Текст книги "Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры"
Автор книги: Карл Вебер
Соавторы: Адриан Сливотски
Жанр:
Деловая литература
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
В 2004 г. Гриффит заключил договор с колледжем Уэллсли также на выгодных условиях – водителям, которым еще не исполнился 21 год, автомобиль Zipcar предоставлялся в пользование со скидкой на страхование. Статистика соблюдения правил безопасности была настолько ошеломляющей, что Гриффит тут же сообщил об этом страховой компании Liberty Mutual и убедил их предложить еще более выгодную ставку для трех других колледжей. Когда страховая компания вновь осталась довольна результатами, Гриффит умело использовал этот козырь для заключения ряда новых сделок.
На сегодняшний день компания заключила партнерские соглашения с более чем
150 колледжами и университетами, которые открывают перед Zipcar огромные долгосрочные перспективы роста спроса. Студенты в возрасте до 25 лет приходят в восторг, когда узнают, что подходят для регистрации в компании Zipcar, в то время как в большинстве классических компаний по прокату автомобилей студентам ни за что не дадут напрокат автомобиль. Но когда эти студенты окончат университет, станут ли они автоматически клиентами Hertz или Avis или же в силу привычки, а может, из благодарности, останутся лояльными клиентами Zipcar? Zipcar надеется на последнее.
Гриффит также начал позиционировать машину Zipcar как «корпоративный автомобиль» для малого бизнеса, которому время от времени требовалось средство передвижения – забрать клиента, например, или нанести визит с предложением о продаже. Такой новый вариант использования расширил горизонты спроса на продукцию Zipcar, переведя его в новое измерение – измерение времени. Большинство ключевых клиентов Zipcar нуждаются в автомобилях по вечерам и на выходных, в связи с чем в рабочие часы машины стоят и пылятся на парковке. Малый бизнес и корпоративные клиенты, поддержкой которых
заручились Гриффит и его команда, как раз заполнили этот пробел (с 9 до 17 часов), превратив дневное время в «золотую жилу» для Zipcar, способствуя улучшению финансового положения компании. К концу 2010 г. клиентский список Zipcar пополнился еще 8500 предприятиями. Сегодня они приносят компании Zipcar 15 % от общего дохода – и этот процент неуклонно растет.
Плотность стала ключевым фактором для обеспечения привлекательности продукции Zipcar 2.0. Но Гриффит также сумел внести и другие коррективы, устраняя пугающие потенциальных клиентов сложности. К примеру, раньше клиентам Zipcar необходимо было вносить оплату за каждый пройденный километр каждый раз, когда они брали напрокат автомобиль. Счетчик, на котором накручивались километры, вселял в них ужас, поскольку с каждым новым километром отсчитывались и деньги. В версии Zipcar 2.0 в каждую поездку было включено 290 бесплатных километров.
В своем новом обличье мечта Робин Чейз о каршеринге, способном выйти на мас-совый потребительский рынок, сегодня, наконец, начала подавать признаки жизни. Сохраняя эмоциональную привлекательность модного и экологически безопасного товара, автомобили Zipcar стали притягивать людей как магнитом, избавляя их от проблем, связанных с владением автомобилем. Как сказала одна клиентка: «Мне, конечно, нравится быть одной из „зеленых“ и помогать окружающей среде, но я вам точно скажу, что я участвую в этом проекте только потому, что больше „зелени“ в итоге оказывается в моем кармане». Она выражает мнение многих людей: практически каждый клиент компании Zipcar, с которым нам доводилось общаться, упоминает в качестве основных преимуществ удобство и доступность нашей услуги, при этом помощь окружающей среде стоит в рейтинге лишь на последнем месте.
Даже те трудности, которые едва ли можно предугадать, решаются системой Zipcar. Один из клиентов сообщил об утрате карточки Zipcard на половине прокатного срока (он переезжал с одной квартиры на другую и, скорее всего, уронил карточку, пока переносил коробки). Он позвонил в компанию Zipcar и узнал от сотрудника, что запасная карточка спря-тана в машине. Отыскав карточку, он тут же активировал ее через телефон.
