Текст книги "Маркетинг для топ-менеджеров"

Автор книги: Игорь Липсиц

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Идея № 43
Так ли уж хорош «профиль» вашего продукта?

Поддержание удовлетворенности потребителей за счет своевременного выявления проблем с продукцией фирмы и их быстрого решения (см. идею 42) – основное условие сохранения объема продаж и денежных потоков. А вот добиться существенного роста этих показателей только за счет поддержания статус-кво по продукту довольно трудно – мешают конкуренты.

^{Рис. 43–1. Макет для построения профиля ценности продуктов фирмы}

Пытаясь понять, каким образом можно не только удержать объем продаж и денежных потоков, но и нарастить их существенно, топ-менеджер может попытаться вывести свою компанию из привычной маркетинговой «колеи» и предложить на рынок существенно иную ценность, чем его компания предлагала потребителям прежде. Но для этого ему придется задать себе и своим сотрудникам несколько странных вопросов. Если к поиску ответов на эти вопросы в компании подойдут достаточно творчески, то из такого анализа могут родиться необычные маркетинговые решения. Такого рода эксперименты уже были удачно проведены немалым числом компаний, тогда как остальные с интересом к ним присматриваются.

Первый из этих вопросов можно сформулировать следующим образом: так ли уж хорош профиль ценности нашего продукта?

О чем идет речь? О том, что менеджеру полезно вместе с маркетологами периодически проверять: а как выглядит профиль ценности наших продуктов в глазах потребителей и как он соотносится с профилями ценности наших основных конкурентов? Речь идет о вполне практическом упражнении, для которого можно воспользоваться специальным макетом (см. рис. 43–1). Здесь по горизонтальной оси вместо букв A-I вы должны подставить те параметры, которые наиболее важны для ваших клиентов при решении вопроса о том, какой бренд или какого поставщика выбрать. Кстати, настоятельно рекомендуется, чтобы выбор этих параметров осуществляли не ваши инженеры, конструкторы, дизайнеры и т. д., т. е. те, кто создает ваши продукты, а сотрудники отдела продаж или специально приглашенные исследовательские фирмы; иными словами, те, кто понимает, как смотрит на ваш продукт конечный потребитель. К ним же нужно обратиться с просьбой отметить крестиком по каждой оси то, насколько высоко оценивают по этому параметру потребители ваш продукт и продукты основных конкурентов (не более двух, а то вы запутаетесь в переплетениях линий). Теперь соедините прямыми линиями крестики, описывающие оценку параметров вашего продукта и продуктов ваших конкурентов, – и профили ценности предстанут перед вашими глазами!

Если ваш профиль ценности и профили ценности ваших конкурентов очень сходны по виду, это означает, что потребителю не так легко отличать вас друг от друга и он, скорее всего, будет выбирать по критерию цены. А значит, для достижения роста продаж и доли рынка вам придется идти на снижение цен.

Если вы хотите уйти от этой безрадостной перспективы, стоит попытаться найти для вашей компании совсем иной профиль ценности, чем тот, что был присущ вам и вашим конкурентам до сих пор. Для того чтобы от этой общей идеи перейти к реальной работе, топ-менеджерам необходимо поставить перед своими сотрудниками четыре вопроса (см. рис. 43–2).

^{Рис. 43–2. Вопросы, позволяющие найти новый вариант профиля ценности продуктов фирмы}

Первый вопрос звучит так: «Какие из параметров товара, стандартных для нашего рынка, надо отбросить вообще?» Чтобы на него ответить, надо попытаться понять: все ли характеристики вашего продукта, которые интересовали клиентов в прошлом, интересны им теперь и будут по-прежнему привлекать покупателя к товарам нашей фирмы. Если подойти к поиску ответа на этот вопрос без «трепета перед традициями», могут обнаружиться очень необычные решения, в корне меняющие саму логику бизнеса данной компании.

Характерным тому примером является, скажем, история компании «Amazon» (www.Amazon.com), которая начала свой бизнес в книжной торговле с отказа от одного из важнейших параметров книжной торговли: наличия хорошо расположенных и обустроенных книжных магазинов. Вся торговля книгами была перенесена в Интернет, и оказалось, что (при хорошей организации логистики) это создает значительно большее удобство для потребителя, чем даже самый лучший, самый обширный книжный магазин. Результатом такой инновации стал бурный рост компании «Аmazon», которая в настоящее время по рыночной стоимости (капитализации) превышает все остальные книготорговые фирмы США вместе взятые и постепенно превращается в огромный по ассортименту Интернет-универмаг.

