Текст книги "Лидерство: к вершинам успеха"
Автор книги: Кен Бланшар
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Наш продавец испытывает известные затруднения и в сфере телефонных продаж продукции. Он прошел хорошую тренировку в этой области, знает, что за чем нужно делать. Во время обучения и в течение нескольких последующих недель добился кое-каких успехов. Однако за последнюю пару недель он совершил всего несколько сделок в результате телефонных звонков. Его сомнения в себе все усиливались, и он стал задумываться, сможет ли преуспеть в этой области без посторонней помощи. Вспомнив, как он был взволнован и каким компетентным себя чувствовал в телефонных продажах всего лишь несколько недель назад, он понял, что является способным, но осторожным исполнителем ( D3),которому нужен поддерживающий ( S3)стиль руководства. Он должен сотрудничать ради успеха,прося своего менеджера выслушивать его тревоги и поддерживать его слабеющую уверенность. Зная, что общение с человеком, преуспевающим в сфере телефонных продаж, даст ему необходимую поддержку, он должен просить своего менеджера помочь ему в поиске творческих идей и в принятии риска.
В области обслуживания клиентов этот продавец отлично знает, что он относится к типу уверенного в себе профессионала ( D4).Проработав какое-то время в сфере гостеприимства, он использует этот опыт в своей новой должности, и довольные клиенты, естественно, тянутся к нему. Он уже успел завоевать сердца ряда крупнейших клиентов компании, предвидя их нужды и предоставляя им больше, чем они когда-либо мечтали получить. В этой сфере наш продавец должен сотрудничать ради успеха,давая своему менеджеру знать, что для него, продавца, лучшим стилем руководства будет делегирующий ( S4)стиль. Он должен попросить своего менеджера позволить ему самому принимать повседневные решения в этой области. Кроме того, он должен дать понять менеджеру, что лучшей поддержкой будет доверие, ведь он хорошо делает свою работу. Нужно предоставить ему необходимые ресурсы и сделать так, чтобы уровень обслуживания продолжал расти.
Важно помнить, что процесс сотрудничества ради успеха не должен быть ограничен только вашим менеджером. Вы можете определить свой уровень развития и обратиться с просьбой о соответствующем стиле руководства к любому числу руководителей. Помните, что руководителем является любой человек, который может дать указание и поддержку, необходимые вам для достижения вашей цели.Теперь самое подходящее время для того, чтобы бросить вызов принятым ограничениям. И пусть тоненькие голоса у вас в голове прекратят повторять: «А с чего это он захочет помочь мне?»
Теперь, когда вы знаете о вызове принятым ограничениям, об источниках власти и сотрудничестве ради успеха, мы познакомим вас с партнерством – третьим умением, нужным для того, чтобы стать эффективным ситуационным руководителем. Партнерство будет наилучшим образом способствовать продуктивному диалогу между руководителями и людьми, которых они поддерживают и от которых зависят. Как мы видели на примере нового продавца, партнерство создает структуру, в которой люди могут просить своих менеджеров о стиле руководства, необходимом для них; в этом процессе создается взаимообмен между руководителем и подчиненным, дающий поразительные результаты.
Глава 7
Партнерство для лучшего выполнения работ
Кен Бланшар и Фред Финч
Лидерство в своих лучших проявлениях – это партнерство, подразумевающее взаимное доверие между двумя людьми, которые работают вместе для достижения общих целей. Когда это происходит, то и руководитель, и подчиненный имеют возможность влиять друг на друга. Лидерство смещается от одного к другому в зависимости от текущей задачи и от того, кто обладает компетентностью и заинтересованностью, чтобы справиться с ней. В определении того, что нужно делать, играют роль обе стороны.
Партнерство,третье умение эффективного ситуационного лидера, позволяет создать такие двусторонние отношения. Это процесс, направленный на то, чтобы сблизить менеджеров и их подчиненных – людей, которых они поддерживают и от которых зависят. Их общение помогает людям не только лучше выполнять работу, но и чувствовать себя лучше и налаживать контакты друг с другом. Почему это так важно?
По нашему мнению, лучший способ получить удовлетворение от работы и почувствовать свою нужность заключается в том, чтобы помогать коллегам хорошо выполнять работу. Это требует хорошей формальной и неформальной систем управления выполнением работ. И здесь вам поможет партнерство.