И еще одна история, рассказанная нью-йоркской клиенткой компании:
«Однажды я, мои родители и дети решили поехать на экскурсию в колониальный Уильямсбург. Мы сели на поезд до Вашингтона, предварительно забронировав в городе минивэн Zipcar. Я решила воспользоваться услугами компании вместо обычного проката автомобилей, поскольку в финансовом плане это было дешевле – принимая во внимание бензин, страховку и количество километров, которое нам предстояло проехать. Но потом я получила электронное письмо, в котором говорилось, что, согласно графику, минивэн подлежал техническому обслуживанию именно в эти дни. Я позвонила в компанию Zipcar, объяснила ситуацию, после чего услышала: „Хорошо, мы изменим график технического обслуживания, чтобы вы могли воспользоваться машиной в ваши выходные“.
Итак, они изменили график, открыв доступ к машине, но другой клиент успел зайти в интернет раньше меня и практически увел машину у меня из-под носа. Тогда я снова позвонила в компанию Zipcar, а они, в свою очередь, позвонили своему клиенту и объяснили ситуацию: „Понимаете, другая наша клиентка забронировала автомобиль раньше…“ Они сделали все возможное, чтобы я могла воспользоваться конкретной машиной в конкретный уик-энд.
В итоге я получила шикарный автомобиль и семейная поездка была спасена. Я обожаю их за это».
Далее мы изучим критическую роль, которую в создании спроса играют закадровые характеристики – то есть факторы, которые большинством клиентов не замечаются или о которых вообще никто не думает, а ведь именно эти факторы оказывают непосредственное влияние на легкость, удобство, доступность, гибкость продукта и приводят потребителей в восторг. В какой-то степени Zipcar до сих пор держится на плаву еще и потому, что направляет все закадровые характеристики в нужное русло. Высокая плотность в районах Zipcar гарантирует удобство и доступность автомобилей, которые всегда содержатся в чистоте и подлежат регулярному техническому обслуживанию. В автомобилях предусмотрены чипы радиочастотной идентификации и приборы глобальной навигационной спутни-ковой системы (GPS), которые всегда определят местонахождение автомобиля. Но самое главное – людям не приходится беспокоиться о классической бумажной волоките, связанной со страхованием автомобиля.
В результате на рынке появляется поистине привлекательный продукт. Когда мы спрашивали клиентов компании Zipcar, рассказывали ли они о компании своим друзьям или знакомым в прошлом месяце, баснословные 88 % ответили положительно – на целых
28 пунктов выше, чем главная конкурирующая компания по прокату автомобилей; и 80 % согласились с утверждением «Я обожаю эту продукцию» – что на 30 пунктов выше, чем у ближайших конкурентов.
Когда журналистка Мэри Морган после многолетней борьбы со своей автомобильной зависимостью наконец-то решилась отказаться от машины и дать шанс компании Zipcar, одной из причин ее решения стала именно плотность: она зарегистрировалась, как только автомобиль Zipcar был размещен в 10 минутах ходьбы от ее дома. Но были также и другие причины:
«У Zipcar все очень просто. Здесь предусмотрена оплата 25 долларов за регистрацию и 50 долларов – в качестве ежегодной оплаты членства. Кроме того, вы платите 8 долларов в час за пользование автомобилем. Вам необходимо забронировать автомобиль онлайн – этот процесс занял у меня не более 5 минут, – но если окажется, что автомобиль нужен вам дольше, чем вы предполагали, вы можете позвонить и продлить время пользования. Машины можно бронировать и использовать круглосуточно 7 дней в неделю.
