Текст книги "Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора"

Автор книги: Ив Пинье

Соавторы: Александр Остервальдер
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Шаблон бизнес-модели

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели .

Этот инструмент напоминает набросок художника – с заранее нанесенной схемой 9 структурных блоков, – который позволит описать картину новой или уже существующей бизнес-модели.

Шаблон бизнес-моделилучше распечатать как можно большего формата, так чтобы сразу много людей могли работать с бизнес-моделью с помощью стикеров или маркеров. Этот инструмент способствует пониманию и обсуждению, стимулирует творчество и помогает в анализе.

Пример: бизнес-модель Apple iPod/iTunes

В 2001 г. Apple запустила свой легендарный бренд: портативный медиаплеер iPod. Устройство работает с программным обеспечением iTunes, которое позволяет переносить музыкальные файлы и другую информацию с iPod на компьютер. Программное обеспечение также поддерживает постоянную связь с онлайн-магазином Apple, что позволяет приобретать и закачивать интересующий пользователей контент.

Эта комбинация устройства, программного обеспечения и онлайн-магазина стала переворотом в музыкальной индустрии и вывела Apple на доминирующие позиции на рынке. Но Apple была не первой компанией, которая стала производить и продавать портативные медиаплееры. Конкуренты, такие как Diamond Multimedia с плеером Rio, имели успех, пока Apple не обошла их.

Каким образом Apple удалось выйти в лидеры? Она использовала лучшую бизнес-модель. С одной стороны, компания предложила пользователям возможность наслаждаться музыкой без каких-либо проблем, объединив в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину. Это ценностное предложение позволяло легко отыскивать, приобретать и прослушивать музыку. С другой стороны, чтобы сделать ценностное предложение реально возможным, Apple пришлось заключить соглашения со всеми звукозаписывающими компаниями для создания крупнейшей в мире музыкальной онлайн-библиотеки.

Итог? Большую часть своих «околомузыкальных» доходов Apple получает от продажи iPod, а интеграция с музыкальным онлайн-магазином позволяет ей обходить конкурентов.

КАК ВЫ ПОЛЬЗУЕТЕСЬ ШАБЛОНОМ?

В государственной сфере часто приходится прибегать к принципам частного бизнеса. Я использовал шаблон, чтобы помочь министерству взглянуть на себя как на обслуживающую организацию, применив бизнес-модели «как есть» и «как должно быть». В результате разговор о бизнес-моделях и инновациях шел на совершенно ином уровне.

Майк Лашапель, Канада

Я проводил с небольшими компаниями консультации по использованию так называемой модели freemium. Эта бизнес-модель предполагает бесплатное предоставление ключевых товаров, что большинству предпринимателей кажется совершенно немыслимым. С помощью шаблона я смог легко продемонстрировать финансовые выгоды этой модели.

Петер Фроберг, Дания

Я помогаю предпринимателям планировать процессы перехода и выхода из компании. Успех зависит от долгосрочного поддержания жизнеспособности и роста компании. Ключ к этому – программа инновации бизнес-моделей. Шаблон помогает анализировать бизнес-модели компаний и обновлять их.

Николас Найман, США

Я работаю с шаблоном бизнес-модели в Бразилии, помогая артистам, продюсерам и разработчикам игр придумывать инновационные бизнес-модели. Я применяю его в программе MBA для деятелей искусства и культуры в FGV и в работе Innovation Games Lab в COPPE/UFRG Business Incubator.

Клаудио Д’Иполитто, Бразилия

Когда думаешь о бизнес-модели вообще, то, скорее всего, воспринимаешь ее как что-то, относящееся к доходному бизнесу. Однако я обнаружил, что использование шаблона так же эффективно и в некоммерческом секторе. Мы использовали его для СОЗДАНИЯ И СТРУКТУРИРОВАНИЯ руководящей группы при разработке новой некоммерческой программы. Шаблон оказался достаточно гибким, чтобы отразить цели этого социального предприятия и прояснить, в чем состоит истинное ценностное предложение проекта и как обеспечить его выживание.