Установление эффективной системы управления выполнением работ
Эффективная система управления выполнением работ имеет три части. Первая часть – это планирование работы.После того как все стало ясно в отношении организационного видения и направления, именно во время планирования работы руководители приходят к определению тех целей и задач, на которых они должны сосредоточиться. Во время планирования работы нужна как раз традиционная иерархия, поскольку в споре между менеджером и подчиненными выиграет именно менеджер, ведь он представляет цели и задачи организации.
Вторым аспектом системы эффективного управления работой является обучение исполнению работ.Именно здесь переворачивается пирамида, и в ежедневной работе используется обратная иерархия. Теперь руководители делают все что можно, чтобы помочь подчиненным добиться успеха. Именно на этом этапе менеджеры «обслуживают» подчиненных. На этой стадии менеджеры работают для своих людей, поощряя успехи и корректируя ошибки.
Третий и последний аспект системы эффективного управления выполнением работы – это проверка выполнения работы.Именно здесь менеджер и подчиненный садятся вместе и оценивают процесс и результат работы последнего за определенное время.
Какому же из этих аспектов – планированию работы, обучению выполнению работы или же оценке работы – уделяет больше времени большинство организаций? К сожалению, оценке работы. Мы посещаем организацию за организацией, и везде нам говорят: «Вам понравятся наши формы оценки работы!». В ответ на это мы всегда смеемся, полагая, что большинство из этих замечательных форм можно просто выбросить. Почему? Потому что они часто оценивают то, что никто не знает, как оценить, например, «инициативу» или «готовность взять на себя ответственность». Или, еще лучше, «прогресс». Но когда никто не знает, как можно выиграть при оценке работы, то большая часть внимания сотрудников фокусируется на мнении начальника. В результате, если у вас хорошие отношения с начальником, вы имеете более высокую вероятность получить хорошую оценку.
Некоторые организации хорошо планируют работу и ставят очень ясные цели. Однако что, по-вашему, происходит с этими целями после их определения? Чаще всего о них забывают до того, как настанет время для оценки выполнения работы. Тогда все бегают и суетятся, мешая друг другу и пытаясь вспомнить эти пресловутые цели.
На какой из трех аспектов системы эффективного управления выполнением работы люди затрачивают меньше всего времени? На обучение выполнению работы. Но это самый важный аспект, поскольку именно в процессе обучения тому, как должна быть выполнена работа, осуществляется обратная связь – поощрение успехов и исправление ошибок.
Чтобы проиллюстрировать нашу точку зрения, рассмотрим 10-летний опыт Кена как профессора колледжа. Он постоянно переживал трудности. Больше всего его коллег раздражало то, что в начале каждого семестра он устраивал студентам экзамен. Когда профессорско-преподавательский состав узнал об этом, его спросили: «Что вы делаете?». Кен ответил: «Я думал, что от нас требуется учить этих студентов». Профессору возразили: «Это так, но нельзя устраивать экзамен раньше времени!». Тогда Кен пояснил: «Я не просто устраиваю им экзамен досрочно, я в течение семестра учу их ответам, чтобы они могли, когда будут сдавать экзамен по окончании семестра, получить отличные оценки. Видите ли, цель жизни в том, чтобы получать отличные оценки, а не в том, чтобы прозябать где-то на так называемой «кривой нормального распределения».
Вы что же – нанимаете заведомых неудачников? Неужели вы говорите: «В прошлом году мы потеряли нескольких наших лучших неудачников, так что давайте возьмем несколько новых, чтобы заполнить эти пустые места?» Нет! Вы принимаете победителей либо потенциальных победителей. Вы не берете заведомых неудачников. Вы хотите принять лучших из всех возможных, чтобы они работали на максимуме своих возможностей.
