Текст книги "Дао жизни: Мастер-класс от убежденного индивидуалиста"

Автор книги: Ирина Хакамада

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

(Читай «Секс в Большой политике», автор – я.)

Надо всегда помнить – не обижаясь, а просто ставя себя на место начальника, – что индивидуалист нелюбим, так как непредсказуем. Нам часто приписывают коварство и относятся с подозрением, так как мы отличаемся от массы. Индивидуалисту не прощают ошибок, так как просто не хочется их прощать. Enfant terrible, в отличие от «Душечки», всегда вызывает раздражение.

Значит, что надо делать?

1. При подписании контракта оговорить границы своей свободы, включая вечера, необходимые для ваших увлечений (танцы, живопись и другие хобби), и время отпуска (особенно если есть маленький ребенок).

В свое время премьер-министр Черномырдин пригласил на должность вице-премьера олигарха Владимира Потанина. Это был прорыв! Но вскоре Потанин уволился. Ходили слухи, что чашу терпения премьера переполнила привычка бизнесмена пользоваться собственной, а не служебной машиной и питаться специально привезенной едой. Оговорил бы все это сразу, может, Виктора Степановича сей факт и не изводил бы так.

2. Компенсировать некую отчужденность приглашениями к себе домой с демонстрацией плодов своих увлечений (фотография, пение под гитару, стихи). Тогда вы будете приняты, несмотря ни на что. А это «что» может быть микроскопическим, но иметь серьезные последствия. Моя приятельница из частного сектора попала в государственный. Так даже покупка ультрасовременного аппарата для варки кофе привела тетек и дядек в культурологический шок. Как быть?! Пригласить на дачу, напоить кофе и… еще чем-нибудь, более привычным для такого контингента.

3. В НИИ АСУ Госплана СССР меня бесили сплетни и вязание в свободное время. Я придумала, как всего этого не замечать. Очень просто. Читать художественные книги или профессиональную литературу. Помню, в Государственной думе я периодически изнывала на скучных совещаниях и вдруг заметила, как один депутат с умным видом уставился в бумаги на столе. Присмотрелась, а там – детектив. Молодец!

4. Не втягиваться в сплетни – станет тошно, и точно со всеми перессоритесь. Индивидуалист, что называется, не по этой части. Если вам рассказывают что-то очень интимное, личное, вежливо слушайте и под любым предлогом смывайтесь.

5. Не учить никого жизни, даже если вам претит поведение коллектива. Если у вас просят совета – помогите. Если не просят – не надо. У всех разные представления о жизни и уровень культуры. Не пытайтесь никого переделать. Станете врагом. Если кто-то ест холодец, выйдите из офиса. Вернетесь, а он/она уже поели!

6. Не рассказывать о своих личных переживаниях, даже когда захочется. Это, как правило, плохо заканчивается. Для откровенных разговоров есть друзья. А друзья на работе – сложная тема.

7. Если завели служебный роман, то лучше кому-то уволиться.

8. Эффективно обменивать высокий профессионализм и самодисциплину на лояльность начальства.

9. Корпоративные праздники посещать, но сильно в них не «погружаться». Запишите в телефон даты дней рождения и всех поздравляйте.

10. Оставаясь равнодушным к каждому в отдельности, проявлять симпатию к коллективу: не делать по отношению к другим того, чего не хотели бы по отношению к себе.

Вот так, тихо-тихо… и «вписались», отстояв свой индивидуализм. Хотя понимаю, что в любой коллектив влиться очень непросто. Вы – один, а коллективов этих приходится менять много.

Как наладить бесконфликтные отношения в коллективе

Решите, что для вас важнее: деньги или атмосфера. По возможности (повторяю: по возможности!) выбирайте атмосферу. Тогда сохраните здоровье, счастье в личной жизни и проживете подольше. Пластичный, органичный вам коллектив – большая редкость. Я уходила от больших денег ради свободы, если при всех моих стараниях среда оставалась некомфортной или враждебной. «В неволе не размножаюсь…» – так в шутку однажды ответила на заманчивое политическое предложение. И это действительно так. Нет идей, вдохновения, настроения, если тебя не любят. Последняя фраза звучит очень пассивно. Попробуем занять активную позицию: если мы не можем повлиять на атмосферу в коллективе, то меняем свое отношение к нему.

