Текст книги "Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви"
Автор книги: Иван Карнаух
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
4.5. Как проводить типологический реинжиниринг
Начинать думать о реинжиниринге бизнеса нужно тогда, когда еще не приступали к инжинирингу. Это связано с тем, что по-настоящему навести порядок в фирме могут только те люди, которые способны в дальнейшем перейти к следующему этапу развития бизнеса. Таким образом, начинать проведение реинжиниринга лучше не с изменения структуры бизнеса, а с управленческого ядра, непосредственно с работающих людей. Иначе говоря, с типологического реинжиниринга управления.
Реинжиниринг невозможен без проведения консалтинговой работы. Управленческий консалтинг (консультирование) – это содействие специалистов в повышении эффективности работы компании через организационные изменения. Консалтинг можно сравнить с работой буравчика, который позволяет поочередно вскрывать проблемы и доводить их решение до конкретного практического результата.
Работа консультирующих специалистов проходит в несколько этапов.
1. На острие исследовательского буравчика находится первый и основной этап консалтинга – диагностика и актуализация проблем собственника,ведь проблемы бизнеса чаще всего кроются в проблемах личности самого собственника. Продолжительность этого этапа – 2 недели. Первично это часовое экспертное собеседование, которое позволяет через определение особенностей личности собственника, а точнее – его психотипа, обозначить круг возможных проблем в бизнесе. Собственнику предоставляется возможность оценить достоверность полученной информации. Результаты этого этапа позволяют собственнику глубже осознать слабые места своего бизнеса, а также произвести самокоррекцию (в определенных пределах).
2. Кадровый аудит управляющей команды.Это работа по выявлению личностного потенциала членов управляющей команды (УК), а также тех, кто имеет личностно-важное значение для собственника (охрана, шофер, референт). Помимо личностно-деловых качеств членов УК составляется праксиологическое описание бизнеса в целом: его вид, мощность, цели и т. п. Полученные результаты позволяют оценить правильность расстановки кадров, компетенции и т. п.
3. Праксиологический анализ деятельности предприятия.Делается стандартизованное описание основных характеристик бизнеса (структура, мощность, вид, цель и т. д.), включая описания бизнес-процессов в американском стандарте IDEFO. Этот этап длится 3–5 месяцев, конечным результатом его является выработка оптимальной типологической структуры, разделение обязанностей между членами УК, определяется система заработной платы, делается описание моделей конечного результата (МКР) работы каждого члена УК.
Праксиологический анализ бизнеса дает квалифицированную оценку реальной картины бизнеса. Он снабжает собственника обширным материалом для самостоятельной работы по структурированию и функционированию бизнеса и позволяет оценить работу топ-менеджеров, чтобы потом заключить с ними трудовые контракты. Кроме того, праксиологический анализ – основа для построения автоматизированной системы контроля и учета работы УК.
4. Постановка регулярного менеджмента.Занимает 6 месяцев и представляет собой практическую реализацию рекомендаций третьего этапа. В ходе этой работы принимаемые управленческие решения апробируются и корректируются. Итогом этого являются качественные изменения работы УК.
Таким образом, с помощью типологического реинжиниринга бизнес-процессов выстраивается новая базовая структура бизнеса собственника, которая способна эффективно отреагировать на любой вызов окружающей действительности.
4.6. Работа консультантов
Назначение управленческого консалтинга, на наш взгляд, – повышение управленческой компетентности заказчика до максимально возможного уровня, его личного уровня, а не абстрактного норматива.
Перед собственником стоит задача – создать такую эффективную пирамиду власти, которой он сможет управлять, а способность управлять зависит от личностно-деловых качеств собственника. На них и ориентируется консультант, приглашенный ввести в команду первого заместителя. Соотношение способностей собственника и топ-менеджера может быть таким:
А – топ-менеджер по психотипу «мощнее» собственника – ситуация «гипер»;
Б – новый топ-менеджер «слабее» собственника – ситуация «гипо»;
В – «совпадение» мощностей и «конгруэнтности» психотипов – ситуация «Как надо!».
Случаи А и Б приведут к взаимному недовольству. Только при варианте В можно говорить о дальнейшем построении команды.