Второй вопрос звучит так: «Какие из оставшихся параметров нашего продукта стоит снизить существенно ниже стандартных уровней?» Из того, что мы придавали нашему товару эти свойства в прошлом, вовсе не значит, что эти свойства по-прежнему востребованы рынком и покупатель по-прежнему готов за них платить столько же, сколько он платил в прошлом. Именно трезвое осмысление этого вопроса позволило авиакомпаниям-дискаунтерам существенно снизить стандарты обслуживания на борту своих самолетов, отказавшись от предоставления питания во время полета и стюардесс.

Третий вопрос звучит следующим образом: «Какие параметры ценности нашего продукта стоит повысить существенно выше уровней, стандартных для нашего рынка?» Речь идет о том, что конкурентное преимущество часто достигается именно за счет тех параметров товара, которые одной из фирм предлагаются с уровнями существенно выше тех, что были стандартом для данного рынка в прошлом. Простейший пример – фантастический успех компании «Apple» за счет изменения дизайна вычислительной техники. Скачкообразное повышение именно этого – по мнению большинства экспертов отрасли, сугубо второстепенного – параметра ценности персональных компьютеров оказалось именно тем решением, которое вызвало восторг потребителей и привело к скачкообразному росту продаж.

Четвертый вопрос потребует от ваших сотрудников максимально творческого подхода. Он звучит так: «Какие параметры, ранее никогда не предлагавшиеся на нашем рынке, надо добавить в профиль ценности нашего продукта?» Например, успех пива «Тинькофф» на российском рынке был в немалой мере связан с тем, что в стандартный для российской пивоваренной отрасли профиль ценности был добавлен новый элемент – пивной ресторан «Тинькофф» как место, где успешные и состоятельные люди могут в комфортной обстановке выпить недешевого пива. Именно поэтому наружная реклама этой фирмы содержала изображение не пивной бутылки, а автомобиля «Роллс-Ройс» и рекламный девиз: «Неважно, на чем ездишь. Важно, где паркуешься. Пивной ресторан „Тинькофф“».

На первый взгляд, перечисленные выше четыре вопроса не кажутся сложными, но если вдуматься, то поиск ответа на них – дело крайне непростое. Соответственно напрашивается идея передачи этой заботы на аутсорсинг – пусть ответы ищут консультанты. К сожалению, этот вариант не годится: консультанты здесь могут быть вам чрезвычайно полезны и даже необходимы, но работать они должны не сами по себе, а в рамках сессий стратегического планирования, на которые должна быть приглашена определенным образом отобранная группа сотрудников вашей компании. Только тогда появится шанс создать новую кривую ценности для вашей фирмы, которую вы реально сможете воплотить в жизнь.

В качестве интегрального примера такого подхода можно привести пример сети фитнес-клубов «Curves». В 1992 году, когда Гарри и Диана Хэвины открыли свой первый фитнес-клуб «Curves», они сделали нечто совершенно потрясающее. Они выбрали в качестве целевой аудитории большую, но игнорируемую другими фитнес-клубами аудиторию – женщин среднего возраста, потерявших форму, набравших вес, да к тому же сильно занятых – и предложили им уникальный продукт: услугу по восстановлению формы почти на дому. Какие же параметры стандартной кривой ценности и как именно они изменяли?

Хэвины изменяли параметры стандартной модели фитнес-клубов следующим образом:

– они «сократили» количество тренеров и разнообразных тренажеров;

– они отказались от качества интерьера, бассейна, шкафчиков для одежды и душа – обязательных элементов хороших клубов;

– они добавили чисто женское окружение – это клубы, куда мужчин не принимают, а потому женщины могут не заботиться о том, как они выглядят во время занятий фитнесом;

– они увеличили удобство пользования – клубы находятся прямо в спальных районах.