Устраивать заранее экзамен – это все равно что планировать качество работы. Это позволяет людям знать в точности, чего от них ожидают. Обучение подчиненных – это и есть смысл наставничества при выполнении работы. Если вы видите, что человек делает что-то правильно, вы говорите ему «молодчина». Если он делает что-то неправильно, вы не делаете ему выговор, но и не откладываете разговор до оценки работы. Вместо этого вы говорите: «Неверный ответ. А каков, по-вашему, был бы правильный ответ?» Иначе говоря, вы поправляете его. Наконец, принимая во время экзаменационной сессии тот же экзамен, который вы устраивали в начале учебного года, вы помогаете людям победить – получить хорошую оценку. Не должно быть никаких сюрпризов во время годовой или полугодовой экзаменационной сессии. Каждый должен знать, в чем будет состоять тест, и должен получать помощь на протяжении всего года, чтобы достичь высоких результатов. Когда вы работаете на статистику – когда определенный процент ваших людей должен обнаружить средние показатели или ниже, – вы теряете всякое доверие. Сейчас все стремятся быть номером один.
Узнав об этой философии, Гарри Ридж, президент компании WD-40,сделал девизом своей компании фразу: «Не ставьте мне плохую оценку – помогите мне получить “отлично”». Он до такой степени настойчив в проведении этой идеи в жизнь, что даже уволил менеджера плохого работника, а не самого плохого работника, когда обнаружил, что этот менеджер ничего не сделал, чтобы помочь этому человеку получить «отлично».
Не все менеджеры похожи на Гарри Риджа. Многие из них все еще считают, что вам следует использовать кривую нормального распределения, которая ставит нескольких людей высоко, нескольких – низко, а остальных – в область средних показателей. Причина, в силу которой эти менеджеры и их организации часто колеблются и не хотят отбросить пресловутую кривую нормального распределения, состоит в том, что они не знают, как им планировать карьеры, если некоторые люди не будут отсортированы на более низкий уровень. Если бы большее число их работников были исполнителями высшего класса, перед менеджерами встала бы проблема: как можно вознаградить их всех. По мере того как люди перемещаются вверх по иерархии, не становится ли вообще меньше возможностей для их дальнейшего повышения? Мы считаем, что этот вопрос довольно наивен. Если вы хорошо относитесь к людям и помогаете им победить в их нынешнем положении, они часто используют свои творческие способности, чтобы выдвинуть новые деловые идеи, которые расширят ваше видение и поспособствуют росту организации. Защита иерархии не принесет вашим людям или вашей организации ничего хорошего.
Рэлф Стэйер, соавтор Джима Беласко по книге «Полет Буффало» («Flight of the Buffalo»), рассказывает замечательную историю, которая подтверждает эту мысль. Стэйер работал на предприятии по производству колбас. Однажды к нему пришла секретарша и поделилась с ним грандиозной идеей. Она предложила ему выпускать каталоги, поскольку в то время они без посредников продавали свои колбасы лишь немногим бакалейным магазинам и другим дистрибьюторам. Он сказал: «Какая замечательная идея! Почему бы вам не составить бизнес-план и не возглавить этот проект?» Вскоре эта женщина, бывший его секретарь, уже управляла новым крупным подразделением его компании и создавала всевозможные вакансий для людей, а также новые источники дохода для этой компании [43]43
Jim Belasco and Ralph Stayer, Flight of the Buffalo: Soaring to Exce4 llence, Learning to Let Employees Lead(New York: Warner Books, 1994).
[Закрыть].
Руководство, в котором главное – это суждение, критика и оценка, ушло в прошлое. Сегодня управление на высшем уровне означает правильное отношение к людям, включающее в себя указание, поддержку и воодушевление, в которых они нуждаются, чтобы быть самыми лучшими. Если вы поможете вашим людям получить отличные оценки, ваша система управления качеством воодушевит их, и клиенты будут в восторге от их работы, а все потому, что работники почувствуют себя спокойными за свое благополучие и захотят поделиться им с другими. Этот процесс пойдет по нарастающей, когда ваша система управления деятельностью сольется воедино с партнерством ради лучшего выполнения работ.
Партнерство и система управления деятельностью
Чтобы вы лучше увидели, как это работает, мы хотим поделиться с вами планом одной игры, которая поможет вам понять, как партнерство укладывается в формальную систему управления работой, которую мы только что описали. Хотя вы можете воплотить этот план в действие без всякого предшествующего обучения, он будет намного эффективнее, если все участники игры – как руководители, так и подчиненные – понимают «Ситуационное лидерство® II», или «Ситуационное лидерство для самого себя». Это гарантирует, что все участники будут говорить на одном языке (рис. 7.1).