Рост управленческой компетентности должен проходить естественно, вершины надо осваивать методично, у заказчика должно создаться впечатление, что он всего достигает сам, а консультанты практически ни при чем. Тогда достигнутый результат окажется стойким и будет повышаться.
Консультанты должны суметь преодолеть сопротивление владельца бизнеса вмешательству в его внутренний мир. С одной стороны, он хочет, чтобы его чему-то обучили (ведь пригласил же он консультантов!), а с другой стороны, сопротивляется этому, постоянно доказывает, что он и так все умеет и знает. Поэтому неправильно к этой работе привлекать штатного сотрудника (особенно это касается бизнес-психолога).
Оптимальная схема преодоления сопротивления шефа – работа двух разных по психотипу консультантов.
В этом случае происходит так называемый феномен групповой психотерапии, когда третий участник легче воспринимает советы «со стороны». Когда происходит открытое вторжение в стереотипы личности, интегральному воздействию легче подчиниться, чем индивидуальному.
Работа приглашенных консультантов всегда вызывает повышенный интерес и обрастает всевозможными слухами, так как задевает сердцевину бизнеса и непосредственно влияет на интересы исполнителей. Поэтому не надо оценивать качество работы консультантов по отзывам подчиненных. Там, где начинается обсуждение эффективности консалтинга с работниками, прекращается настоящий консалтинг собственника. Поэтому подчиненных не посвящают в закрытую часть управленческой информации: объемы договорных работ, порядок проведения расчетов и т. д. Мы рекомендуем проводить оплату такого рода услуг из личных средств собственника. Это повышает ответственность консультантов, усиливает доверительный характер процедур и в результате повышает эффективность работы.
Работа с собственником в коучинге стоит на первом месте.
Консультирование гарантирует клиенту, что задачи, которые необходимо решать, окажутся ему по плечу (желательно, чтобы они были чуть-чуть выше). В одном из вариантов перевода с английского коучинг означает – «содостижение, содействие». Бизнес-консультант, как и тренер в спорте, должен постепенно вести своего клиента к более высоким результатам в бизнесе.
Но не следует преувеличивать роль такого специалиста, поскольку его видение проблем всегда носит односторонний отпечаток собственного психотипа. Еще раз отметим: лучше, если консультантов будет двое, и они должны принадлежать к диаметрально противоположным психотипам, тогда их работа будет более эффективной.
4.7. Три кита бизнеса: стратегия, тактика и человеческий ресурс
Праксиологический подход, имея несомненную научную ценность, до последнего времени оставался на обочине основного направления менеджмента, потому что пока не давал возможности связать воедино определенные стандарты принятия управленческих и/или исполнительских решений с определенными типами людей, хотя и помог выделить общие модели человеческого поведения. Решающий прорыв в этом вопросе позволило сделать типоведение. Именно оно открыло широчайшие возможности праксиологического анализа.
Установление связи между типом личности и праксиологическими стандартами поведения человека особенно важно при описании деятельности, которая может принести успех.
Определение связи между типом личности и праксиологическим стандартом поведения человека называется типологической праксиологией бизнеса,которая через праксиологическое описание необходимого вида деятельности подводит к осознанному подбору оптимальных исполнителей и руководителей.
Руководствуясь типологической праксиологией, можно выделить в бизнесе три основания: стратегию, тактику и человеческий ресурс ( HR – human resources).Это три основные части, три кита бизнеса. Понятие HR включает в себя не только людей, непосредственно участвующих в бизнесе, но и людей, задействованных в рекламе, ведающих кадрами, отвечающих за связь с общественностью (PR) и т. п. Если проанализировать с типоведческих позиций каждое из этих направлений, то мы еще раз придем к выводу: один человек не может вести все три направления работы одинаково качественно. Давайте посмотрим, что стоит за понятиями «стратегия», «тактика» и «человеческий ресурс» (HR). Для этого проведем бизнес-структуризацию «периодической системы» психотипов.
Стратегия
Стратегия – это суть и ядро бизнеса. Стратегия отражает такое психологическое понятие, как «деловая логика» (Те). Она присуща людям, у которых в формуле психотипа присутствует буква «Т». То есть эти люди способны объективно, логически оценивать информацию и принимать рациональные решения. Причем в зависимости от окраски данной функции происходит разделение на логику деловую и практическую (см. выше).Напомним, что ключевые слова для характеристики обладателей «деловой логики» – это «рассудочность, рациональность, прагматизм, функциональность, выгодность, полезность, целесообразность, стоимость, экономичность, оптимальность, деньги, технология, алгоритм».