Что же получилось в итоге? Клуб «Curves» – это всего лишь одна большая комната, где по кругу стоят тренажеры всего нескольких видов. Женщины переходят на них поочередно. Время занятий – полчаса, три раза в неделю, занятия ведет один тренер – тоже женщина. Очевидно, что такой фитнес-клуб идеален для занятых семейных женщин: здоровье и фигура поддерживаются, затраты времени минимальны, занимаешься в коллективе, что веселее, вокруг одни женщины, а значит – есть возможность и пообщаться, пока тренируешься. Да и стоит абонемент для клиентов недорого, так как все затраты на создание клуба – 35 тыс. долларов за франшизу и оборудование, а также оплата аренды помещения.

Но если клиент доволен – бизнес будет расти хорошо. И это действительно так – сегодня в мире действует более 7000 клубов этой сети, и новый клуб открывается каждые 4 часа. В итоге это вторая по темпам роста сеть франшизы в США, которая могла позволить себе 10 лет быстро расти без всякой рекламы – новых членов клубов приводили их подруги («вирусный маркетинг» в чистом виде), сделав семью Хэвинов миллиардерами.

Как легко заметить, в модели фитнес-клубов «Curves» нет ничего абсолютно инновационного или уникального. Уникальна лишь созданная авторами идеи кривая ценности, которую никак не спутаешь с кривой ценности роскошных фитнес-клубов.

Идея № 44
Что такое обновление ассортимента и в чем оно может состоять?

Как мы уже отметили, обсуждая идею 43, лучший способ уйти от конкуренции – создать существенно иной профиль ценности продуктов вашей фирмы, отличный от стандартного для вашего рынка. Но поскольку дело это (даже при использовании консультантов) непростое, то вполне может случиться, что вам не удастся найти такое маркетинговое решение, которое позволит одновременно и снизить издержки, и создать значительно более привлекательный для клиентов профиль ценности (все это вместе и образует внеконкурентную маркетинговую стратегию, о подходах к которой рассказывается при обсуждении идеи 43).

Однако и в этом случае фирма может увеличить продажи и порождаемые ими денежные потоки за счет инновационной работы с ассортиментом. Дело в том, что существуют и другие способы стать для потребителей инновационной компанией, продукты и услуги которой вызывают интерес, хотя они не созданы в рамках внеконкурентной маркетинговой стратегии. При этом с термином «инноватика» и с инновационной деятельностью компании часто сопряжено много мифов. Один из них состоит в том, что победить на рынке как инновационная компания может только в том случае, если ваши продукты кардинально отличны от того, что делали другие, если они в чем-то принципиально новые, т. е. инновационные в мировом масштабе. На самом деле это совершенно необязательно.

Очень любопытно с этой точки зрения посмотреть на материалы исследования, проведенного в свое время американской консультационной компанией «Booz, Allen & Hamilton». В этом исследовании была сделана попытка определить, за счет какой инновационной деятельности достигался рост продаж многими весьма успешными американскими компаниями (результаты этого исследования показаны на рис. 44–1). Обратим внимание, что на этом рисунке варианты инновационных решений позиционированы на плоскости графика по двум параметрам: а) степень новизны продукта для рынка и б) степень новизны товара для самой фирмы-производителя.

^{Рис. 44–1. Варианты продуктовых инноваций (по опыту компаний США)}

Что же мы увидим, если проанализируем этот график? Что 26 % всех инновационных решений компаний США – это решения, связанные с усовершенствованием уже известных продуктов, т. е. некоторым изменением их параметров, в силу чего для самой компании такие продукты являются делом достаточно новым. Но в них нет какой-либо кардинальной новизны для рынка в целом. И тем не менее такой модификации бывает достаточно, чтобы породить интерес покупателей и обеспечить их готовность к покупке (не этим ли занимаются постоянно автомобильные компании, когда они раз в полгода проводят корректировку дизайна («restyling») новой модели автомобиля, ничего не меняя в его технических характеристиках?).

Еще 26 % вариантов инновационной деятельности – это создание дополнений к уже производимым компаниями линейкам товара. Здесь степень новизны и для самой фирмы-производителя, и для рынка – средняя, но внимание покупателей это вполне обеспечивает. Опять-таки хорошо эту модель иллюстрирует опыт автомобильной промышленности, в которой принято предлагать новую модель на рынок сначала в варианте седана, потом к нему добавить вариант хетчбека, чтобы потом торжественно презентовать созданный на той же базе минивен или кабриолет. Это нормальный вариант поддержания интереса покупателя к автомобилям, и, судя по тому, что автомобильная промышленность живет так десятилетиями, вариант этот вполне удобен и достаточно эффективен как способ поддержания покупательского интереса к продуктовой линейке фирмы.

