную окраску. Если ситуация длится уже некоторое время, то, вероятно, в отношениях между руководителем и его подчиненным высокий уровень эмоционального напряжения. Руководитель наблюдает за работой и/или поведением работника и испытывает все большее раздражение и растерянность. Руководитель обвиняет работника, а работник обвиняет руководителя и/или организацию. Не очень веселая ситуация.
Нужно иметь очень развитые навыки межличностного общения и способность не позволять своему эго становиться на пути эффективного решения проблемы. Если вы не хотите признать даже часть ответственности за собственное поведение или за действия вашей организации, которые внесли свою долю в возникновение проблемы, ее разрешение маловероятно.
Борьба с потерей заинтересованности
Потеря заинтересованности возникает, когда имеется разрыв между выполнением работы сотрудником и ожиданиями руководителя. Такие разрывы возникают в силу двух главных причин. Во-первых, когда лицо показало свою способность работать или вести себя в соответствии с требованиями, а сейчас качество его работы снизилось или его поведение изменилось в худшую сторону. Во-вторых, разрыв возникает, когда работник не желает приобрести знания и/или умения, которые могли бы улучшить качество его работы или поведение.
Мы видим три возможные стратегии решения проблемы утраты заинтересованности.
1. Заметить ее как можно раньше.
2. Продолжать делать то, что вы всегда делали.
3. Перейти к поддерживающему стилю руководства (высокий уровень поддерживающего и низкий уровень директивного поведения руководителя).
Наиболее эффективный вариант – как можно раньше выявить признаки потери заинтересованности, т. е. как только она замечена и до того, как она выйдет из под контроля и начнет отравлять обстановку на работе. Раннее обнаружение облегчает как вам, так и вашему подчиненному выявление и устранение причин.
Второй вариант – продолжать делать то, что вы всегда делали, – даст вам то, что вы всегда получали, – растущее недовольство, растерянность и никакого разрешения ситуации.
Третий вариант – перейти к поддерживающему стилю руководства – может оказаться неподходящим. И все же давайте посмотрим, как он работает.
Шаг 1: подготовка
Подготовка должна включать определение конкретного элемента работы или поведения, с которым, как вы считаете, вы вместе можете справиться. Не пытайтесь взяться за все сразу. Вы можете сказать, что начинаете с решения небольшой части большой проблемы, но при этом с ней справитесь.
Как только вы поняли, какие именно стандарты работы или поведение вам необходимы, выясните, что конкретно способствует обеспечению этого стандарта или поведения с вашей точки зрения. Если проблема в работе, определите величину снижения показателей выполнения работы. Если проблема в поведении, ограничьте свои наблюдения тем, что вы видели. Не делайте никаких предположений и не ссылайтесь на мнение других. Это лишь вызовет оборонительную реакцию сотрудника, тем более что вы все равно едва ли сможете назвать конкретных «других». Обычно «другие» не хотят, чтобы их назвали. Кроме того, по возможности используйте самую свежую информацию. Чем дальше вы удалитесь в прошлое, тем больше вероятность того, что вам придется втянуться в спор о достоверности вашей информации.
Далее, определите все, что вы или ваша организация могли сделать для создания причины снижения заинтересованности. Будьте честны. Признание своих ошибок – это самая важная часть достижения согласия в споре.
Чтобы определить вашу роль в возникновении ситуации, задайте себе некоторые простые вопросы. Были ли ясны ваши ожидания в части выполнения работ? Вы когда-либо говорили с этим человеком о его работе или о его поведении? Знает ли этот человек, что представляет собой хорошая работа? Есть ли у него недостатки в способе исполнения? Правильный ли стиль лидерства вы использовали? Знает ли работник о вашем отношении к его работе или поведению? Получал ли этот работник поощрения за не соответствующую нормам работу или поведение? (Часто бывает, что в организациях люди награждаются за плохое поведение – и это в порядке вещей.) Случалось ли, что этот человек был наказан за хорошее качество работы или правильное поведение? (Часто людей наказывают за хорошую работу или поведение – т. е. они работают хорошо, а кто-то другой получает похвалу.) Поддерживает ли политика вашей организации желательные стандарты выполнения работ? Например, обеспечено ли достаточное обучение или время для получения нужных навыков?
Как только вы проделали основательную подготовку, вы готовы для шага 2.