Мое первое путешествие с Zipcar было впечатляющим, хотя я и взяла машину исключительно в бытовых целях. Машина находилась именно в том месте, на которое указала компания Zipcar в своем электронном письме, – хотя первоначально я пришла не туда, но, к счастью, проходящая мимо женщина знала, где припаркованы автомобили Zipcar. Карточка Zipcard, которую я также получила по почте, по виду была очень похожа на кредитную карту, и она отлично справлялась со своими функциями: я приложила ее к метке, четко обозначенной в правом верхнем углу лобового стекла, и двери открылись. Ключи от машины лежали в отделении между передними сиденьями. Машина была относительно чистой, как внутри, так и снаружи, в ней не пахло ни дымом, ни мокрыми собаками, и бак был наполовину полон.
Я уже говорила, что вам не надо платить за бензин? А еще за страховку и техническое обслуживание?..»
Безупречное удобство Zipcar превращает неопределенную и неоформленную потребность миллиона американцев (потребность в мобильности без лишней суеты, которую мы
воспринимаем как данность) в конкретный осуществимый спрос на что-то абсолютно новое:
способность быстро и удобно получить машину, не являясь при этом ее владельцем.
Что еще более удивительно, такое преобразование сопровождалось кардинальными психологическими переменами со стороны клиентов Zipcar. Однажды попробовав услугу Zipcar, Морган сейчас удивляется: «Как я могла ассоциировать свободу с бременем в виде дорогущего автомобиля весом почти полторы тонны, который к тому же оказывал пагубное воздействие на окружающую среду, хотя использовался, по большому счету, только одним человеком?»
Благодаря Zipcar понятие свободы для Мэри Морган изменилось. Но, что еще важнее, у нее появилась ранее не испытанная потребность – потребность, которую Zipcar создает и мгновенно удовлетворяет.
Вот вам история создания спроса в двух словах.
*
В настоящее время, благодаря Zipcar и ее привлекательному продукту, все больше американцев с легкостью расстаются с автомобилями. Там, где сегодня успешна Zipcar, провали-лось не одно поколение благонамеренных социальных инженеров. Тем не менее им удалось создать абсолютно новую форму спроса – и это уже не говоря про одну из самых быст-рорастущих компаний. С 2002 г. ежегодный прирост доходов компании Zipcar составляет
92 %. Сегодня свыше 7000 автомобилей Zipcar обслуживают приблизительно 400 000 частных лиц и 8500 корпоративных клиентов в более чем 50 городах и более чем 150 университетах в США, Канаде и Лондоне. Тысячи клиентов компании полностью отказались от своих личных автомобилей. Компания Zipcar превратилась в бизнес на 131 млн долларов, который, по прогнозам, к 2020 г. станет бизнесом на миллиард.
На сегодняшний день 13 миллионов людей живут в 10 минутах ходьбы от того места, где припаркован автомобиль Zipcar (только в Нью-Йорке в эксплуатации находится более
4,5 миллиона автомобилей. В ходе недавнего интервью СЕО компании Скотт Гриффит отметил: «95 % людей в 15 самых крупных городах Америки не нуждаются в личном автомобиле. Если бы мы сумели привлечь всего лишь 5 % от их общего количества, то наша клиентура пополнилась бы на миллион, а наш бюджет – на миллиард. Мы уже охватили многие рай-оны, например в Бруклине, Вашингтоне и Кембридже, где 10–13 % населения старше 21 года являются членами сообщества Zipcar. И их число продолжает расти».
Как бы там ни было, Zipcar все еще сталкивается с некоторыми трудностями. В конце
2010 г. компания в целом практически достигла уровня рентабельности (она получала прибыль в каждом из своих наиболее успешных городских расположений). Для привлечения новых типов клиентов и укрепления своих финансовых показателей Гриффит и его команда планируют запустить несколько новых инновационных проектов.