Примерно 20 % инновационных решений, встречающихся в практике бизнеса, – это новые линейки товаров. Это продукция принципиально новая для данной компании, она раньше таких типов продукции не производила, однако это может быть и не очень ново для самого рынка, поскольку аналогичные линейки товаров производят другие конкуренты. Тем не менее компания и этим может обратить на себя внимание покупателей. Собственно, в этой логике на мировые рынки вполне успешно вошли производители электробытовых товаров и бытовой электроники из Южной Кореи. Их пылесосы, кондиционеры, сотовые телефоны поначалу были очень схожими по свойствам с теми, что уже производили их японские и европейские конкуренты. Но корейские компании, предлагая потребителям более выгодное соотношение качества и цены, смогли привлечь к себе покупателей и занять со временем существенные доли соответствующих рынков.

Примерно 11 % инновационных решений, по данным цитируемого исследования, связаны со снижением затрат. На первый взгляд непонятно, какое это имеет отношение к инноватике, тем не менее это так. Дело в том, что снижение затрат позволяет снизить цены на товары. А значит, компания получает возможность вывести эти товары в те сегменты рынка, для которых они раньше были слишком дорогими. И хотя для рынка в целом, да и для самой компании этот товар никакой новизной не обладает, но для некоторой части клиентов этот товар – новый, поскольку ранее он был им недоступен. Эта модель позволяет придать инновационные черты даже очень старой продукции, если компания найдет способ существенного снижения их себестоимости и выхода в итоге в сегменты покупателей с низкими доходами (например, по этой логике можно было бы попытаться, снизив себестоимость, продвигать автомобили «ВАЗ» серии «классика» в страны Африки).

Еще один вариант инновационных решений, на который приходится примерно 7 % случаев успешных продуктовых решений, – это изменение позиционирования товара. Речь идет о том, чтобы придать продукту некоторые новые свойства или придумать для него новые варианты использования. Классическим примером такого рода была работа, проведенная по усовершенствованию модемов, когда им была придана дополнительная функция факсов. В итоге появился продукт под названием «факс-модем», что изменило позиционирование модемов, которые стали конкурировать с обычными факсами, все активнее их вытесняя, пока они не стали стандартным элементом большинства современных компьютеров.

И завершает наш обзор вариантов инновационно-продуктовых решений констатация того факта, что только 10 % таких решений – это продукты, принципиально новые в мировом масштабе, т. е. продукты, которые максимально новы и для самой компании, и для рынка. А 90 % всех инновационных решений в сфере продуктов не предполагают каких-то уж очень кардинально новых решений в сфере конструкции, технологии, рецептуры и т. п. Тем не менее все эти варианты инновационной деятельности вполне достаточны для того, чтобы новая модификация продукта воспринималась потребителями с интересом и помогала компаниям-производителям добиваться роста продаж.

Очень любопытно, что в исследовании, материалы которого мы обсуждали выше, самой инновационной в экономике США была признана компания, производящая ветчину и колбасу. Нетрудно догадаться, что принципиально новых решений здесь нет (о них потребители вообще не мечтают!). Но для сохранения неизменного покупательского интереса этой компании было вполне достаточно постоянных экспериментов с включением в рецептуры тех или иных добавок, способных менять вкус и аромат продукта к восторгу потребителей, желающих новизны (но не чрезмерной!).

Идея № 45
Как выбирать оптимальный ассортимент для вашей фирмы?

Выбор правильного ассортимента продуктов, предлагаемых компанией на рынок, – один из ключевых маркетинговых вопросов для любого топ-менеджера. Пока он не решен, заниматься другими проблемами менеджмента просто нет смысла. Но как правильно определиться с тем, что и для какой группы потребителей производить?

^{Рис. 45–1. Рациональная организация работы по формированию ассортимента продуктов фирмы}

Современный маркетинг предлагает для решения этой проблемы достаточно стройный алгоритм, который мы далее и обсудим (рис. 45–1). Отправной точкой для него является выбор целевой группы покупателей, т. е. той группы покупателей, для которых характерны следующие признаки:

1) они нуждаются в продуктах (товарах или услугах), которые наша компания способна производить, используя свои компетенции;

2) у них есть доходы, позволяющие приобретать те продукты, которые мы можем им предложить, и численность этой группы достаточно велика, чтобы обеспечить нашей компании объем продаж, достаточный для возмещения всех затрат и получения прибыли;

3) у нашей компании существует реальная возможность организовать продажи этой группе клиентов с затратами меньшими, чем мы можем здесь получить за наши продукты.

