Текст книги "Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры"
Автор книги: Карл Вебер
Соавторы: Адриан Сливотски
Жанр:
Деловая литература
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
«Согласились бы вы инвестировать часть своей прибыли, если бы тем самым могли увеличить свой доход на 46 %?» Я думаю, ответ очевиден.
Wegmans – живое олицетворение одной простой истины, противоречащей здравому смыслу экономики спроса: привлекательный продукт – жизненно важная основа спроса, и когда растет спрос, растет и прибыль.
Глава 2
Матрица трудностей
1. Набор негативных характеристик существующих товаров, услуг и систем, из-за которых люди вынуждены тратить время, силы и средства
2. Длинный перечень поводов для разочарований и расстройств, с которыми клиент сталкивается при использовании продукта (с точки зрения клиента).
3. Вереница заманчивых возможностей (с точки зрения создателя спроса).
<Из толкового словаря>
Bloomberg – открывая портал в «мир в один клик»
Когда в августе 1907 г. ведущими городскими газетами New York Times и Le Matin было объявлено о беспрецедентной автомобильной гонке Нью-Йорк – Париж, даже ярые любители автомобилей были поражены таким безрассудством. Спонсоры планировали путешествие длиной 35 500 км, то есть практически вокруг земного шара с заездом в Великую Американскую пустыню, дикие леса Аляски и сибирскую тундру (Тихий океан при этом предстояло переплыть на пароходе). Гонка стартовала 12 февраля 1908 г. с Таймс-сквер, но только пять команд водителей (один экипаж из Италии, один из Германии, два из Франции и один из США) оказались достаточно смелыми для участия в этой авантюре.
Путь каждой из пяти команд был одним сплошным препятствием. Американский болид Thomas Flyer, за рулем которого сидели известный пилот Монтегью Робертс и наход-чивый молодой механик Джордж Шустер, застрял в снежном заносе и мог двигаться только со скоростью лопат добровольцев, расчищающих его путь. Огромный Protos, пилотируемый лейтенантом немецкой армии Гансом Коппеном и больше похожий на современный пикап, нежели на гоночный автомобиль, однажды застрял в болоте – понадобилось 12 лошадей, чтобы вытянуть его оттуда. Самое интересное, что все эти злоключения произошли с участниками гонок за то время, пока они еще не успели покинуть пределы штата Нью-Йорк.
Несколько недель спустя Робертс добрался до Небраски и там отказался от дальнейшего участия в этой сумасшедшей затее. А молодой Шустер пошел умолять чиновни-ков Объединенной тихоокеанской железной дороги разрешить ему классифицировать Flyer в качестве поезда – ведь намного приятнее с грохотом мчаться по железной дороге, чем пытался петлять по беспросветному бездорожью Запада. В один из самых тяжелых участ-ков пути, когда перекладины сибирского моста, предназначенного для переправы лошадей, сломались под тяжестью болида, Шустеру чудом удалось избежать падения с 9-метровой высоты в пенящуюся быстрину – он успел ловко направить машину на скрипящие опоры моста. В конечном итоге именно Шустер выиграл гонку, прибыв в Париж спустя 169 изну-рительных дней, – он оказался одним из трех участников, сумевших довести гонку до конца.
Именно такой была автомобильная езда в 1908 г., спустя 30 лет после того, как немец-кий инженер Карл Бенц изобрел 4-тактный бензиновый двигатель, став родоначальником современного автомобиля. На протяжении десятилетий после изобретения автомобиля на нем перемещались только отчаянные смельчаки – и это даже в относительно хорошо раз-витой Северной Америке. Водители надевали специальные приспособления (шапки, очки, перчатки) и брали огромные метелки, чтобы защититься от дыма, искр и грязи, когда тря-сет на разъезженных проселочных дорогах. Каждый автомобиль был оснащен стандартным набором инструментов, но водителям рекомендовалось разбираться в базовом ремонте (включая, при необходимости, умение производить запасные детали). Самые первые руководства по туризму на автомобиле предполагали (и это неудивительно), что водителям придется научиться передвигаться по бесформенному хаосу бездорожья, неразмеченным дорогам, наполовину расчищенным колеям и местам перегона скота.