Кевин Дональдсон, США

Было бы здорово, если бы я раньше узнал о шаблоне бизнес-модели! Было бы полезно показать всем участникам проекта и картину в целом, и их собственные (важные) роли в ней, и взаимозависимость ее компонентов, в то время когда мы были заняты исключительно сложным издательским проектом. Мы бы смогли сэкономить массу времени, вместо того чтобы тратить его на разъяснения и споры.

Жиль Сол, Нидерланды

Моя близкая подруга искала работу. Я применил шаблон бизнес-модели, чтобы объективно оценить ее персональную бизнес-модель. Ее компетенции и ценностное предложение были действительно выдающимися, однако ей не удавалось должным образом воздействовать на ключевых партнеров и установить правильные взаимоотношения с клиентами. Осознав, на чем ей необходимо заострить внимание, она открыла для себя новые перспективы.

Даниэль Пандза, Мексика

Представьте себе первокурсников в количестве 60 душ, которые ничего не смыслят в предпринимательстве. А теперь представьте, что не прошло и пяти дней, как эти студенты смогли найти и представить жизнеспособную идею, – и все это благодаря шаблону бизнес-модели. Они использовали этот инструмент, чтобы охватить все аспекты построения нового бизнеса.

Гийом Бертоле, Франция

Я использовал шаблон бизнес-модели при обучении начинающих предпринимателей как удобный инструмент для ПРЕВРАЩЕНИЯ ИХ БИЗНЕС-ПЛАНОВ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, который (по)требуется им для управления своим предприятием, гарантирующий, что они будут вести дела так, что клиенты получат максимум удовлетворения, а они – максимум прибыли.

Боб Данн, США

Мы с соучредителем использовали шаблон при разработке бизнес-плана предприятия для представления на национальный конкурс молодых предпринимателей, проводимый индийской газетой The Economic Times. Шаблон помог нам всесторонне проанализировать задачу и составить план, который жюри сочло привлекательным для инвестиций.

Правин Сингх, Индия

Нам было поручено провести реорганизацию переводческой службы в международной неправительственной организации. Шаблон бизнес-модели был особенно полезен для демонстрации связей между повседневными потребностями, возникающими на рабочем месте, и сервисом, который воспринимается людьми как нечто специализированное, не относящееся к первоочередным потребностям и не входящее в список приоритетов.

Паола Валери, Испания

Как руководитель обучающих программ для начинающих предпринимателей, я оказываю поддержку группам энтузиастов, желающих создавать новые продукты и открывать свое дело. Шаблон бизнес-модели стал мне незаменимым помощником, неустанно напоминая юным предпринимателям о необходимости всегда держать перед глазами целостную картину своего дела и не зацикливаться на деталях. Это помогает им добиться успеха в реализации своих проектов.

Кристиан Шуллер, Германия

Шаблон бизнес-моделирования позволил мне найти общий язык с коллегами. Я использовал шаблон при поиске новых возможностей для развития бизнеса, оценки использования новых бизнес-моделей конкурентами и обсуждения идей о повышении эффективности технологий, маркетинга и инноваций в бизнес-моделях.

Брюс Маквариш, США

Шаблон бизнес-модели помог ряду организаций здравоохранения в Нидерландах совершить переход от государственного финансирования к коммерческой деятельности.

Хууб Ремейкерс, Нидерланды

Я использовал шаблон при работе с руководителями государственной компании, чтобы помочь им в реструктуризации производственно-сбытовой цепи в соответствии с изменениями в законодательстве. Главным фактором успеха стало понимание, какое новое ценностное предложение можно сделать клиентам и каков принцип его переноса во внутренние процессы.

Леандро Хесус, Бразилия

МЫ ИЗРАСХОДОВАЛИ 15 000 НАКЛЕЕК И БОЛЕЕ 100 м ОБЕРТОЧНОЙ БУМАГИ на создание макета будущей структуры международной производственной компании. Однако самым главным нашим инструментом был шаблон бизнес-модели. Нас подкупило удобство использования, простота и логичность выстраивания причинно-следственных связей.

Даниэль Эггер, Бразилия

Я использовал шаблон для того, чтобы убедиться в СООТВЕТСТВИИ СВОИХ ЗАМЫСЛОВ ТРЕБОВАНИЯМ РЕАЛЬНОСТИ, когда запускал Mupps – платформу, с помощью которой можно за считаные минуты создавать собственные музыкальные приложения для iPhone и Android. И знаете что? Шаблон только усилил мою уверенность в успехе! Так что мне пора, работа зовет!