К примеру, Zipcar тестирует проект, предусматривающий концентрацию машин у пригородного вокзала, – таким образом, деловые люди, которые вынуждены выезжать на встречи в пригород, смогут с легкостью преодолевать «финишную прямую». Кроме того, компания также предоставляет правительственным организациям услуги по управлению автопарком. Самая крупная сделка была заключена с муниципальным правительством Вашингтона, которое, как сообщается, заплатило компании Zipcar 1500 долларов в качестве разового платежа за установку программного обеспечения и приборов в городские автомобили и продолжает ежемесячно отчислять 115 долларов в качестве эксплуатационного сбора за каждый автомобиль. Вашингтон уже продал более 100 автомобилей, которые находились в собственности города, сократив расходы на 1,1 млн долларов. Главный ингредиент в этом продукте – интеллект компании Zipcar, обслуживающий абсолютно новый вид клиентов
и стимулирующий абсолютно новый прибыльный спрос. Как любит говорить Скотт Гриффит: «По сути, мы являемся одновременно IT и маркетинговой компанией – просто у нас, помимо всего прочего, есть еще и автомобили».
В ближайшие годы лидерство компании Zipcar на рынке каршеринга столкнется с трудностями конкуренции. Гигант индустрии проката автомобилей Hertz уже начал двигаться в этом направлении, создав бизнес, очень похожий на Zipcar, – Connect by Hertz на сегодняшний день уже запущен в Нью-Йорке, Лондоне и Париже. Очень интересно посмотреть, как будет проходить эта схватка титанов. За плечами у Hertz – узнаваемость марки, масштаб и финансовые ресурсы. Но у компании Zipcar преимущество длиной в десятилетие, а также огромная плотность. Начиная с 2010 г. Zipcar насчитывает 158 расположений (имеется в виду парковок) в Бостоне, тогда как у Hertz – всего 7. Если бы вам потребовалось взять машину, чтобы решить пару-тройку дел, какая из компаний импонировала бы вам?
*
Как объяснить успех компании Zipcar в создании привлекательного продукта и при-влечении потока спроса, если все предыдущие попытки основать бизнес каршеринга про-валивались?
Всему свое время, и Zipcar тому подтверждение. В конце 1990-х годов благодаря технологическим инновациям (включая интернет-коммуникации, беспроводные телефоны и смарт-карты), экономическим переменам (к примеру, повышенная неустойчивость цен на топливо), а также социальным тенденциям (скажем, стремительное формирование эко-логического сознания среди американской молодежи), формирование такого направления, как каршеринг, стало наконец-то возможным.
В этом смысле успех Zipcar кому-то может показаться предсказуемым – неизбежный результат внешних исторических событий. Но внешность бывает обманчива.
А вот обстоятельства не обманешь. Но создание спроса предполагает нечто большее. Робин Чейз отличалась поистине глубокой проницательностью. Строительство своей компании она начала не изнутри, основываясь на стратегических и финансовых целях, а снаружи – исходя из непреодолимой пропасти между тем, что потребители покупали (автомобили в комплекте с затратами и проблемами), и тем, что они на самом деле хотели иметь (свободу мгновенной мобильности). Тем не менее Zipcar все равно балансировала на грани коллапса на протяжении долгих лет. Возможно, она так и пошла бы ко дну, если бы не Скотт Гриффит, который вместе со своей командой в конечном итоге придумал, какие коррективы потребуется внести в творение Чейз, чтобы компания сумела перейти невидимую грань, отделяющую непримечательный товар от товара-мечты.
Создатели спроса понимают, что спрос – безмерно хрупкая вещь. Отсутствие лишь одной критической переменной или брак только одной, но очень важной детали могут пере-черкнуть тысячи часов работы, воображения и терпения. Именно поэтому великие создатели спроса полностью посвящают себя постоянным экспериментам – они находят и исправляют каждый потенциальный недостаток своего продукта и организационной модели.
Где-то на подсознательном уровне они понимают, что все возможно в мире спроса –
ничто не вечно и не неизбежно.
От непримечательного товара к товару-мечте: Wegmans – притягательные, как магнит, продукты
На дворе стоял май 1969 г. Молодой экономист, выпускник Гарвардского университета Дэнни Вегман заканчивал писать дипломную работу, представляющую собой анализ перспектив развития самого быстрорастущего ритейлерского сектора США – магазина уценен-ных товаров, или дискаунтера.