Сам по себе автомобиль был лишь частью головоломки, которую предстояло решить США, прежде чем стать гипермобильной державой, каковой эта страна является и по сей день. Стандартная разметка автострад, современные руководства по дизайну дорог, сеть федеральных скоростных автомагистралей и разнообразные обслуживающие компании, начиная от автозаправочных станций и ремонтных мастерских до придорожных кафе, моте-лей и парковок, – все это еще только предстояло построить, чтобы решить связанные с авто-транспортом трудности. Только после этого вековая потребность в мобильности смогла воплотиться в спросе на сотни миллионов автомобилей.
Сегодня, в XXI веке, инфраструктура, облегчающая процесс передвижения на автомобиле, постоянно совершенствуется и расширяется. Только за последние 10 лет система EZ-Pass существенно уменьшила количество трудностей, связанных с перемещением по мостам, тоннелям и дорогам, на которых взимаются дорожные пошлины.
Передовики каршеринга под предводительством Zipcar наконец взялись за решение трудностей городского водителя. Через поколение автоматически управляемый транспорт, который сегодня занимает промежуточную позицию между средством передвижения и опасностью для жизни, поможет людям забыть о смертях в результате столкновений, и со временем водители будут лишь искренне содрогаться при мыслях о бесчеловечности цивилизации, которая могла допустить 40 000 смертей в год в результате автокатастроф. Более столетия мы живем в мире двигателя внутреннего сгорания, но тем не менее даже сегодня некоторые неразрешенные трудности прошлого времени продолжают препятствовать нашим дальнейшим действиям.
Поэтому, возможно, никого и не удивляет, что сегодня – через 60 лет после начала электронной революции (когда Уильям Шокли изобрел транзистор) и практически через
30 лет после появления персонального компьютера – мир цифровой коммуникации и информации, измученный несовместимыми системами, неправильно работающими программами, не отвечающими сетями, а также далекой от идеала продукцией, бесконечно сложен. Цифровой мир – как и мир двигателя внутреннего сгорания – скорее всего, будет бороться с трудностями еще не одно поколение.
Что еще больше удивляет (можно сказать, даже шокирует), так это тот факт, что мало кто думает, а тем более мало кто создает новые услуги и системы, необходимые для того, чтобы каждый человек мог без труда пользоваться миром цифровых ресурсов. Именно поэтому исследования и работа в этом направлении горстки поистине уникальных людей по-своему замечательны.
Уникальные люди, как правило, концентрируются не только на гениальном потенциале новой технологии, но еще и на сложностях, которые мешают человечеству в полной мере почувствовать выгоду от ее изобретения, – своего рода высокотехнологичный эквивалент неразмеченных дорог, неосушенных болот и выбоин на дорогах, из-за которых приходится потом ремонтировать автомобиль. На любом поприще такого рода сложности зачастую являются первыми ласточками или самыми первыми сигналами нереализованного потенциального спроса. Именно поэтому раз за разом создание привлекательного продукта начинается с изучения матрицы трудностей и точки трения между человеком и продуктом, чтобы потом найти способ снизить количество таких трудностей или вовсе избавить от них потребителя.
Вы помните историю, с которой началась эта книга, о человеке, который твердо решил все изменить, огорченный угрожающим ему штрафом за несвоевременный возврат кассеты в видеопрокат? Многие из нас сталкивались с похожими неурядицами – но только Рид Хастингс разглядел в этих трудностях возможность развития бизнеса, который впоследствии превратился в компанию Netflix.
Очень красноречивой в данной ситуации представляется ремарка очередного обозревателя о трудностях, которые подстерегали потребителей в начале нового тысячелетия: «У всех нас были сотовые телефоны. Мы ненавидели их, ведь они были ужасны и сложны в использовании. Программное обеспечение было отвратительным. Само оборудование также было далеко от совершенства. Мы жаловались друзьям, и они, в свою очередь, тоже ненавидели свои сотовые телефоны. Было ощущение, что все вокруг ненавидят свои сотовые телефоны». Я думаю, вы понимаете, что он имеет в виду: нелепый интерфейс для отправки сообщений, неудобный просмотр веб-страниц, сложные для чтения экраны, отни-мающие массу времени операции, а также неудобные в использовании приложения дово-дили до изнеможения (и до сих пор доводят) несметное количество пользователей сотовых
телефонов. Только Стив Джобс понимал, что все эти сложности просто умоляли, чтобы их решило новое устройство – и этим устройством стал iPhone.