Деловая логика – способ познания окружающей экономической реальности, который позволяет создавать реальные блага, а не перераспределять их.
Типологический подход, учитывающий наличие деловой логики, позволяет решать проблему ведения стратегического раздела в бизнесе. Кто больше других способен на это? Это Предприниматель (ETNJ) и Критик (INTP).
Представителей психотипа Предприниматель (ETNJ) можно назвать «принцами и нищими бизнеса». Потому что, с одной стороны, они способны принимать неординарные бизнес-решения и взлетать достаточно высоко. А с другой – часто становятся жертвами собственного подхода к делу. Амбициозные, окрыленные успехом, они, тем не менее, не могут быть сразу и успешными стратегами, и умелыми тактиками и мастерски взаимодействовать с людьми. Последнее особенно трудно дается Предпринимателю.
Если Предприниматель (ETNJ) – первопроходец, то Критик (INTP) работает в уже освоенной другими экономической среде, находя незадействованные ресурсы. Одна из областей приложения сил Критика – проведение маркетинговых исследований, которые показывают, насколько эффективно используется экономическая реальность. Стратегия Критика – повышение эффективности существующих бизнес-структур.
Тактика
Тактика в бизнесе – это ежедневная и ежечасная кропотливая организационная работа по обеспечению бизнес-процесса. К такой работе наиболее приспособлены психотипы, содержащие в своей формуле сочетание букв
S – сенсорика, означающая практичность замыслов, реальность в повседневности.
J – рациональность суждений, категоричность в принятии решений.
Менеджер в широком понимании слова – это организатор. Менеджеров с «жестким управленческим ядром» (ST) обозначаем как «хард-менеджеры», с «мягким ядром» (SF)– «софт-менеджеры».
Сфера бизнеса, связанная с «железным» порядком (производство и контроль), требует «Высшего организатора» – Администратора (ETSJ), если коллектив насчитывает от 50 до 100 человек, и просто «Организатора» – Инспектора (ITSJ), если коллектив средней численности.
В бизнесе, где велико значение человеческого фактора (например, в торговле), аналогичное распределение организаторской ниши будет таково: «Высший организатор» – Энтузиаст (EFSJ), «Организатор» – Хранитель (IFSJ).
Человеческий ресурс (HR)
Под этим понятием подразумевается ведение бизнеса в обществе людей. HR-технологии должны быть основаны на использовании сочетания таких качеств личности, как интуиция (N) и этика (F), ориентированных на человеческий фактор (NF). Ключевые слова для характеристики обладателей этих качеств: интуиция возможностей и способностей человека, его истинных мотивов, интуиция на события, происходящие в обществе; этика взаимоотношений и связей, этика эмоционального накала.
Этот вид деятельности требует от человека не только вышеназванных свойств, но и навыков переработки информации, поступающей единовременно, а также высокой коммуникабельности. Такая работа является вариантом экспертного подхода к вопросам взаимоотношений. Наилучшим образом с ней справляются два психотипа: Наставник (EFNJ) и Инициатор (ENFP). Их место внутри уже готовой бизнес-структуры.
Для всех уже аксиома, что имидж предпринимателя и имидж фирмы, им возглавляемой, – это одно целое. Понятие «имидж» можно разложить на две составляющие: Имидж = Имидж (внутренний) + Имидж (внешний). Имидж внутренний – это «то, как ты ведешь себя с подчиненными», и он должен адекватно отражать ваш психотип. Имидж внешний – это «то, как ты представляешь себя обществу», и здесь немалую роль играет ваш специалист по PR. Внешний имидж должен соответствовать вашему бизнесу.
Результат анализа трех основных частей бизнеса показывает, что его три кита имеют принципиальные различия. И можно с уверенностью утверждать: качественно выполнять работу по всем трем направлениям одному человеку не под силу. Более того, практика показывает, что каждое направление требует определенного исполнителя и при этом должны совпасть бизнес-задачи и профессиональная пригодность человека, психофизиологические характеристики его психотипа. Соответственно для успешного ведения бизнеса необходимо наличие команды, в которой каждый участник по своим личностным характеристикам дополняет другого.