1. Не навязываемся, а спокойно работаем. Все равно что пришли в спортивный клуб. Со всеми поздоровались, улыбнулись, отпахали и ушли. Жизнь шире, чем работа.

2. Максимально используем айкидо в отношениях (см. выше), особенно метод отзеркаливания.

3. Под любым предлогом на 5-10 минут выходим из помещения на свежий воздух.

4. Избавляемся от подозрительности. Чаще всего люди уделяют нашей персоне меньше внимания, чем нам кажется. Это касается и карьерного роста. «Меня хотят съесть, а соседа продвинуть. Меня гнобят, чтобы не пустить выше. Меня травят, чтобы найти другого». Подобные корпоративные мании не обеспечат успеха, но точно поломают жизнь. Спокойнее, тише и чуть равнодушнее к карьере! И успех, как это ни странно, придет.

5. В коллективе все бывает. Не обижаемся! Не держим зла! Обиженные – неудачники, так как у них нет времени на самосовершенствование. Весь пар уходит в злобный гудок. Судим людей не по словам, а только по поступкам. И все равно прощаем. Если бы я в политике не прощала, сейчас была бы похожа на пересушенную воблу.

6. В самом начале работы берем на вооружение иронию, юмор, самоиронию и тактичное ограничение общения профессиональными рамками. Если будем на старте самими собой – это гарантия того, что потом на нас уже не обидятся.

7. Если невмоготу – нападаем! Но уж тогда «бьем» наповал.

8. Одеваемся элегантно-строго. На вопрос: «Как дела?» – не кричим, что все восхитительно. Мы не в Америке. «Как дела?» – «Да так, потихоньку…» И все. У нас в России зависть – национальный вид спорта.

Подытоживаем. Конфликты возникают на:

• профессиональной почве (не обсуждается);

• почве человеческих слабостей (зависть, грубость и так далее);

• почве отсутствия культуры коммуникации.

Надо поставить перед собой задачу: чего мы хотим? Стать неформальным лидером или «лишь бы меня не трогали»? А исходя из задачи, выбираем коммуникацию: активную или пассивную (см. выше). И вперед:

коллектив пойдет навстречу нам;

главное – его услышать.

Dream team – команда нашей мечты

Выше мы обсуждали тему вхождения в коллектив, в команду с позиций рядового служащего, менеджера среднего звена. Теперь наступило время перейти от взгляда «снизу» к взгляду «сверху». Как построить приличный коллектив, где командный дух солидарности не убивает личность, а позволяет ей полностью раскрыть способности? И вообще, надо ли ломать над этим голову? Начальник – главный! Всем подчиняться, и все… Так и слышу голоса: «Командные мечтатели никаких команд не строят!»

Откуда, кстати, возник термин «команда мечты» – dream team?

Напомню, с чего все началось. Америка славится своим профессиональным клубным баскетболом. Звезды американского баскетбола – прекрасные шоумены, голливудские актеры, любимцы публики и на спортивной площадке, и за ее пределами. Как-то спортивные функционеры решили составить сборную США из клубных звезд. Многие к этому эксперименту отнеслись скептически: звезда работает на себя и о команде не думает. В футболе или хоккее подобные опыты, проводившиеся в том числе и в России, хороших результатов не дали. Команды рассыпались. Но на этот раз произошло чудо. Игроки в едином стремлении к победе забывали о себе и передавали пас тому, кто находился в лучшей позиции. Игра получилась фантастическая. Эту команду и назвали Dream team – команда мечты. Так и вошел термин во все области, где требуется союз сильных и равных.

В «Независимой газете» он упоминается в связи с победой президента Обамы и последующим выстраиванием его администрации. Обама оказался первым среди равных. Получив голоса на пике раскрученной популярности, но не имея большого опыта, он включил в свою команду политических тяжеловесов, в том числе Хиллари Клинтон, и создал абсолютно взаимозаменяемый звездный кабинет. Недаром мир вначале вздрогнул от харизмы чернокожего лидера Америки, а потом сообразил: Обама – проект. Умело сделанный командный проект Демократической партии США. Это политика. А бизнес?

Как-то пришла в один частный банк проводить мастер-класс. Чувствую, зал уставший и слегка замученный. Выяснилось, что в течение двух дней до этого весь коллектив, включая солидных тетек и дядек, бегал по лесам и полям России в поисках своего… начальника. Бегали без особого энтузиазма, так как хотели искать… заместителя начальника. Он добрее и симпатичнее. Говорят, что подобную технологию выработки «чувства локтя» тоже придумали американцы. Что примечательно, работники упомянутого банка заметно боялись своего начальника и покорно реализовывали заокеанский опыт, больше подходящий бойскаутам или советской пионерии в игре «Зарница».