Рис. 7.1.План игры «Партнерство для лучшего выполнения работ» Планирование работы: первая часть системы управления деятельностью
Как вы можете видеть на рис. 7.1, первые три шага в плане игры «Партнерство для лучшего выполнения работ» – постановка цели, диагноз и согласование – являются частью планирования работ.
Первым ключевым элементом эффективного партнерства является постановка цели.Всякая хорошая работа начинается с четких целей. Это такое важное понятие, что мы его обсудим подробно в главе 8 «Основные умения, необходимые для партнерства: менеджер за одну минуту». При прояснении целей люди должны понять две вещи: во-первых, что именно их просят сделать, – их сфера ответственности; и во-вторых, что означает хорошее выполнение работ, – стандарты деятельности, по которым их труд будет оцениваться.
При использовании партнерства процесс постановки цели работает лучше всего, когда обе стороны – и менеджер, и подчиненный – обдумали, какие основные цели подходят для этого работника. Коль скоро стороны обговорят предложенные цели, достигнуть соглашения будет легче. Если подчиненный новичок или неопытен, или если соглашения нельзя достигнуть, менеджер должен взять на себя постановку цели. Если подчиненный имеет опыт работы, постановка цели должна быть совместным процессом.
После того как цели поставлены и достигнуто согласие относительно показателей и стандартов деятельности, главная часть начинается со второго и третьего шагов на пути к партнерству – диагнозаи согласования.
Диагноз начинается с того, что руководитель и работник каждый в отдельности диагностируют уровень развития работника для каждой из согласованных целей. Когда мы говорим «каждый в отдельности», мы имеем в виду, что и руководитель, и работник отправляются в спокойное место и отдельно диагностируют уровень развития для каждого целевого направления. Уровень компетентности и заинтересованности легко определить, задав несколько вопросов.
Первые вопросы относятся к компетентности.Например, руководитель может спросить себя: «Качество выполнения этой задачи требует наличия четырех ключевых умений, однако в какой степени данный работник ими владеет?» В это же время подчиненный должен задать тот же вопрос самому себе. Второй вопрос может звучать так: «А знает ли этот человек, как взяться за решение этой задачи?»
Когда дело доходит до заинтересованности,вопросы фокусируются на том, насколько подчиненного волнует работа в этой сфере. «Будет ли это мотивирующей задачей для него?» – может спросить себя руководитель. Работник же может спросить себя: «А насколько мне интересно выполнение этой работы?»
После того как оба участника процесса установления партнерских отношений выполнили свое домашнее задание по диагностике, они должны встретиться и решить, кто начнет говорить первым. Если первым начнет работник, то задача руководителя состоит в том, чтобы выслушать мнение этого сотрудника. Затем, прежде чем продолжить, руководитель должен сказать работнику, что именно он, руководитель, услышал, пока тот не согласится, что именно это он, работник, сказал. Когда наступит очередь руководителя, он сообщит работнику свое мнение об уровне его профессионального развития в каждой из сфер ответственности. Теперь задача работника должна состоять в том, чтобы выслушать и повторить, что именно он услышал, пока менеджер не согласится, что он сказал именно это. Зачем мы предлагаем такую последовательность? Потому что она гарантирует, что оба участника процесса слышат друг друга. Если проводить процесс переговоров иначе, может случиться, что, если один из двух участников более многословен, чем другой, он будет доминировать в разговоре.
После того как оба участника диалога услышали друг друга, им нужно обсудить сходство и различия в их диагнозах и попытаться прийти к какому-то соглашению. Если имеется расхождение взглядов между руководителем и подчиненным, которое не может быть улажено, кто должен победить? Подчиненный. Менеджер не должен спорить из-за уровня развития работника. И все же менеджер должен возложить ответственность на работника. Нужно спросить его: «Что бы вы могли показать мне в этом целевом направлении через неделю или две, что показало бы, что ваш диагноз уровня развития был верен, а мой ошибочен?» Вы должны хотеть, чтобы ваши подчиненные победили, даже если соглашение не было достигнуто.
По нашему опыту, люди будут упорно работать, чтобы доказать свою правоту, что вам и нужно! Если качество работы не достигнет согласованных ожиданий, то работнику будет ясно, что следует пересмотреть свое мнение и получить дополнительные указания и поддержку.