4.8. Как структурировать бизнес
Вопрос правильного структурирования бизнеса – вопрос его жизнеспособности. Выстраивать организацию можно как функционально, так и нефункционально. Впрочем, второй вариант в чистом виде возможен только при малой мощности бизнеса, на уровне самодостаточной команды. Неструктурированность предприятия большой мощности – разрушающий фактор, порождающий воровство, злоупотребления и т. д.
Кроме структурирования организации в целом важно структурировать бизнес-команду, при этом можно выделить несколько уровней. Рассмотрим пять из них, на наш взгляд, основных.
Первый – это уровень собственников,которыми в современных условиях могут являться представители любого психотипа.
Вторым уровнем структурирования бизнес-команд является уровень Экспертов.При этом идти можно двумя путями. В первом случае привлекают людей, способных к принятию стратегических решений (Предприниматель – ETNJ, Критик – INTP), и создают соответствующую должность, которую, как правило, называют «директор по развитию». Во втором случае привлекают специалистов по вопросам HR: Инициатор – ENFP или Наставник – EFNJ, которым дают статус директора по связям с общественностью (PR), менеджера по кадрам и т. д. Второй уровень структурирования помогает организовать работу людей, призванных решать стратегические вопросы и применять HR-технологии.
Но настоящее построение команды начинается с третьего уровня – уровня Управителей.Существующая на сегодняшний день теоретическая база показывает, что функции Управителя лучше других выполняют представители двух психотипов: Маршала (ESTP) и Политика (ESFP). Их особенностью является то, что они способны к восприятию большого количества информации. Они и руководят, и выстраивают сложные управленческие схемы, причем на подсознательном уровне, не теряя контроля над ними.
Четвертый уровень построения команды – уровень Организаторов,решающих рутинные тактические ежедневные задачи. Наличие в формуле психотипа качеств (SJ) типично для Организаторов в чистом виде. Прежде всего это Администратор (ESTJ) и Энтузиаст (ESFJ). Кроме того, к Организаторам относятся Инспектор (ISTJ) и Хранитель (ISFJ). Они хорошо подойдут в качестве руководителей среднего звена, которое является основой структуры любого бизнеса.
Пятый уровень – это фундамент,самый низший самодостаточный уровень. Ему наиболее соответствуют представители психотипов Мастер (ISTP) и Посредник (ISFP). Фактически они на практике и стратеги, и тактики, и специалисты по HR.
На этом уровне и исполнители, и лица, принимающие решения вместе, одной командой решают и управленческие, и организационные, и исполнительские задачи.
4.9. Мощность бизнеса
Принципиальный вопрос для ведения бизнеса – его мощность. Различная мощность бизнеса предполагает свои организационные и управленческие решения, и в каждом случае привлекаются специалисты разного уровня.
Самодостаточный бизнес
Формула идеального бизнеса такова: его мощность должна быть адекватна способностям его менеджеров. В самодостаточном бизнесе в одних руках находятся управление, организация и экспертная оценка бизнеса.
Как в этом случае происходит управление? Через личностное влияние создаются и поддерживаются рациональные отношения, если менеджер – Мастер (ISTP), или эмоционально-доверительные (дружеские, дипломатичные), если менеджер – Посредник (ISFP).
Как проводится организационный менеджмент? В основе процесса, направленного на безусловное достижение цели, лежат гибкое структурирование организационных функций и гибкий контроль за их выполнением, если менеджер Мастер (ISTP). У Посредника (ISFP) это происходит так же, но при большем влиянии внутренних эмоционально-психологических факторов, что чревато неравномерностью в организации работы.
Малый бизнес
От руководителя малого бизнеса (ISJ) требуются два основных качества – прагматизм и строгая упорядоченность действий.
Оптимальные зоны малого бизнеса: стандартизованные и воспроизводимые процессы среднего технологического уровня. Например, малые предприятия сферы обслуживания численностью до 30 человек.
Управление в этом бизнесе подразделяется на «жесткое», если бизнес-процесс мало зависит от человеческого фактора, и «мягкое», когда задействованы человеческие ресурсы (например, торговля, сфера обслуживания).