Итак, можно строить команду, где лидер – первый среди равных, а можно лепить мини-вертикали власти во главе с собой любимым.

Для России характерно, скорее, последнее. Страна вождей и начальников, накопившая огромный византийский опыт иерархического управления и, может быть, поэтому так слабо реагирующая на новые вызовы. Нефть и газ позволяют смазывать ржавые механизмы принятия решений. До следующего кризиса…

Кстати, по поводу вызовов. Впервые колокольчик прозвенел в 90-х годах XX века. Крупнейшие мировые корпорации одномоментно предприняли попытки внедрить в вертикаль управления «горизонтальные» площадки, позволяющие работникам обсуждать и вырабатывать новые подходы.

Зачем? Жизнь, а точнее, рынок, а еще точнее, потребитель заставили. Покупатель устал от стандартной продукции и захотел индивидуального подхода: специальной комплектации автомобиля, бутикового отеля, домашнего ресторана и так далее. Не минимальная цена, а оптимальное соотношение «цена – качество» победило и потребовало от гигантов индустрии большей креативности и индивидуального подхода в управлении. В результате в течение десятилетий сформировалась смешанная модель управления. Чем меньше предприятие, чем больше оно связано с новой экономикой, экономикой интеллекта, тем больше надо понимать и учитывать природу творчества и имплантировать ее в вертикаль контроля за реализацией решений. Более демократическое управление позволяет усилить мотивацию работника не только за счет финансовых бонусов и угрозы увольнения. Креативные горизонтали Развивают самомотивацию, играя на честолюбии, мечте тех самых 20 % (см. главу о лидерстве) активных людей, без которых движение вперед невозможно. Чем более традиционна отрасль (нефть, металл, газ, машиностроение), тем жестче структура управления делится на две составляющие: корпоративный планктон и узкий круг элиты, принимающий решения. Хотя в свое время даже на конвейерном производстве японцы стали создавать «кружки качества» – брейнсторминги по улучшению условий труда.

Есть корпорации, где цветы управленческой демократии сохнут на корню. Кислотная почва Белого дома не позволила мне в свое время вырастить ростки креативности у моих подчиненных. Страх сказать что-то критическое про корову, дающую молоко и бесплатное медобслуживание, победил желание высовываться. Конечно, во всех моделях есть исключения. Супергигант Microsoft вырос на демократичности Билла Гейтса, а компания Apple славится тем, что ее руководитель – гений креатива и маркетинга – требует только выполнения своих идей и в чужих не нуждается. Но любые исключения подтверждают правило: в постоянно меняющемся мире, турбулентном и непредсказуемом, ставка делается на мозги и творчество, несовместимые, по сути, с тупым единогласием. Путь: умная комбинация вертикалей и горизонталей. Чем быстрее Россия освоит новую экономику, тем современнее будет управлять человеческими ресурсами. Вся наша деспотическая дремучесть – от архаичности структуры производства. Так и влачимся по пути прогресса, имея производительность труда на уровне 1931 года в США и 1955-го в Германии. Кстати, в первом случае был период Великой депрессии, во втором – трудное послевоенное время.

Итак, суть креативной команды, основанной на современном институте лидерства, а не на вождизме, заключается в следующем:

в четком распределении функций;

в том, что цели всех участников соизмеримы и неконфликтны;

в том, что соглашение обо всем перечисленном гласно или негласно, но соблюдается.

Союз правых сил на своем примере продемонстрировал эволюцию командного строительства. Впервые собравшись вместе, Сергей Кириенко, Борис Немцов и Ирина Хакамада (публичные лидеры), а также Анатолий Чубайс и Егор Гайдар (непубличные лидеры) решили выстроить партию, руководимую пятью сопредседателями в лице вышеперечисленных. Задача непростая, однако мы справились, распределив между собой функции и «сверяя часы» раз в неделю. Но то были цветочки, а ягодки начались, когда «публичная тройка» впервые вышла к прессе. Картинка оказалась не командной. Все три головы партийного тела смотрели в разные стороны, не ссылаясь друг на друга и друг друга не цитируя. Беда. Не завязывать же глаза пристяжным, чтобы тройка поскакала! Пришлось нанять психологов, но у них все тоже срасталось как-то слабо, пока наконец меня не осенило. Я предложила собраться на троих и выяснить, кто чего хочет лично для себя в случае победы и кто чем поможет в случае проигрыша. Мы обсудили все сценарии, согласовали будущие статусы в парламенте и поклялись свято соблюдать наши договоренности. И все пошло как по маслу! Оказалось, что ключом к солидарности в отношениях была прозрачность интересов членов группы.