Как только уровень развития будет определен, обе стороны, если они знают «Ситуационное лидерство® II», должны быть готовы к тому, чтобы обсудить нужный стиль лидерства. Это ведет к согласованию,третьему шагу в плане игры по партнерству ради успеха в выполнении работ. Согласование гарантирует, что руководитель обеспечивает тот вид поведения (стиль лидерства), который нужен работнику для успешного выполнения задачи и в то же время усиливает его заинтересованность.
Хотя подходящий для использования стиль лидерства должен быть ясен, раз уж уровень развития определен, это все же только начало. Когда ваше партнерство создается ради успешного выполнения работы, это не значит, что вы просто говорите, где будете использовать делегирующий, а где обучающий стиль. Здесь нужна большая конкретизация. Руководителю необходимо, как мы это называем, «получить разрешение использовать какой-либо стиль лидерства».
Получение разрешения на использование того или иного стиля лидерства имеет двоякую цель. Во-первых, проверяя, является ли предложенный стиль именно тем стилем, на который согласился работник, вы вносите ясность. Во-вторых, получение разрешения приводит к тому, что работник соглашается на него, при этом увеличивается его заинтересованность. Например, если работник относится к типу энтузиаста-новичка,не имеющего ни особого понимания задачи, ни умения, но заинтересован самим фактом поручения ему задачи, то он, очевидно, нуждается в директивномстиле руководства. Руководитель может сказать: «Как вы смотрите на то, что я поставлю перед вами задачу, которая, хоть и заставит вас поднапрячься, но все же выполнима, и разработаю для вас план действий, который позволит вам достигнуть этой цели? Затем я буду регулярно встречаться с вами, чтобы обсудить ваши успехи и предоставить любую необходимую помощь. Как вы думаете, поможет ли это вам быстро улучшить качество и скорость вашей работы?» Если работник соглашается, то план начинает работать.
С другой стороны, предположим, что работник относится к типу уверенного в себе профессионала,и поэтому ему достаточен делегирующийстиль лидерства. Руководитель мог бы сказать: «О’кей! Инициатива в ваших руках, но держите меня в курсе. Если возникнут затруднения, звоните мне. Я буду считать, что все идет замечательно, пока вы не позвоните или пока я не увижу сам, что что-то не так. Если будут трудности, звоните, не стесняйтесь! Не ждите, пока муха превратится в слона. Хорошо?» Если работник ответит согласием, он будет работать самостоятельно, пока качество его работы или еще какая-нибудь информация не скажут об обратном. Если в каждом из двух примеров – в случае с энтузиастом-новичком или с уверенным в себе профессионалом – подчиненный выскажет свое несогласие с руководителем, то что должно произойти? Дискуссия должна продолжаться до тех пор, пока они не договорятся о стиле лидерства.
Из этих примеров видно, что, когда достигнуто согласие о соответствующем стиле лидерства, руководитель все же должен дать указания о направлении работы. Указание о направлении работыможет включать в себя установление четких ожиданий относительно выполнения работы, создание плана действий, договоренность о процессе проверки успеха и выражение уверенности в том, что работник сможет руководствоваться намеченным планом выполнения работы.
Важной частью этого процесса является установление процесса мониторинга, основывающегося на согласованном стиле лидерства. Именно здесь руководитель и работник договариваются о регулярных встречах, которые называются встречами для обсуждения успехов и направлены на обсуждение хода выполнения работы. Если работник относится к типу энтузиаста-новичка или разочарованного ученика, то частые встречи обеспечат работнику нужное направление работы и поддержку, что облегчит его продолжающееся обучение и выполнение работы. Если работник относится к типу способного, но осторожного исполнителя или уверенного в себе профессионала, то встречи с руководителем можно проводить гораздо реже, а упор должен делаться на получении руководителем информации о том, что происходит, на похвалу и признание успехов. Эти встречи являются крайне важным источником обратной связи.
Например, если вы согласны, что один из ваших работников для достижения определенной цели нуждается в делегирующем стиле руководства, то кто отвечает за вашу связь? Этот работник, поскольку в этой сфере он является уверенным в себе профессионалом. Если ему нужна от вас какая-нибудь помощь, то установление контакта зависит от него. Здесь единственное правило – встретиться, когда еще не поздно. Вам как руководителю совсем не нужны сюрпризы. Вам легче справиться с мухой, чем со слоном.