Эрвин Блом, Нидерланды

Шаблон бизнес-модели доказал невероятную полезность при оформлении идей и принятии решений в сфере онлайн-продаж. Большинство моих клиентов – представители малого и среднего бизнеса, и шаблон помог им РАЗОБРАТЬСЯ В СУЩНОСТИ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, а также вычленить и осознать влияние онлайн-продаж на деятельность их предприятий.

Марк Кастрикум, Нидерланды

Я использовал шаблон, чтобы помочь компании упорядочить кадры ради четкого определения общих целей и стратегических приоритетов в период планирования и объединения с BSC. Шаблон ясно демонстрировал, что одобренные инициативы действительно отражали новые стратегические приоритеты.

Мартин Фаньянель, Боливия

Стили

Стиль в архитектуре – это способ представления идей архитектурного дизайна как архетипов, пригодных для повторного использования.

Кристофер Александр, архитектор

В этом разделе описываются бизнес-модели со сходными характеристиками, сходной структурой или сходным поведением. Мы рассматриваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля. Описанные в этой книге стили бизнес-модели должны помочь понять их развитие и послужить источником вдохновения для дальнейшей работы.

Мы выделили пять стилей бизнес-моделей, основываясь на идеях, описанных в бизнес-литературе. Мы перевели эти идеи на язык шаблона бизнес-модели, чтобы их было проще сравнивать, понимать и применять. В одной бизнес-модели могут соединяться черты нескольких стилей.

В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей. Со временем наверняка появятся новые стили, основанные на других концепциях.

Цель определения и описания стилей бизнес-моделей – переосмысление хорошо известных бизнес-концепций и приведение их к единому стандарту – стандарту шаблона бизнес-модели – чтобы вы могли сразу же применять их на деле, при разработке и изобретении новых бизнес-моделей.

Разделение бизнес-модели

Определение: стиль № 1

Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. • У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. • Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния.

[источники]

1 • “Unbundling the Corporation”. Harvard Business Review. Hagel, John, Singer, Marc. March – April 1999.

2 • Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. – М.: Вильямс, 2007.

[примеры]

Индустрия мобильной связи, частные банки

Private banking: три бизнеса в одном

Швейцарские банки, предоставляющие услуги очень богатым лицам, известны как крайне сонная и консервативная сфера бизнеса. Однако за последние десять лет в системе швейцарских банков произошли существенные изменения. Традиционно в ней господствовала вертикальная интеграция, а основными сферами деятельности были управление капиталами, брокерские услуги и разработка финансовых продуктов. Для столь жесткой интеграции были веские причины: банки предпочитали делать все самостоятельно по соображениям секретности и конфиденциальности.

Однако среда изменилась. Проблема соблюдения секретности стоит менее остро, и завеса тайны, окружавшая деятельность швейцарских банков, стала рассеиваться. Благодаря появлению таких предприятий, как расчетные банки и бутики финансовых продуктов, банковская цепочка создания ценности оказалась разорванной и привлечение сторонних ресурсов стало куда более привлекательным. Расчетные банки занимаются исключительно обслуживанием банковских сделок, а единственный род деятельности бутиков – разработка новых финансовых продуктов.

Расположенный в Цюрихе Maerki Baumann – пример банка, который произвел разделение своей бизнес-модели. Он выделил ориентированную на банковские операции платформу в отдельное подразделение под названием Incore Bank, которое стало предлагать банковские услуги другим банкам и торговцам ценными бумагами. Maerki Baumann теперь занимается исключительно проблемами клиентов и оказывает им консультационные услуги.

Напротив, женевский Pictet, крупнейший швейцарский банк, предоставляющий услуги private banking, предпочел остаться интегрированным. У этого финансового института с 200-летней историей сложились прочные отношения с клиентами: банк проводит много операций и разрабатывает собственные финансовые продукты. Хотя этой модели бизнеса долгое время сопутствовал успех, банку приходится обращать серьезное внимание на возможное негативное взаимодействие основных направлений деятельности.