На тот момент феномен уценки был сравнительно новым. Огромная доля спроса на такие товары, как одежда, домашняя утварь, бытовая техника, мебель и игрушки все еще приходилась на универсальные магазины. Такие гиганты индустрии, как Toys’R’Us и Home Depot, еще только появлялись на горизонте. Но региональная сеть дискаунтеров под названием Wal-Mart – семейный бизнес – была на пороге своего 30-летнего периода расцвета, хотя до первичного публичного предложения акций ей оставался еще год. За 30 лет роста компания пускала в ход свои непревзойденные навыки мерчандайзинга, логистические системы и постоянную политику «удара по ценам», занимая лидирующие позиции то на одном ритей-лерском рынке, то на другом.
К 1980-м гг. Бентонвилльский гигант4 положил глаз на совершенно иную отрасль – продукты питания. В руках компании было сильнейшее оружие – совершенно новый без-упречный формат розничной торговли, названный суперцентром, который под одной кры-шей умещал и продукты питания, и промтовары. Вместо двух или трех магазинов семья могла посетить один такой суперцентр, чтобы сделать необходимые покупки, наслаждаясь при этом легендарно низкими ценами сети Wal-Mart на все приобретенные ими товары.
В 1969 г. до всех этих радикальных инноваций оставалось еще около 20 лет. Но молодой Дэнни Вегман уже над ними задумался.
Интерес Вегмана к этой конкретной теме не был академическим или теоретическим. Это был интерес личного характера. За последние несколько десятилетий его семья сумела основать сеть оригинальных и исключительно успешных продуктовых магазинов на северо-западе штата Нью-Йорк. Магазины Wegmans (легенда и символ этой местности) были в почете у потребителей и обеспечивали безбедное существование для целых поколений коммерсантов, задействованных в семейном бизнесе. И вот однажды дискаунтеры во главе с Wal-Mart начали уверенно прокладывать свою дорогу к успеху. Конечно, им на это потре-бовался бы не год и не два – было очевидно, что восхождение сети на пьедестал займет около двух десятилетий.
Дэнни Вегман понимал, что перспектива розничных торговцев в свете появления таких магазинов, как Wal-Mart была далеко не радужной. Принимая во внимание «постоянно низ-кие цены» и огромный выбор товаров, Wal-Mart уже на тот момент выглядел как явно непобедимый соперник. А если добавить чуточку воображения, Вегман понимал, как выглядел продовольственный сектор того времени в глазах ненасытных и талантливых новаторов из Wal-Mart: безжизненная индустрия колоссальных размеров, в которой господствовала кучка унылых и явно устаревших компаний.
Что вы можете предпринять, когда непобедимый соперник целится в самое сердце вашего бизнеса?
Вегман напечатал последнее предложение своей дипломной работы – «Магазин массовой торговли со смешанным ассортиментом – самый серьезный конкурент, с которым когда-либо доводилось сталкиваться продовольственному сектору», – аккуратно извлек послед-
4 В городе Бентонвилль располагается штаб-квартира компании Wal-Mart Stores – крупнейшего ритейлера на планете. Прим. перев.
нюю страницу из каретки печатной машинки и сложил свою готовую дипломную работу в конверт из оберточной бумаги, чтобы передать на проверку наставнику. Он вздохнул, про-вел рукой по непослушным завиткам рыжих волос и откинулся на спинку стула.
«Гениальный анализ, господин Эксперт, – сказал Дэнни сам себе, и на его лице появилась то ли гримаса, то ли усмешка. – Работа явно тянет на „отлично с плюсом“. Но настоящее испытание еще впереди. Что же мы будем делать, когда дискаунтеры все же выйдут на рынок?»