Джобс и его команда в компании Apple решили избавить пользователей от всех трудностей сотовой связи. Они изобрели «визуальную голосовую почту», которая позволяет пользователям сканировать свои голосовые сообщения, как электронные письма, а затем выбирать из них те, которые они хотят прослушать, и размещать их в порядке предпочтения. Благодаря их разработкам чтение текстовых сообщений и работа в интернете стали приятнее. iPhone способен выполнять несколько задач одновременно, а новый браузер Safari позволяет изображению в iPhone вращаться горизонтально, создавая эффект широкого и легкого для чтения экрана. Кроме того, талант Apple очень пригодился для упрощения пользовательских интерфейсов, подарив миру возможность, скажем, загружать полюбившуюся песню за пять кликов – по сравнению с 18–39 кликами на других устройствах.
Выход в свет iPhone в январе 2007 г. знаменовал расцвет индустрии смартфонов, запустив поток латентного спроса. По сей день ни один конкурент не смог превзойти на этом поприще Apple – компанию, сумевшую настолько существенно облегчить жизнь пользователя.
Только задумайтесь о том, насколько сложно изо дня в день вступать в неравный бой с цифровыми устройствами, осознавая, что они далеки от совершенства и создавались для кого угодно, только не для конечного пользователя. Один трейдер с Уолл-стрит с ужасом вспоминает свои перипетии с поставщиками электронного оборудования по управлению данными: «Вы постоянно производите устройства, с экранов которых невозможно прочитать ни буквы, ни цифры, а нажимать на кнопки просто нереально – они слишком маленькие для моих больших пальцев». Скажете, проблема не стоит выеденного яйца? Масштабы этой проблемы меняются, когда сделка висит на волоске, а одна ошибка может стоить миллионы.
Тем трейдером был Майкл Блумберг, умело использовавший свой опыт борьбы с финансовыми трудностями для создания информационной империи, названной его име-нем.
Исключительная проницательность, которая помогла Хастингсу, Джобсу и Блумбергу создавать новые потоки спроса, сейчас, возможно, кажется очевидной – но это заблуждение. Прорыв этих трех великих создателей спроса обусловлен их способностью с головой погру-жаться в жизнь своих клиентов – действительно, они ведь тоже были клиентами, но стали экспертами в области трудностей, обременяющих жизнь простого потребителя. Результаты такого напряженного анализа потребительских трудностей (одновременно субъективного и объективного) зачастую проще выразить интуитивно и с эмоциональной точки зрения, чем в статистических показателях. Возможно, именно поэтому большинству руководителей сложно освоить эту задачу, особенно если речь идет о мире высоких технологий – ведь очень сложно не попасть в ловушку, когда устройства важнее людей.
Хастингс, Джобс и Блумберг – мастера составления матрицы трудностей, которая есть не что иное, как целый ряд разочарований, неудобств, сложностей и потенциальных катастроф, с которыми приходится сталкиваться практически каждому потребителю. (Вспомните, когда вы в последний раз путешествовали самолетом, или получили неправильный счет на оплату кабельного телевидения, или столкнулись с громадной и непоколебимой стеной бюрократии. Это и есть матрица трудностей.) Каждый ненужный шаг, упущенный момент и разочаровывающий исход – все это точки трения на матрице трудностей, и каж-дая из этих точек представляет собой возможность для создания нового спроса, способного уменьшить трение или даже обратить его вспять, превращая проблемы в удовольствие.
Матрица трудностей может быть исключительно психологической концепцией или же ее можно представить в виде реальной диаграммы – четкого графического изображения трудностей, с которыми сталкивается потребитель. Если вы хотите освоить область созда-
ния спроса, то умение составлять матрицу трудностей потребителя станет для вас бесценным навыком, благодаря которому вы научитесь смотреть на вещи с новой, неожиданной стороны и тогда, возможно, впервые оцените весь ужас существующей реальности по сравнению с возможным будущим.