На следующей странице представлена традиционная модель бизнеса private banking, описаны взаимовлияния и показано разделение модели на три вида деловой активности: управление взаимоотношениями с клиентами, инновации и управление инфраструктурой.

Разделение в компаниях мобильной связи

Телекоммуникационные компании также проводят разделение бизнеса. Традиционно конкуренция в этой области была ориентирована на качество сети, но теперь значительно возросло сотрудничество фирм, дробление сетей или даже полная передача сетевых операций производителям оборудования. Почему? Потому что сеть перестала быть основным активом этих компаний: главное – бренд и отношения с клиентами.

«Длинный хвост»

Определение: стиль № 2

«ДЛИННЫЙ ХВОСТ» – это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. • Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. • Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.

[источники]

1 • Андерсон К. Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса. – М.: Вершина, 2008.

2 • “The Long Tail”. Wired Magazine. Anderson, Chris. October 2004.

[примеры]

Netflix, eBay, YouTube, Facebook, Lulu.com.

Перемены в книгоиздательском бизнесе

Старая модель

Все мы слышали о начинающих писателях, которые старательно рассылают свои рукописи по издательским домам в надежде увидеть свой труд изданным – и получают бесконечные отказы. Стереотипный образ взаимоотношений издателя и автора недалек от истины. Традиционная книгоиздательская модель построена на процессе отбора, в котором издатель просматривает массу рукописей и выбирает для печати те, которые потенциально способны обеспечить достаточно большое число продаж. Менее перспективные авторы и их произведения получают отказ, потому что редактирование, верстка, печать и продвижение этих книг, скорее всего, окажется нерентабельным. Издатели заинтересованы преимущественно в тех книгах, которые будут иметь успех у широкой аудитории.

Новая модель

Lulu.com превратила традиционную издательскую модель в нечто совершенно иное, дав любому возможность быть опубликованным. Эта бизнес-модель дает возможность нишевым и непрофессиональным авторам вывести свои произведения на рынок. Она уничтожила входной барьер, предложив инструмент для издания через Интернет. Эта модель резко контрастирует с традиционной, ориентированной на отбор «рыночно выгодных» произведений. И чем больше авторов привлекает Lulu.com, тем большего успеха она добивается, так как авторы становятся клиентами. По сути, Lulu.com – многосторонняя платформа, которая связывает авторов и читателей друг с другом, накапливая «длинный хвост» созданного пользователями нишевого контента. Тысячи авторов используют для издания и продажи своих литературных произведений Lulu.com. Печать осуществляется только в ответ на конкретный запрос. Если книга не продается, для Lulu.com это не имеет никакого значения, поскольку компания денег в нее не вкладывала.

LEGO®: новый «длинный хвост»

Датская компания LEGO свой знаменитый конструктор начала выпускать в 1949 г. Им играет не одно поколение детей, и компания выпустила множество наборов на разные темы, в числе которых космос, пираты, средние века. Со временем ужесточившаяся конкуренция в сфере производства игрушек заставила LEGO искать инновационные пути развития. Она стала продавать лицензии на использование образов героев из знаменитых фильмов, таких как «Звездные войны», «Бэтмен», «Индиана Джонс». Так как эти лицензии весьма недешевы, они оказались значимым источником дохода.

В 2005 г. LEGO начала экспериментировать с идеями клиентов. Так возникла LEGO Factory, которая позволяет покупателям создавать свои наборы LEGO и продавать их по Интернету. Используя программу LEGO Digital Designer, они могут воплощать в жизнь собственные модели и героев, выбирая то, что считают нужным, из тысяч деталей. И даже могут придумать дизайн коробки для своего набора. С помощью LEGO Factory компания превратила пассивных покупателей в активных участников дизайнерского процесса.

Это потребовало преобразования инфраструктуры цепи поставок. Из-за небольших объемов продаж LEGO пока не адаптировала целиком свою инфраструктуру к LEGO Factory. Она лишь несколько трансформировала ресурсы и виды деятельности.