Если вы согласны, что вашему работнику нужен поддерживающийстиль лидерства, вы можете спросить: «Когда нам лучше говорить о вашей работе и достигнутых результатах? За обедом, скажем, раз в неделю?» Если вы согласились вместе обедать, ваша роль сведется к тому, чтобы выслушивать его и поддерживать его действия. Если выбран обучающийстиль лидерства, то именно вы определяете частоту встреч. Например, вы можете сказать: «Давайте назначим две встречи в неделю часа по два, чтобы уточнить задачу, над которой вы сейчас работаете. Как насчет понедельника и среды с часу до трех?» При директивномстиле вы можете встречаться даже еще чаще и, может быть, предложите работнику посещать какие-нибудь учебные курсы.
Обучение выполнению работы: вторая часть системы управления деятельностью
Как только он определен, согласованный стиль лидерства устанавливает количество, частоту и вид встреч по проверке хода работы между руководителями и подчиненными. Во время этих встреч начинается обучение выполнению работы.Именно здесь руководители отмечают успехи и/или корректируют усилия своих партнеров – своих подчиненных.
Часто руководители считают, что их деловые встречи по поводу работы столь ясны, что нет необходимости дополнительных указаний, ведь они так заняты и не могут тратить на это время. Если вы хотите сэкономить себе время и нервы, составьте расписание встреч для проверки хода работы и придерживайтесь его. В этом случае вы сможете заметить проблемы до того, как они станут большими, и значительно увеличите вероятность того, что качество работы вашего подчиненного в данной области будет соответствовать вашим ожиданиям. Обсуждение хода выполнения работы улучшит качество ваших отношений, создаст атмосферу доверия и заинтересованности, раскрепостит общение и уменьшит количество времени, потраченного на пререкания и улаживание конфликтов. Без составления расписания таких встреч руководители могут обречь своих людей на провал.
Многие менеджеры именно так и поступают. Они принимают на работу людей, говорят им, что надо делать, и затем оставляют их одних, полагая, что за этим последует хорошее выполнение задания. Иными словами, они отстраняются, а не делегируют. В результате устанавливается старый стиль управления по принципу «отстань от меня!». Таким образом, пренебрежение встречами-проверками, частота которых колеблется согласно уровню развития, может вызвать реальные проблемы. Вот почему одна из наших любимых пословиц гласит:
Вы можете ожидать больше, если проверяете чаще.
Хотя это может показаться навязчивостью, на самом деле это не так. Как отметили Кен Бланшар, Тэд Лусинак, Чак Томпкинс и Джим Баллард в книге «Кит убит!: Сила позитивных отношений» («Whale Done!: The Power of Positive Relationships»), проверка должна подчеркнуть момент, когда работники делают что-то правильно, а не когда они совершают ошибки. Хвалить и/или исправлять недостатки нужно, начав с подчеркивания положительных моментов. Исправление всегда следует за похвалой, чтобы успехи продолжались. Если нет никаких успехов, – иначе говоря, если качество работы не улучшается, – руководители должны немедленно исправлять недостатки в работе сотрудника, чтобы остановить дальнейшее снижение качества или производительности.
В системе «Управление путем постоянного присутствия» заключается сущность обучения выполнению работы [44]44
Методика «Управление путем постоянного присутствия» («Management by Wandering Around») была разработана служащими компании Hewlett Packardв 1970-х гг. В начале 1980-х гг. она была популяризирована в книге Тома Петерса и Роберта Уотермэна «В поисках совершенства» (Tom Peters and Robert Waterman, In Search of Excellence). Их исследование показало, что менеджеры самых успешных компаний в Америке стояли близко к потребителям и людям, выполняющим работу: они были вовлечены, а не изолированы от повседневных рутинных забот предприятия.
[Закрыть]. Она дает дополнительные возможности для предоставления информации, получения обратной связи, поощрения и поддержки усилий людей в промежутках между контрольными встречами. Это поможет вам быть в курсе того, что делается, заметить и разрешить возникающие ежедневно проблемы.