Некоторые матрицы трудностей – это списки этапов, из которых состоит путь потребителя, и зачастую в таком списке представлены без надобности усложненные действия, ценность и цели которых неясны (в качестве примера можно представить заполнение нало-говой декларации). На других матрицах трудностей могут быть представлены люди, организации, поставщики и посредники, с которыми потребителю приходится взаимодействовать для выполнения определенной задачи, – порой это приводит к замешательству, потерям, избытку выбора и перенасыщению информацией (к примеру, ремонт кухни). И наконец, существует еще один вид матриц, на которых наглядно представлены взаимоисключающие
«компромиссы» между желаниями клиентов: потребителям не устают повторять, что они должны выбирать одно из двух: низкую стоимость или качество, удобство или разнообразие, индивидуальный подход или скорость обслуживания, ибо нельзя получить все сразу.
По мере составления матрицы трудностей своих клиентов умнейшие создатели спроса задают себе разного рода вопросы: «Какова психология клиентов? Что они хотят получить от жизни? Каким образом существующая продукция удовлетворяет такие потребности, а если не удовлетворяет, то почему? А также вопросы следующего характера: «Какие трудности больше всего раздражают клиентов? Существуют ли решаемые трудности, которые воспринимаются нашими потребителями как данность?»
Трудности поджидают нас на каждом углу. Но люди, способные трезво смотреть на вещи, чтобы верно оценить потребительские трудности и креативно подойти к их решению, встречаются крайне редко. Именно поэтому нам понадобилось не одно десятилетие, чтобы автомобиль можно было считать (относительно) безопасным, простым в использовании и эффективным средством передвижения, – и именно поэтому, возможно, пройдет еще не одно десятилетие, прежде чем революция в мире цифровых информационных технологий сможет полностью раскрыть свой потенциал.
*
Сегодня наконец мы стали свидетелями начала преображения мира цифровых технологий под чутким руководством горстки первопроходцев, для которых матрица трудностей потребителя – не пустой звук. Они создают непревзойденные потоки спроса для своих крайне привлекательных качественных товаров, облегчающих жизнь потребителя… безусловно, при этом они меняют правила игры на поприще высоких технологий.
Умение мыслить матрицами – это способность переворачивать общепринятые концепции вверх дном. Поэтому неудивительно, что преображение нашей цифровой реальности умельцами, освоившими матрицы трудностей, привело в конечном итоге к невообразимым и порой аномальным результатам.
В этом преображенном мире компьютерная компания (Apple) выпускает лучшие в мире сотовые телефоны и лидирует в области музыкальной торговли. Сетевая компания (Netflix) – один из самых сильных создателей спроса и набирающий обороты конкурент для телевизионных и кабельных компаний. Еще одна интернет-компания (Amazon), которая может похвастаться второй строчкой в рейтинге самых крупных мировых ритейлеров (несмотря на отсутствие розничных магазинов), – один из сильнейших новаторов среди создателей электронных устройств, а также очень мощный игрок в книжной индустрии. А компания Bloomberg, ведущий поставщик финансовой информации, – главная сила
на рынке массовой информации, которая когда-то была подконтрольна NBC, New York Times и Dow Jones.
Такие результаты ничего не значат, когда на компанию вешают четкий и всем знакомый ярлык, типа «компьютерная компания», «медийная компания», «телекоммуникацион-ная компания» или «компания бытовой электроники». Но стоит нам объединить их в категорию «мастер по устранению трудностей», как все становится на свои места. Компании, которые создают самые большие потоки спроса в сегодняшнем мире высоких технологий, – это предприятия, способные в целях решения потребительской проблемы черпать вдохновение из любого источника, и здесь нет места ярлыкам. Современные мастера по устранению трудностей находятся за гранью таких технологий, как персональный компьютер или сотовый телефон, – они способны видоизменить эти устройства и окружающую их инфраструктуру, если этого потребует клиент.
Порой для решения трудностей необходимо объединить технологии; в других случаях приходится находить связь между устройствами или информационными потоками; а ино-гда речь идет о создании кардинально новых инструментов, основанных на технологических или других инновациях, благодаря которым цифровые устройства становятся более простыми в использовании. Но в каждом отдельном случае мастера по устранению трудностей понимают, что путь к успеху лежит через создание инноваций, которые ориентируются на проблемы потребителя, а не на возможности устройства.