Шаг 2: назначьте встречу, определите ее цель, установите основные правила
Планирование времени для встречи имеет очень большое значение. Важно, чтобы вы начали эту встречу с определения ее цели и установления основных правил, которые обеспечили бы, чтобы обе стороны были выслушаны, – это позволит избежать оборонительной реакции. Очень часто в споре люди, утратившие заинтересованность и имеющие серьезные проблемы с качеством работы или поведением, приводят убедительные доводы и горячо отстаивают свои позиции. Например, вы могли бы начать встречу с подобным человеком таким образом:
«Джим, хочу поговорить с вами о том, что считаю серьезной проблемой: о вашем отношении к запросам на информацию со стороны других сотрудников. Мне хотелось бы сначала договориться об основных правилах нашего разговора, чтобы мы оба могли полностью высказать свою точку зрения на эту проблему. Я хочу, чтобы мы пришли к согласию относительно того, что касается этой проблемы и причин ее возникновения, определили цель и разработали план действий по разрешению ситуации.
Во-первых, я бы хотел поделиться своими впечатлениями по возникшей проблеме и тем, что я думаю о ее причинах. Я хотел бы, чтобы вы меня выслушали, задавая проясняющие вопросы, но не пытались сразу дискутировать. Затем я хотел бы, чтобы вы повторили то, что я сказал, чтобы я убедился, что вы понимаете мою точку зрения и чтобы я знал,что вы понимаете ее. Когда я закончу, я хотел бы услышать, как вы видите ситуацию, правила останутся теми же. Я повторю то, что вы скажете, пока не пойму вашу точку зрения. Как вы думаете, с этого можно начать?»
Используя основные правила, которые вы изложили, вы начнете понимать точку зрения друг друга ни текущую проблему недостатков в выполнении работы. Сделать так, чтобы вы оба были услышаны, – замечательный способ снизить защитную реакцию и двигаться к решению проблемы.
Как только вы установили основные правила ведения вашей встречи, вы готовы для шага 3.
Шаг 3. добивайтесь взаимного согласия по проблеме выполнения работы и причинам ее возникновения
Следующий шаг состоит в том, чтобы определить точки согласия и несогласия в отношении как самой проблемы, так и ее причин. Ваша задача заключается в том, чтобы понять, насколько может быть достигнуто взаимное понимание; это поможет начать взаимный процесс решения проблемы. В большинстве конфликтных ситуаций маловероятно, чтобы обе стороны спора согласились во всем. Нужно выяснить, имеется ли достаточное количество общих точек соприкосновения, чтобы вместе искать решения. Если их нет, пересмотрите те вопросы, которые стоят у вас на пути, и заново сформулируйте свои позиции, чтобы увидеть, можно ли достигнуть понимания и согласия.
Когда вы решите, что это возможно, идите дальше и спросите: «Вы готовы работать со мной, чтобы прийти к решению этой проблемы?»
Если вы все еще не можете прийти к согласию, чтобы двигаться дальше, вам следует использовать директивный стиль руководства. Сформулируйте ясные ожидания относительно выполнения работы и временные рамки для их достижения; установите четкие, конкретные стандарты, определите порядок оценки выполнения работы и последствия несоблюдения стандартов работы. Имейте в виду, что это – стратегия, которую можно использовать только в крайнем случае, она может решить проблему выполнения работы, но не проблему заинтересованности.
Когда вы добьетесь согласия работать вместе для решения проблемы, то скорее всего вы почувствуете огромное облегчение, и вам покажется, что вопрос уже решен. Но не спешите.
Если вы сами или ваша организация были одной из причин возникновения проблемы, вам следует предпринять шаги для исправления сделанного. Все, что вы сделали, чтобы вызвать проблему или усугубить ее, должно быть названо и исправлено. Иногда оказывается, что вы не отвечаете за то, что сделала организация, но часто одно только признание неверных действий руководства снимает накопившуюся отрицательную энергию и восстанавливает расположение другой стороны.
Если вы, наконец, пришли к согласию работать вместе над решением проблемы, вы можете перейти к шагу 4 и установить партнерство ради лучшего выполнения работы.
Шаг 4: партнерство ради лучшего выполнения работы
А теперь вам и вашему подчиненному нужно установить партнерские отношения для обсуждения хода выполнения работы; в ходе этой дискуссии вы совместно выберете стиль лидерства, который будете использовать для поддержки выполнения работ сотрудников. Вы должны поставить цель, разработать план действий и определить порядок встреч для проверки улучшения показателей работы. Этот шаг имеет решающее значение.