*
Не нужно много фантазии, чтобы понять, почему такой продукт, как iPhone со своим гламурным дизайном и выдающимися технологическими возможностями привлекает миллионы людей. Возможно, в какой-то степени даже легко будет понять (конечно, постфак-тум), каким образом такая модная и новаторская компания, как Zipcar, смогла сделать свой товар, повышающий качество жизни, исключительно привлекательным для тысяч молодых городских жителей. Но неужели люди способны настроиться на одну эмоциональную волну с любым продуктом – даже с таким земным и обыденным, как продуктовый магазин?
Если вам когда-нибудь представится возможность познакомиться с нашим другом Стивеном, произнесите при нем только одно слово: Wegmans, а затем просто наблюдайте, как один из самых красноречивых из известных нам аналитиков старается выразить словами всю свою любовь к сети продуктовых магазинов, в которых он уже не затоваривается так часто, как раньше.
Стивен живет в Бостоне, но вырос он в Рочестере на севере штата Нью-Йорк – в самом сердце региона, где расположились магазины Wegmans. И по сей день, хотя прошло уже
20 лет с тех пор, как были покинуты родные стены, он не может забыть эту ритейлерскую сеть. Если вы попросите Стивена мотивировать свою любовь к магазину, его зрачки сразу сузятся, руки начнут странно жестикулировать, а слова перестанут выстраиваться в связные предложения. «Это сложно объяснить, – скажет он, – ведь Wegmans действительно не похож ни на какой другой магазин, да и вообще ни на что больше не похож, если хотите знать. Когда я захожу внутрь, то создаваемое магазином впечатление (высокие потолки, приглушенный свет, огромные простирающиеся передо мной просторы свежих продуктов, проблеск кир-пичных печей хлебопекарного отдела с одной стороны, а с другой – холодильные установки с уже готовыми продуктами) просто невозможно описать словами!»
«Это не просто обычный супермаркет, каких тысячи, – продолжит он, – потому что в сравнении с Wegmans даже самый лучший магазин заставляет меня задуматься: „И это все?“ Он не похож на все эти европейские супермаркеты на открытом воздухе, потому что Wegmans – намного более опрятный и более гостеприимный магазин. Он чем-то напоминает зону ожидания у входа в великолепный тематический парк аттракционов, где продумана каждая мелочь – антураж задает настроение, переполняя вас восторгом и предвкушением чего-то грандиозного. Это похоже на атриум шикарного офисного здания или отеля. Хотя на самом деле он на все это не похож. Он похож… он похож только на Wegmans!»
Если вы задаетесь вопросом, может ли супермаркет быть привлекательным, просто вспомните Стивена. И мы знаем еще немало таких людей – в жизни эти обычные люди становятся крайне эмоциональными, когда речь заходит о Wegmans.
При посещении Wegmans, многое из того, что делает магазин уникальным и привлекательным, может показаться очевидным. Для начала, это огромный размер магазина: к примеру, в Wegmans, который мы недавно посетили в Вудбридже, помещается 26 рядов продуктов, и это уже не говоря про огромные секции, полностью отведенные под определенные
товары – мясо, рыба, выпечка, гастрономические товары, замороженная продукция, сыры и оливки…
Помимо размера шокирует и ассортимент, который, наверное, в другой магазин и не поместится.
Во многих современных супермаркетах покупатель наблюдает скудный выбор приго-товленных прямо в магазине продуктов, освобождающих вас от необходимости готовить ужин, – но в Wegmans мы насчитали по крайней мере 9 видов упакованных овощей, начиная от хрустящего картофеля с чесноком и розмарином до запеченной цветной капусты со шпинатом, а также поленты с пармезаном.
Во многих супермаркетах стало модно продавать уже упакованные контейнеры с суши – но в Wegmans мы лично наблюдали, как два шеф-повара суши-бара за 4,5-метровой стойкой при нас готовили огромное множество разных видов суши наряду с разнообразными японскими гарнирами, например салатами из водорослей и зелеными соевыми бобами.