Результатом этого нового клиентоориентированного подхода стало стирание четких границ, ранее отделяющих одну технологию от другой. Сегодня мы со скоростью света дви-гаемся по направлению к «миру в один клик», когда потребители воспринимают как данность простой, мгновенный и повсеместный доступ к цифровым продуктам и где стерты границы между отраслями, которые прежде определяли пространство спроса.
Сегодня сотни компаний пытаются победить в схватке за мировое господство. Но порой возникает ощущение, что не все понимают, что на самом деле происходит и зачем они в эту драку полезли.
Представьте, например, совершенно разнонаправленные пути двух корпораций-гиган– тов – Sony и Apple.
Sony еще давным-давно могла стать одним из первых создателей «мира в один клик». В каждой из интегрирующихся сегодня областей у этой компании были навыки и опыт. В начале своей деятельности (будучи предприятием бытовой электроники) Sony заняла лидирующие позиции в области компьютерных технологий (Vaio), телекоммуникаций (сотовые телефоны), а также в медиаиндустрии (Columbia Studios, музыка, игры). Все занимае-мые позиции неизменно разграничивались по категориям – таким образом, отсутствовала связь между направлениями, способная принести пользу потребителю или даже оказать влияние на потребительский опыт. Если вы являетесь счастливым обладателем ноутбука Vaio, это не значит, что вы можете послушать музыку на телефоне Sony Walkman или посмотреть фильм производства Columbia. Занимая верхние строчки в рейтингах всех четырех индустрий, Sony не задумывалась ни об интеграции этих областей на благо потребителя, ни о создании новых инструментов для исправления матрицы пользовательских трудностей.
Тем временем Стив Джобс из компании Apple недолго думая открыл окно в другой мир – «мир в один клик». Взяв iPod, он пришел с ним на рынок бытовой электроники и сразу интегрировал iPod с iTunes – одним движением он создал первую и лучшую во все времена систему программного обеспечения и инструмент сетевой розничной торговли для покупки, организации и использования видео– и музыкального контента. Затем он изобрел iPhone и тем самым вышел в телекоммуникационное пространство, чтобы интегрировать этот продукт в еще более масштабную и мощную платформу приложений и услуг (включая iTunes). Сегодня iPad – это непревзойденное сочетание технологии сенсорной панели с видеоконтен-
том, созданным режиссерами-постановщиками кино и телевидения, цифровыми книгами, а также другими источниками информации и индустрии развлечений.
Вместо того чтобы просто быть пассивным участником четырех различных индустрий, компания Apple их объединила. И, что еще важнее, нашла связь между цифровыми техноло-гиями и миром впечатляющего контента, чем сумела исправить матрицу трудностей потребителя, обеспечивая его настолько уникальным и поистине привлекательным опытом, что тут даже «комар носа не подточит».
Что выиграла компания? Судьба окончательно и бесповоротно повернулась к Apple лицом. В 2000 г. рыночная стоимость компании Sony составляла 140 млрд долларов, а стоимость Apple едва доходила до 2 млрд долларов. Сегодня ситуация в корне изменилась: стоимость компании Apple составляет 170 млрд долларов, а у Sony – всего 30 млрд долларов. Что выиграл спрос? Пользователи по всему миру ассоциируют имя Apple с разнообразными первоклассными, элегантными и впечатляющими продуктами, к тому же удобными и простыми в использовании. Но самое важное, продукция Apple доставляет потребителю наслаждение – это безоговорочная победа «мастера по устранению трудностей».
В «мире в один клик» мы, потребители, все чаще и чаще ждем, что продукция пере-ступит любую технологическую границу в своем стремлении обеспечить клиента удобным и доступным девайсом, доставляющим удовольствие. Когда предложения попадают в ловушку традиционных технологических или корпоративных стен, мы готовы их откло-нять, и это стало происходить все чаще.
Вот вам еще один пример: первая версия электронного ридера Sony, выпущенная на американский рынок в сентябре 2006 г., была хорошо спроектированным и даже революционным электронным потребительским устройством, которое, благодаря технологии E Ink, должно было стать самой красивой электронной книгой из когда-либо существовавших. Но этот ридер оказался невостребованным. Почему? Потому что Sony попросту не сумела объединить эту чудесную технологию с доступным, мгновенным и удобным беспроводным доступом к библиотекам. 18 месяцев спустя это сделало устройство Kindle компании Amazon – поэтому именно Amazon примерила на себя лавры победителя в гонке электронных книг.