Модель «Ситуационное лидерство® II» должна использоваться в процессе. Она не только помогает руководителям и работникам определить, какой стиль лидерства надо использовать, – что определяет количество, частоту и вид контрольных встреч, – но и советует обоим партнерам, как и когда нужно сменить стиль лидерства. Стиль лидерства может меняться в зависимости от изменений компетентности работника, его заинтересованности и производительности его работы. Применяяподходящий стиль лидерства, менеджеры делают четвертый шаг в игре «Партнерство для лучшего выполнения работ». Давайте еще раз взглянем на эту модель и посмотрим, что происходит, когда качество работы улучшается (рис. 7.2).
Улучшение процесса выполнения работРассматривая рис. 7.2, вы, может быть, заинтересуетесь, что означает кривая линия, проходящая через четыре стиля лидерства. Мы называем ее кривой выполнения работ, и не без важной причины.
Уровень выполнения работ – это то, что вызывает изменение в стиле руководства.
Кривая показывает, как по мере того как уровень развития перемещается от энтузиаста-новичка( D1) к уверенному в себе профессионалу( D4), стиль руководства изменяется от директивного( S1) к делегирующему( S4), причем сначала происходит увеличение поддержки ( S2), затем уменьшение количества указаний ( S3), а в конце концов уменьшение поддержки ( S4). На уровне уверенного в себе профессионала( D4) человек может все больше и больше направлять самостоятельно свою работу и оказывать поддержку самому себе. Тогда ваша цель как менеджера должна состоять в том, чтобы помогать работнику улучшать работу путем изменения стиля вашего лидерства со временем.
Рис. 7.2.Стили лидерства согласно модели «Ситуационное лидерство® II»
Представьте себе, что кривая выполнения работы представляет собой железнодорожный путь.Каждому из ваших стилей лидерства соответствует одна станция – отрезок кривой выполнения работ. Если вы начнете с энтузиаста-новичка( D1), используя для него директивныйстиль ( S1), и захотите в конце концов добраться до делегирующегостиля ( S4), подходящего для уверенного в себе профессионала( D4), на каких двух станциях вы должны будете остановиться по пути? На обучении( S2) и поддержке( S3). Как вы можете заметить, от директивногостиля ( S1) к делегирующемустилю ( S2) нет прямого железнодорожного пути. Что произойдет со скорым поездом, если он сойдет с рельсов? Пострадают люди. Для менеджеров важно не перескакивать через станции, когда они руководят путешествием людей к высокому качеству работы. Оставаясь на рельсах и делая остановки на всех станциях, вы поведете своих работников к тому, что они смогут хорошо работать самостоятельно без особого контроля или совсем без контроля. Эту мысль хорошо выразил Лао-Цзы:
Когда лучший руководитель сделал свою работу, люди говорят: «Мы сами это сделали!»
Несколько лет назад некоторые из нас приняли участие в одном эксперименте. В то время мы преподавали и/или учились в Университете Массачусетса. В эксперименте участвовали четыре преподавателя, читавшие различные части основного курса менеджмента. Мы спросили первых двух преподавателей, как именно они преподают. Они ответили: «Мы либо читаем лекции, либо проводим семинары». Мы сказали: «Хорошо. Так и продолжайте». Какие стили руководства они применяли? Директивный и обучающий. Эти два традиционных преподавателя стали нашей контрольной группой.
Двум другим преподавателям мы прочитали курс по модели «Ситуационное лидерство® II» и показали, как с течением времени они смогут изменить свой стиль преподавания. Этот курс был рассчитан на проведение занятий по три часа два раза в неделю в течение восьми недель. Первые две недели комната для занятий была оформлена как лекционный зал с подиумом для преподавателя. Мы сказали преподавателям, что в течение четырех трехчасовых занятий они будут учить студентов всему, что сами знают по предмету. Задача преподавателей состояла в том, чтобы заполнить у студентов «пустые головы».
В течение вторых двух недель столы в комнате для занятий были расставлены в форме полумесяца, т. е. как комната для заседаний. Не было никакого подиума. Мы сказали преподавателям, что лекций больше не будет – теперь они могли обсуждать какие-либо темы или конкретные примеры. Мы заставили их перейти к обучающему стилю руководства.