Поиск такой группы клиентов и ее изучение – постоянная забота службы маркетинга компании и привлекаемых к ее работе исследовательских фирм. Но допустим, что эта группа топ-менеджерам фирмы более или менее понятна и ясно, что с ней стоит работать. Теперь желательно понять, что, собственно, эти потребители хотят, за какую ценность они готовы отдать деньги.

Методы поиска ответа на этот вопрос достаточно развиты в современном маркетинге. Наверное, наиболее совершенным из них является декомбинационный (или, как его иногда называют, совместный) анализ (conjoint analysis), который позволяет понять, какие параметры товара интересуют покупателя, а какие не интересуют, за что он готов платить, а за что не готов платить, и более того – даже сколько готов платить. Декомбинационный (совместный) анализ предполагает, что продукт может быть представлен как набор определенных характеристик, причем сами потребители не всегда четко могут оценить важность для себя каждой из характеристик. Чтобы диагностировать реальную систему ценностей и преференции потребителей, процедуры декомбинационного анализа предлагают респондентам сделать очень простую вещь – проранжировать предлагаемые им различные варианты товаров или услуг по степени предпочтительности. Далее результаты таких сопоставлений обрабатываются специальными программами[15]15
  См., например, http://www.sawtooth.com/seminars/index.htm


[Закрыть], что позволяет выявить систему ценностей потребителей, представить вид кривой спроса, оценить коэффициенты эластичности спроса по цене и тем самым понять – какая комбинация свойств может быть продана по какой цене. Определив с помощью декомбинационного (совместного) анализа или иных способов маркетинговых исследований преференции наших покупателей по характеристикам нашего товара, мы далее должны привлечь к работе экономистов и конструкторов.

Их задача – определить оптимальную комбинацию свойств продукта, издержек его производства и цены. Ведь задача маркетинга состоит не в том, чтобы сделать покупателя счастливым, предложив ему наиболее интересный для него вариант товара, да еще и по самой низкой цене. Задача маркетинга состоит в том, чтобы помочь компании заработать прибыль, осчастливив покупателя. Поэтому задача наших специалистов состоит в том, чтобы найти оптимальную комбинацию:

1) характеристик продукта;

2) издержек, порождаемых созданием товара с такими характеристиками;

3) цены, которую с большой вероятностью покупатель будет согласен уплатить за товар с такими характеристиками.

Речь идет о такой комбинации, при которой компания сможет добиться наивысшей прибыльности продаж данного продукта. Если эта задача «сходится» плохо, мы можем скорректировать либо свойства товара, либо целевую группу покупателей.

Если мы выбрали для нашей компании оптимальный вариант товара, сулящий, с одной стороны, интерес покупателя, а с другой стороны – хорошую прибыль, то дальше в работу должны включиться финансисты. Их задача – определить сумму инвестиций, необходимых для того, чтобы организовать производство и маркетинг нового продукта, и проверить возможность получения таких средств из доступных компании источников финансирования. Если такая сумма может быть привлечена, то дальше финансисты должны провести инвестиционный анализ: окупятся ли инвестиции в данный проект в приемлемый для компании срок, принесут ли ей желательную величину прибыльности и чистого финансового результата (NPV), а также – приемлем ли для компании данный проект по уровню риска инвестирования?

Если результаты такого анализа оказываются неудовлетворительными, то компания опять делает шаг назад и корректирует либо выбор целевой группы покупателей, либо комбинацию свойств товара, которую ранее сочли наилучшей ее специалисты. И так до тех пор, пока не будет найдено решение, приемлемое со всех точек зрения.

Плюс этого алгоритма действий в том, что он достаточно хорошо продуман и сочетает элементы маркетинга и финансового анализа. Но у него есть и существенные минусы:

1) большая длительность работы;

2) необходимость наличия высококвалифицированных специалистов;

3) дороговизна.