Решение вопросов незаинтересованности требует развитых навыков установления межличностных отношений и управления деятельностью. Попытка добиться этого с первого же разговора будет, скорее всего, не столь продуктивной, как вам хотелось бы. Тем не менее если вы поведете обсуждение честно и искренне, это наладит отношения между вами и заложит основу для установления продуктивных отношений, построенных на взаимной доброжелательности и доверии.
Проверка выполнения работы: третья часть системы управления эффективностью
Третья часть эффективной системы управления деятельностью – это оценка выполнения работы.Здесь суммируется выполнение работы сотрудником на протяжении года. Мы не включили проведение традиционной ежегодной оценки работы сотрудников в план. Почему? Потому что мы думаем, что эффективная оценка работы – это не ежегодное событие, а продолжающийся процесс, который длится на протяжении всего периода работы. Когда встречи по поводу выполнения работы проводятся в соответствии с уровнем развития работника, а открытые, честные обсуждения стандартов и показателей работы ведутся постоянно, создается взаимопонимание и согласие. Если такие встречи проводятся правильно, то оценка деятельности работника в конце года будет представлять собой всего лишь повторение того, что уже не раз обсуждалось. Здесь не будет никаких сюрпризов.
Партнерство как неформальная система управления выполнением работ
До сих пор мы говорили о том, как партнерство для лучшего выполнения работ может быть согласовано с формальной системой управления. К сожалению, большинство организаций не имеют формальной системы управления деятельностью. Организационные цели обычно ставятся, но часто не устанавливаются никакие системы измерения степени их достижения. В результате управление работой персонала оставлено на усмотрение и инициативу отдельных менеджеров. Хотя ежегодные оценочные собеседования обычно проводятся, в большинстве организаций они не связаны в единую систему. Менеджеры, работающие в такой обстановке, могут применить партнерство на неформальной основе, каждый в своем собственном подразделении, даже когда речь идет о проведении формального оценочного собеседования в конце года. Как мы сказали выше, по нашему мнению, эффективная оценка выполнения работы – это непрерывный процесс, который должен проходить на протяжении всего периода работы, а не только всего лишь раз в год. Если менеджеры выстроят грамотную неформальную систему обратной связи и оценки работы, то и формальная система оценки деятельности появится как эффективная система во всей организации, в которой партнерство ради лучшего выполнения работ составит ее главный элемент.
Индивидуальные встречи: как сделать так, чтобы партнерство ради лучшей работы действовало
Когда люди узнают о партнерстве ради лучшей работы, им нравится это понятие. Но, как говорится, дорога в ад вымощена добрыми намерениями. Каким же образом можно закрыть разрыв между знаниемо партнерстве и осуществлениемего?
Марджи Бланшар и Гари Демарест разработали концепцию «Индивидуальные встречи»; эта концепция предполагает 15–30-минутные собеседования менеджеров с каждым работником минимум раз в две недели [47]47
Marjorie Blanchard and Garry Demarest, One on One Conversations(Escondido: The Ken Blanchard Companies, 2000).
[Закрыть]. Эти собеседования направлены не на проверку успехов, а скорее на укрепление отношений. Поскольку менеджерам приходится беспокоиться не об одном работнике, а о многих, назначать время проведения таких собеседований и готовить вопросы для обсуждения должны сами работники. На таких встречах люди могут говорить со своими менеджерами о чем хотят – это их время. Хотя могут обсуждаться и такие темы, как качество работы и текущие проблемы, работники свободны поделиться всем, что их волнует. Такие собрания позволяют менеджерам и их работникам лучше узнать друг друга чисто по-человечески, как простых людей, с их надеждами и страхами.
В прежнее время большинство деловых людей применяли традиционный военный подход, который можно выразить словами: «Не приближайтесь к своим подчиненным – вы не сможете принимать жестких решений, если вы эмоционально привязаны к своим людям». В сегодняшней конкурентной среде соперничающие организации охотятся за вашими лучшими работниками. Сохранение важнейших работников является оружием в конкурентной борьбе.
Слишком часто талантливые люди рассказывают, что сотрудники службы персонала больше знают и заботятся об их надеждах и мечтах, чем их собственный менеджер.
Не допускайте, чтобы это можно было сказать о вас. Индивидуальные встречи не только углубляют силу партнерства между вами, но и создают подлинно дружественные отношения и удовлетворение работой.
Планирование работы, обучение выполнению работы и проверка качества работы закладывают крепкую основу для руководства отдельными людьми. В главе 8 «Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®» мы раскроем некоторые важные секреты, которые помогут вам достичь высокого качества работы.