Сегодня во многих супермаркетах можно купить даже экзотические фрукты: киви, манго и карамболу, – но в Wegmans они лежат рядом с хикамой, рамбутаном, черимойей, питайей, хурмой, тамариндом, кивано, белыми кокосами и папайей сорта марадол. А еще мы видели 12-метровый стенд с различными сортами чая… 9 видами грибов… 14 видами оливок… 300 сортами сыра…
Продолжать можно до бесконечности, но суть ясна: поверхностные достопримеча-тельности, которые добавляют магазину Wegmans привлекательности, хоть и очевидны, но сокрушительны. Именно благодаря им в прошлом году сеть магазинов получила более
7000 писем от потребителей из других городов, лишенных радости посещать Wegmans, – в письмах люди умоляли руководство компании открыть такой магазин в их родном городе. Именно по причине неординарности магазина клиенты Wegmans заполонили продовольственные сайты вроде Chow.com провоцирующими на общение отзывами – только привлекательные товары порождают такие комментарии. Здесь есть и просто положительный фидбэк, и отзывы небезразличных к брэнду людей, а также восторженные отзывы: «Я лично счи-таю, что самые лучшие продуктовые магазины в Америке – это Wegmans… Проще говоря, Wegmans – лучший из лучших», и «Wegmans разбивается в лепешку, чтобы угодить своим клиентам. Однажды я позвонил в магазин, чтобы сообщить об ошибке, которую допустили в мясном отделе. Заведующий мясным отделом повторно нарезал шесть кусочков филе и доставил их прямо ко мне домой вместе с подарочным сертификатом за причиненное мне неудобство. Именно в тот момент мое сердце стало навеки принадлежать этому магазину!» Такое отношение к магазину наводит на мысль: если привлекательные характеристики, генерирующие огромный спрос на сеть магазинов Wegmans, настолько грандиозны и оче-
видны, почему бы всем остальным супермаркетам попросту не делать то же самое?
Ответ прост: качества, благодаря которым магазины Wegmans притягивают людей как магнит, возможно, и очевидны, но создать подобный антураж, а тем более сымитировать его, не так просто. Для достижения известного эффекта понадобились десятилетия нестандарт-ного мышления и поведения – а первый кирпич успеха был заложен еще давным-давно, когда Wegmans был крохотным «выскочкой», пытающимся сражаться против гигантских сопер-ников.
Первый магазин Wegmans был открыт в Рочестере в 1930 г. братьями Джоном и Уолте-ром Вегманами. Магазин мгновенно привлек всеобщее внимание благодаря своим смелым экспериментам в розничной торговле, начиная от первых охлаждаемых витрин и кафете-рия на 300 мест прямо внутри магазина до новаторского использования распылителя водя-ных паров для обеспечения свежести продуктов. Некоторые такие новшества (например, кафетерий) постепенно изжили себя, в то время как другие (распылители для продуктов) стали национальным достоянием. Но все, что бы ни делал Wegmans, бросало вызов времени
и отражало его нежелание идти в ногу с тенденциями – ведь в 1930-х и 1940-х гг. рынок стремился к консолидации магазинов, расширению торговых сетей, мерчандайзингу без изли-шеств по принципу «дешево и сердито», снижению цен и постоянной погоне за большим объемом продаж любой ценой.
Мало кто верил, что Wegmans выживет в таких суровых условиях. Но он выжил благодаря лояльности, которую завоевал среди местных жителей в относительно небольшом с географической точки зрения пространстве на западе Нью-Йорка и Пенсильвании. В период 1950–1976 гг. количество магазинов существенно увеличивалось медленными, но уверенными шагами, под чутким руководством сына Уолтера – Роберта Вегмана – новатора, прославившегося своей гениальностью и вздорным характером, который описывал свою «философию мерчандайзинга» следующим образом: «Делать то, что никто больше не делает, и иметь возможность предложить клиенту выбор, которого у него на данный момент нет». Вплоть до сегодняшнего дня члены команды Wegmans цитируют слова Роберта (делая особый упор на необходимости делать прямо противоположное тому, что делают конкуренты) и закладывают этот принцип в основу своей деятельности.