Ключ к доверию

в команде – исключение теневой конкуренции.

Конкуренция – не всегда плодотворна,

зато солидарность креативных людей – залог прорыва.

Со временем команда начала распадаться, цели и мотивации членов группы стали противоречить друг другу. Прозрачность целеполагания исчезла, много чего недоговаривалось… Итог: в 2003 году выборы были проиграны. И вообще мой вывод таков: демократы 1990-х годов в конечном счете «убили» либеральный проект, расстреляв его из пушек вождизма и действуя по принципу «я в лавке хозяин». Вот такой противоречивый дух у наших демократов. То же касается и предпринимателей. Архаичная манера ведения бизнеса свойственна даже молодым. Лелея свои милые комплексы, многие бизнес-лидеры являют собой скорее заскорузлых начальников и из-за этого много теряют, прежде всего в деньгах. За свою гордыню приходится переплачивать.

«Я начальник – ты дурак» или лидерская команда?

Читаешь слева – мечта! Читаешь справа – страшно! Но, к сожалению, то, что слева, – в России исключение, а то, что справа, – правило. Вот вам и вся модернизация.

Атмосфера компаний из правой колонки хорошо передается анекдотом:

«Одна корова говорит другой:

– Я знаю, зачем люди ухаживают за нами и кормят.

– Зачем?

– Они хотят забрать все молоко, потом убить и съесть.

– Да ты что! Знаешь, завязывай с этой теорией заговора. Иначе все стадо засмеет…»

«Отцы и дети» – как наладить отношения в команде

Отцы и дети в России – не просто носители возрастных поколенческих противоречий, но и фактически представители разных эпох. Образование, отношение к Интернету, формы предпринимательского мышления – все разное. Конечно, молодым надо быть более гибкими – на то они и молодые – и брать инициативу на себя. Им легче перестраиваться просто в силу того, что вся жизнь еще впереди. И ответственность лежит на начальниках, а те чаще всего старше. Но бывает и наоборот: молодой начальник и «возрастной» коллектив, впадающий в страшные комплексы, если над ним ставят «зеленого» шефа. Сразу вспоминается прозвище «киндер-сюрприз», данное премьеру Сергею Кириенко, и тысячи анекдотов про детские качели. Но привыкли! Дмитрию Медведеву – сорок два, а уже никто не шутит… И не только из-за «праотца» Владимира Путина, а вообще…

Итак, что нужно делать, чтобы выстроить отношения в «возрастном» коллективе?

1. Помнить, что инициатива в налаживании отношений – дело молодых.

2. Отзеркаливать, в частности, апеллировать к ценностям старшего поколения, отталкиваться от них и поворачивать в свою сторону, а не наоборот.

3. Подчеркивать уважение к эпохе «взрослых», не допускать пренебрежительного тона.

4. Спрашивать у старших совета, даже если вы начальник и даже если вы в этих советах не нуждаетесь. Цель: создать атмосферу, облегчающую коммуникацию с ними, – атмосферу доверия.

5. Если старший – начальник, мотивировать его на укрепление его положения через реализацию вашейидеи. Подарить ему авторство идеи ради своего карьерного роста.

6. Больше «маячить» перед глазами. Старшие чаще всего традиционалисты в управлении.

7. Проявлять внимание к замечаниям, записывать «умные мысли», даже если вам не интересно. Терпеливо отчитываться по текущей деятельности. Взрослые любят вмешиваться в процесс, чувствуя себя хозяевами.

8. Одеваться со вкусом, но скромно. Чаще шутить в стиле старшего поколения, хорошо бы цитировать фразы из фильмов их эпохи.

Почитаешь мои инструкции и совсем плохо станет: старшие – просто монстры! Но это не так! Большая ошибка – отметать при приеме на работу тех, кому за сорок пять. Смешанные возрастные коллективы компенсируют и дополняют людей разного возраста.