Поэтому такая организация работы с ассортиментом очень хороша для компаний, работающих на рынках с более или менее стабильными основными характеристиками продукции (продукты питания, парфюмерия, автомобильные масла, продукция производственно-технического назначения). Здесь можно достаточно хорошо понять уже сложившиеся предпочтения покупателей, их вкусы. И задача маркетинга здесь состоит в точной «подстройке» ассортимента компании под эти вкусы.

Но на многих рынках действовать в строгом соответствии с таким алгоритмом просто нереально. Это связано с ускорением смены вкусов покупателей, с «модизацией» рынков, когда смена ассортимента все чаще связана именно с модой, а не с изменением требований покупателей к основным функциональным характеристикам продуктов. На таких рынках время реакции компании на изменение ситуации становится ключевым фактором конкурентного успеха. И потому на таких рынках тратить так много времени на тщательный анализ и выбор ассортимента просто невозможно: пока мы завершим эту работу, наши конкуренты уже давно будут продавать на рынке свой новый товар, тот, что оказался самым успешным из всего предложенного на рынок в рамках метода проб и ошибок.

Поэтому альтернативой прекрасному алгоритму, описанному нами выше, сейчас все чаще становится метод, давно используемый японскими компаниями. Он предполагает постоянную разработку избыточного ассортимента новых видов продукции, выпуск маленьких пробных партий и их быстрое тестирование в продаже по тщательно выверенным методикам. В итоге «на конвейер» ставятся только те модификации продуктов, пробные партии которых продавались наилучшим образом.

Особенно полезно для компании, если к этому методу отбора перспективного ассортимента добавляется и определенный подход к формированию групп разработчиков новых товаров. Речь идет о том, что в последние годы многие американские компании потребительского рынка стали активно принимать на работу в отделы маркетинга людей с различным художественным образованием. Эти специалисты мало что понимают в бизнесе вообще и в маркетинге в частности, зато – в силу особенностей своего образования – обладают более творческим, менее «зашоренным» мышлением. А это дает им возможность находить такие варианты комбинаций свойств продуктов, которые вряд ли пришли бы в голову другим сотрудникам фирмы[16]16
  Pink, Daniel H. The MFA Is the New MBA. – Harvard Business Review; Feb2004, Vol. 82 Issue 2.


[Закрыть].

Впрочем, можно пойти и другим, более разумным путем: провести специальные тренинги для ваших сотрудников, чтобы развить их творческие способности, а главное – снять опасение, что новые маркетинговые идеи будут осмеяны. Между тем чем больше таких идей вы получите от сотрудников, тем больше, очевидно, шанс, что среди них найдется разумная. Тем более что в маркетинге успех может принести новое свойство любого рода, в том числе и название, и упаковка.

Для примера можно привести историю фирмы под названием «Северная компания», которая вывела на рынок марку красной икры «Шестисотая». На идею новой марки руководителей фирмы натолкнула возможность использовать новую тару – стеклянные банки объемом 600 мл, производимые небольшой германской компанией. В 1992 году «Северная компания» одной из первых стала фасовать икру, добытую на своих дальневосточных заводах, в стеклянные банки. Стеклянная тара сразу сыграла свою роль: продукция компании с первого же дня появления на рынке отличалась от продукции конкурентов – по крайней мере внешне. Но в 1995 году икру в стеклянных банках стали поставлять на московский рынок сразу несколько конкурирующих компаний. Чтобы сохранить индивидуальность своей упаковки, «Северная компания» начала фасовать икру в банки «твист-офф» с вакуумной укупоркой. Но через полгода конкуренты переняли и эту находку компании. Один из германских стекольных заводов предложил компании использовать 600-граммовые банки. В «Северной компании» эти банки сразу окрестили «шестисотыми». И руководство фирмы решило сделать из этого слова марку. После первых же дней розничных продаж начался бум, которого в «Северной компании» не ожидали. Сейчас в «стеклянном» ассортименте «Северной компании» «Шестисотая» занимает уже 30 %. И доля этой торговой марки продолжает расти.

Какой источник идей и вариант организации работы вы, как топ-менеджер, выберете для своей компании, решать вам. В идеале в такой работе желательно сочетать креативный инновационный подход к выработке ассортимента и детальный анализ вкусов и преференций покупателей, чтобы точнее вкладывать деньги и снизить риск их потери при выводе на рынок нового товара.