Компании, которые добиваются огромного успеха, часто расслабляются и перестают подстраиваться под изменяющиеся условия окружающего мира. Сети магазинов Wegmans удалось избежать этой ловушки. В чем секрет? Отчасти руководство магазина никогда не переставало внимательно следить за возникновением новых веяний в индустрии, чтобы всегда быть на шаг впереди. В этом и заключается вся значимость дипломной работы Дэнни Вегмана. Его прогноз о том, что креативные магазины массовой торговли, к примеру, магазин Сэма Уолтона, станут угрозой для продовольственной сферы, начал сбываться с минуты, когда Walmart в 1988 г. впервые открыл двери своего суперцентра с укомплектованным продуктовым отделом.
К тому времени Дэнни уже занял кресло СЕО компании. Под его руководством сеть Wegmans устояла под натиском атаки Walmart благодаря неустанному повышению привлекательности своих магазинов; к концу 2010 г. сеть магазинов Wegmans достигла своего апо-гея, открыв в общей сложности 77 торговых помещений.
История сети магазинов Wegmans говорит о том, что создание привлекательного продукта требует мужества сделать нелогичный и порой противоречащий здравому смыслу шаг – «предложить клиенту выбор, которого у него нет», если говорить словами Роберта Вегмана. Но, безусловно, это не все составляющие процесса создания спроса.
Мы отыскали полдюжины общих ниточек, связывающих самые притягательные в мире продукты, а также людей, которые их создали. Из моделей их поведения нельзя вывести «формулу по созданию привлекательного продукта» – такие сложные вещи попросту не выразишь одним уравнением. Но компания, которая не стремится следовать подобным принципам, едва ли когда-нибудь сможет похвастаться привлекательным продуктом на пол-ках своего магазина.
Сейчас мы более подробно рассмотрим каждую модель поведения и узнаем, каким образом магазины Wegmans применяли их в своей практике, чтобы добавить нотку магнетизма индустрии, в которой главными козырями были «подражание» и однотипность предлагаемых товаров.
*
Великие создатели спроса устраняют или уменьшают количество трудностей, в свете которых большинство продуктов становятся неудобными, дорогими, неприят-ными или раздражающими.
Помимо привычных трудностей, покупка продуктов питания отличается своими особенными «сложными» нюансами. В продуктовом магазине можно столкнуться с чем угодно, начиная с несвежих продуктов, невзрачного мяса и отсутствия товаров «на скидке» до труд-нопроходимых рядов, поломанных тележек и безразличных продавцов. Поэтому большинство супермаркетов представляют собой полосу препятствий, в ожидании которой с ужасом замирают миллионы покупателей. Безусловно, Wegmans не избавился от всех препятствий разом. Но по сравнению с остальными магазинами они продвинулись намного дальше – и это, обещают они, еще только начало.
Возьмите трудность, которую, как показывают опросы, покупатели ненавидят больше всего (даже больше, чем высокие цены): длинные и медленные очереди в кассу. Вы можете подумать, что ввиду большой площади магазина Wegmans (более 10 000 кв. м в сравнении со стандартной промышленной площадью в 4000 кв. м) шопинг превращается в утоми-тельную и бесплодную трату времени. В действительности Wegmans пошел на невообразимые уловки, чтобы избавить своих клиентов от такой проблемы. Придя однажды в магазин в воскресенье в обед, мы отметили для себя, что 19 касс из 26 работали полным ходом, причем очередь у каждой кассы составляла не более 2 человек. Быстро? Рядом с кассами на доске объявлений на всеобщем обозрении висел распечатанный лист бумаги с указанием количества товаров, которое кассиры сканируют за минуту, – информация предоставлялась по каждой смене за последнюю неделю и сопровождалась вдохновляющими сообщениями, например: «12,44 – Мы можем еще лучше!» или «14,26 – Отличная работа, ребята! Даешь