Старшее поколение:

• умеет ответственновкалывать не за деньги, а за совесть, после сорока умный человек задумывается о ценностях;

• не бегает по разным местам в погоне за окладом и статусом;

• более благодарен за все, вплоть до мелочей (например, если просят совета);

• имеет огромный опыт и охотно его передает;

• дети выросли, а потому с удовольствием отдается работе. При этом «взрослые» – незаменимые няньки для молодежи: где-то подотрут, подчистят, и все тихо и незаметно.

Кстати, в Америке при приеме на работу запрещено узнавать возраст. Как-то я решила купить там себе дорожную сумку. Зашла в отдел, схватила красивую, яркую, дорогую. Продавец – мужчина лет шестидесяти – стал вежливо объяснять, почему она быстро развалится, в чем ее недостатки. Затем не спеша, на блестящем английском, объяснил преимущества другой, более скромной и куда более дешевой. Я ее купила и напоследок спросила продавца о его прежней профессии. Оказалось – генерал авиации… А зачем торгуете? «Скучно дома сидеть, а здесь люди, общение», – вежливо ответил генерал и улыбнулся. Прелесть! Так что, не забывайте: в каждом возрасте есть свои преимущества.

А теперь перейдем к родственникам и друзьям.

Как создать деловую команду с друзьями и родственниками

В целом – задача не из легких, так как в этом случае личные обязательства переплетаются с деловыми. В России и в Китае любят играть в дружеские шахматы: «зевнув» фигуру, хотят иметь возможность «переходить». Ну, не соревнование же, друзья все-таки… С друзьями всегда доминирует настроение «win-win» – чтобы постоянно выигрывали обе стороны. Это надо иметь в виду и пытаться выстроить более сложные отношения, не копируя, однако, обычные законы бизнеса, где всегда «ничего личного, бизнес есть бизнес».

В случае с родственниками совсем тяжело: тут «все личное» и налицо конфликт интересов. Возникает желание все поделить поровну вне зависимости от эффективности. Проблема заключается еще и в том, что у нас отсутствует традиция ведения семейного бизнеса, сформированная в других странах еще в эпоху феодализма. У нас все носители этой традиции после 1917 года или покинули страну, или были расстреляны. При сталинском режиме семьи благополучно разделяли и уничтожали. И что теперь делать? Как что? Создавать традицию заново, используя европейский опыт контрактного права. Главные принципы:

не надеяться на честность «по умолчанию» типа «свои люди – сочтемся»;

дружба дружбой, а законы бизнеса – главное.

Очень важно, отбросив ложную скромность, построить бизнес на правовых нормах.

1. Все, что можно, прописать, как в брачном контракте, не стесняясь. Уже на старте установить деловую форму организации работы. Мой муж имеет много партнерств с друзьями, что вовсе не исключает бизнес-подхода к решению ключевых проблем. А дружба помогает обсуждать все вопросы максимально открыто.

2. Все проговаривать и обговаривать. Если что-то не ясно или возникают проблемы, не откладывать их в долгий ящик.

Забыть мысли вроде: «Мы же друзья, мне как-то неудобно делать замечания…» Семейный бизнес строится так же, как и любой другой.

3. Если родственник или друг непригоден для бизнеса, но требует помощи, дать денег, но не пускать в предприятие. Бизнес и благотворительность – разные вещи.

4. Следить за авторством идей. Друзья особенно болезненно воспринимают фразы типа «Я все это придумал», «Это была моя идея». Делитесь славой! И обрящете…

5. Установить для всех, включая друзей, одинаковую дисциплину, иначе развалится весь коллектив.

И последнее: проанализируйте характеры и психотипы – ваш и ваших друзей или родственников. Сопоставьте их и себя: можете ли вы хоть на 30 % совпасть или договориться? Я, например, при всем уважении к мужу, вести с ним один бизнес не могу и всегда от этого отказывалась. Мы настолько разные, что это нас просто разведет. Он – адреналиновый наркоман, все делает в последнюю минуту, а я – воплощение оперативного планового подхода и самодисциплины. И все – ничего не выйдет!

Выводы:

1. Семейный и дружеский бизнес – прекрасен, но дружба дружбой, а деньги требуют соблюдения писаных (!) правил, коль традиция у нас совсем негодная.

2. Родственники и друзья – специфические партнеры и в большей степени требуют индивидуального психологического подхода. Только тогда можно сохранить благоприятную атмосферу в коллективе.