Соревнование между электронными книгами иллюстрирует собой проклятие незавершенного продукта. Правило простое: в «мире в один клик» продукт должен удовлетворять абсолютно все желания потребителя и даже больше – в противном случае мышка будет щелкать на сайте конкурента.
Представьте iPhone без App Store и поддержки тысяч лояльных разработчиков программного обеспечения, создающих высококлассные и полезные инструменты для повышения ценности телефона – это будет очередной банальный мобильный телефон (хотя и с хорошим дизайном), на который люди будут постоянно жаловаться, вместо того чтобы влюбляться в него и идти с ним по жизни.
Упоминание таких компаний, как Apple, Netflix, Amazon, Kindle и других успешных создателей спроса «в один клик» предполагает существование параллельной реальности новой конкурентной вселенной – реальности трехмерного дизайна. В «мире в один клик» дизайн стал в 10 раз важнее – во-первых, это касается дизайна устройства, а во-вторых – дизайна опыта и деловой системы, в контексте которой рождается это устройство.
Великие компании «в один клик» очень серьезно подходят к дизайну продукта. Я думаю, вы знаете о непревзойденной эстетике продукции Apple. Но известно ли вам, что руководство компании Netflix просмотрело около 150 дизайнов своего красного конверта, прежде чем найти дизайн, радующий глаз потребителя? Изучали ли вы когда-нибудь гениальную комбинацию формы и функции, ярким примером которой служит Amazon (даже раз-работчики Netflix честно признали, что их сайт – имитация шедевра Amazon)? А улавлива-
ете ли вы едва заметные различия между продуктами? Благодаря идеально расположенным кнопкам Kindle, по сравнению с оригинальным ридером Sony, превратился в простое и удобное устройство, пользоваться которым – сплошное наслаждение.
Как бы там ни было, есть кое-что важнее дизайна девайса, и это не что иное, как изоб-ретательность, с которой компании подходят к дизайну своих эмпирических связей между ними, производителями, и нами, потребителями. Задумайтесь о сотнях больших и малых различий (в системах, интерфейсах, информационных потоках, протоколах обслуживания и объединениях между компаниями), каждое из которых на большой процент снижает количество потраченного впустую времени, растраченных понапрасну усилий или раздражения, свойственного потребителю неидеального товара. Суммируйте все эти различия – и вы получите потребительский опыт (практически) без трудностей, который клиенты будут обожать и за который они с радостью заплатят, – а у вас больше не будет безразличных потребителей, занимающих выжидательную позицию.
Кроме того, есть и третье измерение – дизайн компании, и это еще один показатель успеха или провала. Успешные компании «одного клика» понимают, что дизайн бизнеса высокого полета не продается в готовом виде – он должен сочетать креативность инноваций, уникальное ценностное предложение, модель прибыли, работающую как на благо клиентов, так и на благо самой компании, а также метод стратегического контроля и защиты прибыли.
Поэтому появление «мира в один клик» – это удивительный феномен с определенными последствиями для будущего спроса. Но точка отсчета этого «мира» не нова – она всегда присутствовала там, где есть несколько необычных людей, которые, во-первых, постоянно следят за трудностями потребителя, а, во-вторых, неумолимы, когда дело касается устранения этих трудностей, – и неважно, какие технологические барьеры им придется преодолеть на своем пути.
*
Еще в начале 1970-х гг. Майкл Блумберг обдумывал, как устранить трудности, с которыми сталкивались торговцы на Уолл-стрит. Ему хотелось обеспечить своевременный и более простой доступ к важнейшим данным, которые будут, таким образом, приносить пользу тем, для кого информация – синоним прибыли. Его опыт и склад характера стали идеальной комбинацией для выполнения этой миссии.