Управленческое и организационное воздействие строится на упорядоченном прагматизме, который позволяет довести все идеи до конкретного результата. При небольшом количестве работников с этим хорошо справляются представители двух психотипов (SJ) с интровертированной окраской: Инспектор (ITSJ) и Хранитель (IFSJ).
Средний бизнес
При увеличении размеров бизнеса и его мощности необходимо не просто воспроизвести стандартные технологические процессы, а организовать несколько таких процессов. Если основой малого бизнеса являются создание и поддержание в порядке технологических процедур, то в среднем бизнесе приходится иметь дело с организационными проблемами из-за привлечения к работе значительно большего количества людей, то есть организационные процедуры преобладают над технологическими. В таких условиях главное качество для руководителя – упорядоченный прагматизм с акцентом на слове «упорядоченный». С управлением в среднем бизнесе хорошо справляются два типа менеджеров (с экстравертированной окраской): Администратор (ЕТSJ) и Энтузиаст (ЕFSJ).
Большой бизнес
Верхом организационной структуры является большой бизнес, в котором не только воспроизводят стандартизованные технологические процессы и организуют сразу несколько таких процессов, но и обеспечивают взаимодействие созданной структуры с окружающим миром со всеми вытекающими последствиями.
Как видим, на этом уровне организации бизнес выходит на внешнюю среду. Ограничений по масштабам и размерам управляемых структур практически нет. Главная задача управления в большом бизнесе – необходимость поддерживать организацию дела. Эффективное воздействие здесь – силовая сенсорика (об этом мы уже говорили выше), присущая Управителям – Политику (ESFP) и Маршалу (ESTP). Существование большого бизнеса без привлечения в бизнес-команду Управителей невозможно в принципе.
В заключение можно сказать, что «бизнес как песня» возникает тогда, когда удается связать суть бизнеса, его вид, цель и его организационную сторону. Настоящий прорыв в ведении дел происходит при правильно выбранном направлении, подкрепленном хорошей организацией.
4.10. Вид бизнеса
Бизнес – многокомпонентная структура, работа которой подчинена одному – продаже продукта. Исходя из этого, выделяют три вида бизнеса: бизнес, сутью которого является производство материальных ценностей; бизнес, сутью которого является продажа готовых продуктов, товаров, оказание услуг; бизнес как создание творческих продуктов научного и художественного плана.
В первом случае в качестве основного ядра дела выступает жесткий технологический процесс, а роль человеческого фактора минимальна (например, промышленное производство в ВПК). В управленческом плане это епархия (ST) жестких менеджеров (хард-менеджеров). В организационном плане это апофеоз организации, структуры, четкого разделения полномочий, компетенций, а также технологичного делегирования.
Второй вид бизнеса связан с большой ролью социальных связей и контактов – это сфера обслуживания, торговли.
Наиболее комфортно чувствуют себя здесь софт-менеджеры с ядром (SF). Данный вид бизнеса представляет собой сферу управления в чистом виде, когда личностные качества более важны, чем организационные действия.
Наиболее сложными видами бизнеса с точки зрения структуры являются те, где создают научные и художественные идеи, интеллектуальные продукты. Основная задача такого бизнеса – эффективно разделить творческую и менеджерскую части, а это непросто. И главная роль здесь отводится экспертам, а не менеджерам.
В последних видах бизнеса эффективно работают люди психотипов с ядром NT или NF, то есть те, в структуре которых присутствует креативная функция N (интуиция). Именно эти предприятия потрясают мир своими бизнес– прорывами. На них создают принципиально новые продукты, выпускают высокорентабельные художественные творения (фильмы Голливуда, например). Но при всех возможных взлетах надо иметь в виду: если отсутствует хорошо отлаженная организационная оболочка, такой бизнес обречен. В целом подобные предприятия представляют собой квази-бизнес; в котором важны не столько экономические показатели эффективности, сколько научный или художественный поиск в чистом виде. Рискованно? Да, но для настоящего предпринимателя этот бизнес представляет интерес.
Напомним еще раз: цель любого бизнеса – принцип «все на продажу!». И вся внутренняя инфраструктура бизнеса, о которой мы говорили, должна обслуживать этот принцип, а не наоборот!