Тем не менее LEGO уже сделала шаг за пределы массового изготовления продукции на заказ, вступив на территорию «длинного хвоста». LEGO Factory, кроме помощи покупателям в разработке собственных наборов LEGO, также продает эти созданные покупателями наборы через Интернет. Для LEGO важно, что эти наборы расширяют ассортимент, который ранее ограничивался лишь наиболее продаваемыми играми. Пока это приносит LEGO небольшую долю дохода, однако первый шаг к тому, чтобы сделать «длиннохвостую» модель полноценным дополнением или альтернативой традиционной модели рынка, уже сделан.

LEGO

+

Покупатели могут разрабатывать собственные варианты игры и заказывать их по Интернету

=

LEGO Factory

+

LEGO дает покупателям возможность самим составлять наборы и продавать их через Интернет

=

Пользовательский каталог LEGO

Многосторонние платформы

Определение: стиль № 3

МНОГОСТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. • Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. • Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. • Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

[источники]

1 • “Strategies for Two-Sided Markets”. Harvard Business Review. Eisenmann, Parker, Van Alstyne. October 2006.

2 • Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries. Evans, Hagiu, Schmalensee. 2006.

3 • “Managing the Maze of Multisided Markets.” Strategy & Business. Evans, David. Fall 2003.

[примеры]

Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times

Бизнес-модель Google

Сердце бизнес-модели Google – ценностное предложение для рекламодателей: целевая текстовая реклама в Интернете, доступная пользователям всего мира. С помощью AdWords рекламодатели могут размещать рекламу и ссылки на поисковых страницах Google (а также в других партнерских сетях). При использовании поиска Google реклама показывается на каждой странице параллельно с результатами поиска. Google гарантирует, что на страницах будет только та реклама, которая имеет отношение к поисковому запросу. Этот сервис привлекателен для рекламодателей, потому что дает им возможность разрабатывать онлайн-кампании в соответствии с конкретными запросами и адресатами. Однако такая модель работает только в том случае, если поиском Google пользуются многие. Чем больше пользователей обращается к поисковой системе, тем больше рекламы можно разместить и тем выше доходы рекламодателей.

Ценностное предложение Google для рекламодателей в большой степени зависит от числа потребителей, которые пользуются этой поисковой системой. Поэтому Google предлагает второй группе потребителей мощный поисковый аппарат и постоянно увеличивающееся число инструментов, таких как Gmail (электронная почта), Google Maps или Picasa (онлайн-фотоальбом). Чтобы увеличить число потребителей, Google запустил сервис AdSense, который позволяет показывать его рекламу на сайтах, не относящихся к Google. Сервис дает возможность третьим сторонам получать часть рекламного дохода компании, демонстрируя на своих сайтах рекламу Google. AdSense автоматически анализирует содержимое сайта и показывает его посетителям релевантную текстовую и изобразительную рекламу. Ценностное предложение Google владельцам этих веб-сайтов – дополнительная возможность зарабатывать на своем контенте.

Модель многосторонней платформы Google весьма примечательна. Здесь доход приносит один потребительский сегмент – рекламодатели, в то же время два других сегмента, пользователи Интернета и владельцы контента, получают бесплатные предложения. Это логично, так как чем больше рекламы демонстрируется пользователям, тем больший доход можно получить от рекламодателей. В свою очередь увеличение прибыли от рекламы побуждает еще большее число владельцев контента становиться партнерами AdSense. Рекламодатели не покупают рекламное место непосредственно у Google. Они делают ставки на соответствующие ключевые слова, связанные либо с условиями поиска, либо с содержимым партнерских веб-сайтов. Ставки делаются через аукционный сервис AdWords: чем популярнее ключевое слово, тем большую сумму должен заплатить рекламодатель. Доход, который приносит AdWords, позволяет Google постоянно улучшать свои бесплатные предложения для пользователей поисковой системы и партнеров AdSense.

Ключевой ресурс Google – его поисковая платформа, которая поддерживает три разных сервиса: поиск по сети (Google.com), рекламу (AdWords) и получение третьими сторонами прибыли с контента (AdSense). Эти сервисы основаны на сложных фирменных алгоритмах поиска и соответствия, поддерживаемых обширной ИT-инфраструктурой. Ключевые виды активности Google можно определить как: 1) построение и поддержание поисковой инфраструктуры; 2) управление тремя основными службами и 3) продвижение платформы к новым пользователям, владельцам контента и рекламодателям.