Самую первую свою работу Блумберг получил в компании электроники в Кембридже, когда еще учился в старших классах. Затем он поступил в Университет Джона Хопкинса, чтобы изучать инженерное дело, а уже после того – в Гарвардскую школу бизнеса, после которой и получил работу биржевого трейдера в Salomon Brothers; как потом выяснилось, он был исключительно нетерпеливым и вспыльчивым трейдером. («Он постоянно кричал, – вспоминает бывшая коллега. – Бывало, он позвонит мне, поставит звонок на удержание, а спустя три минуты вопит в трубку: „Что тебе надо?“ На что я ему всегда отвечала: „Блумберг, это ты мне позвонил!“») Блумберг умел ценить любой инструмент, который потенциально мог помочь торговцам сэкономить время и давал возможность сконцентрироваться на важнейшей для них задаче – делать деньги. Он был очень сообразительным, самоуве-ренным (возможно, даже чересчур) и обожал купаться в лучах славы. Эти его черты характера раздражали коллег в Salomon, но, в конечном итоге, именно эти качества помогли ему в будущем на поприще создания спроса на «мир с один клик», а также в его карьере беспрецедентно независимого политика.
По сути, успех на Уолл-стрит полностью зависит от информации – от того, на какую долю секунды один торговец сумеет распознать направление рыночного тренда, изменение цены, дисбаланс и аномалии быстрее, чем второй торговец, сидящий за углом или, как
сегодня, на другом конце земного шара. Поэтому инвестиционные банки, брокерские кон-торы и инвестиционные менеджеры всегда были среди пионеров внедрения новых информационных технологий – от телеграфа и телефона до телекса и факса.
К началу 1970-х гг. Блумберг уже применял свой инженерный опыт в собственных разработках – он хотел использовать компьютеры для облегчения торговли на рынке ценных бумаг. Став во главе информационных систем в Salomon, он уговорил компанию обеспечить каждого трейдера компьютером, соединенным с мэйнфреймом, который стоял в операционном отделе, и на тот момент это был поистине революционный шаг. Затем он нанял программистов, чтобы создать между этими устройствами связь – иначе говоря, он хотел сделать уже доступную инфраструктуру более простой в использовании. Один из тех программистов, Томас Секунда, описал работу Блумберга следующим образом:
«Сотрудники операционного отдела и продавцы работали с терминалами, но между собой они не взаимодействовали. Если спросить торговца о доходах по облигациям, то он будет вынужден искать эти данные в журнале или подсчитывать на калькуляторе, поскольку его компьютер такими данными не располагает.
Майка осенило, что необходимо использовать инструменты, которыми мы уже располагаем, чтобы начать взаимодействовать между собой. Все трейдеры были просто счастливы. Это открытие убрало преграды – оно сделало нас свободными!»
Блумберг, будучи трейдером, прекрасно представлял себе всю матрицу сложностей торговца ценными бумагами вплоть до мельчайших подробностей и элементов инфраструктуры – отсюда и его одержимость такими, казалось бы, мелочами, как неразборчивость сим-волов на мониторе и маленькие кнопки на клавиатуре.
К сожалению, партнеры Блумберга в Salomon Brothers не разделяли его дальновидности (или, возможно, огнеопасной комбинации его проницательности и взрывного характера). После слияния с компанией по торговле товарами Phibro Corporation в 1981 г. Блумберг со своим взрывным характером «стал персоной нон грата» – или, как любит говорить он сам: «Они выбросили меня спустя 15 лет».
Тот факт, что от него настолько бестактно избавились, очень сильно задел эго Блумберга. Но, с другой стороны, это обстоятельство выпустило на свободу его мощный пред-принимательский дух. Вместе с несколькими своими партнерами Блумберг использовал заработанные в Salomon средства для основания компании, названной Bloomberg LP, которая должна была поставлять информационные технологии на Уолл-стрит. Он намеревался предоставлять три формы ценностей: потоки самых актуальных финансовых данных, начиная от стоимости ценных бумаг и облигаций до оценок в иностранной валюте; электронные системы, соединяющие трейдеров с системами аппаратного обеспечения, для более быстрого заключения сделок; а также программное обеспечение для выполнения таких аналитических задач, как выявление возможности скупить ценные бумаги для их последующей перепродажи или сравнение относительных стоимостей ценных бумаг.
Это были сервисы, за которые сам Блумберг в свое время отдал бы все что угодно – они выглядели потрясающе и действительно впечатляли даже на экране примитивного оборудования, доступного в то время. Старожил Уолл-стрит помнит, как впервые увидел начальную демонстрацию сервиса на «старой пишущей машинке IBM Selectric, подключенной к тер-миналу» – даже на то время эта технология уже устарела. Но мудрые трейдеры понимали весь потенциал изобретения.
