Текст книги "Маркетинг для топ-менеджеров"

Автор книги: Игорь Липсиц

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Идея № 34
Какие у вас покупатели: лоялисты или мигранты?

Обсуждая идею 33, мы выделили две категории покупателей – «апостолов бренда» и «террористов» – как крайности в позиции потенциальных клиентов. Для первого уровня анализа поведения клиентов этого достаточно. Но если компания готова к более углубленному рассмотрению причин изменения своей клиентской базы, ей стоит научиться различать и более тонкие оттенки отношений клиентов к своим товарам или услугам. Только тогда станет понятно: кто же «обитает» в зонах между «точкой безразличия» и «апостолами бренда», с одной стороны, а с другой – между «точкой безразличия» и «террористами».

Результаты маркетинговых исследований показывают, что в первой зоне мы можем найти покупателей, преимущественно лояльных к данному бренду («лоялисты»). Во второй зоне нас ждет знакомство с клиентами, готовыми легко переключиться на покупку товаров или услуг с любым иным брендом и меньшей ценой («мигранты ради экономии»). Все многообразие типов этих двух категорий клиентов показано на рис. 34–1.

^{Рис. 34–1. Развернутая классификация потребителей по степени лояльности}

Рассмотрим сначала лояльных покупателей. Первая подгруппа здесь – это «эмоциональные лоялисты». Они редко переосмысляют свое решения относительно выбора бренда и глубоко уверены в том, что выбрали лучший вариант. Это люди с повышенной эмоциональностью (они все «пропускают сквозь эмоции»). И именно поэтому, привязавшись эмоционально однажды к бренду, они и подумать не хотят о поиске какой-то альтернативы ему. Именно из их числа выходят «апостолы бренда».

Вторая подгруппа – это «инерционные лоялисты». Эти люди тоже нечасто переосмысляют свое отношение к покупкам, хотя чаще, чем эмоциональные реалисты. Здесь об эмоциях по отношению к бренду уже речи не идет – такие клиенты, может быть, и не уверены в том, что выбрали вариант действительно наилучший. Но им жалко времени на поиск иного бренда: они слишком заняты либо слишком ленивы. А потому они не хотят заниматься поиском информации об альтернативных брендах и проверять, насколько иные бренды лучше, чем те, что они покупают сегодня.

И, наконец, третья подгруппа – «рациональные лоялисты». Они склонны постоянно проверять, действительно ли выбрали наилучший бренд из всего, что представлено на рынке. Для этого они могут использовать вполне рациональные критерии, собирая информацию из разных источников. Они реально заинтересованы в том, чтобы понять: какой бренд для них оптимален по соотношению «цена-качество»? И если прежний бренд подтверждает свое приемущество, они остаются ему верны.

Обратимся теперь к рассмотрению разновидностей «покупателей-мигрантов ради экономии». Это, конечно, условное название, а главное в нем слово – это «мигранты», т. е. это потребители, которые способны легко перейти от закупки товара одного бренда, одного производителя к закупке товара совсем другого бренда, другого производителя. Общий для всех них мотив «миграции» – поиск более дешевых вариантов товаров или услуг. Но и здесь есть различные варианты поведения и, соответственно, разные подгруппы клиентов.

Первая из них – «вынужденные мигранты». Они в принципе довольны тем брендом, который приобретали ранее, но вынуждены от него отказаться в силу снижения своих доходов. Несколько иные мотивы у второй подгруппы – «рациональных мигрантов». Они, так же как и рациональные «лоялисты», любят искать для своей «корзинки» иные бренды, нежели те, что они приобретали ранее. Но если «рациональные лоялисты» склонны перебирать бренды того же ценового уровня, то «рациональные мигранты» озабочены возможностью удовлетворять свои потребности за счет все более дешевых брендов (именно эти покупатели образуют благодарную аудиторию для товаров китайских фирм).

Наконец, последняя подгруппа – «неудовлетворенные мигранты». К ней относятся те клиенты, которые активно недовольны товарами или услугами под ранее приобретавшимся ими брендом. Но хотя покупка вашего товара оказалось для них неудачей, их можно удержать в составе вашей клиентской базы, если удастся доказать, что дефекты в купленном ими товаре были случайными, ошибки при обслуживании уже исправлены, если вы выплатите им какую-то компенсацию за причиненные неудобства или сделаете еще какие-то иные шаги, чтобы восстановить их лояльность.

Таким образом, мир покупателей с точки зрения их лояльности крайне неоднороден, и в нем можно выделить как минимум шесть разных типов покупателей. А раз так, можно сделать следующий шаг: построить профиль лояльности клиентов вашей фирмы и вести постоянный мониторинг того, как он меняется год от года. Под профилем лояльности в данном случае понимается процентное соотношение в составе ваших покупателей представителей рассмотренных нами выше шесть групп клиентов. Надо сказать, что работа по определению таких профилей, проведенная консалтинговой компанией «McKinsey» в разрезе ряда отраслей, дала достаточно любопытный результат: оказалось, что на многих рынках в структуре клиентов преобладают «лоялисты» (больше всего их в страховании жизни – почти 100 %, меньше всего (75 %) у провайдеров сети Интернет).

Какие выводы из всего этого стоит сделать топ-менеджеру компании?

Во-первых, не стоит безоговорочно верить вашим специалистам по продажам, утверждающим, что все клиенты «одним миром мазаны» и ищут на рынке только самую низкую цену.

Во-вторых, необходимо озаботиться определением и мониторингом «профиля лояльности» ваших клиентов (лучше, если этот мониторинг будут вести внешние фирмы, хотя это и дороже). Хотя это и дополнительная забота для вашего департамента маркетинга, зато у вас, как у руководителя компании (и, соответственно, ее главного маркетолога), будет крайне ценная информация для оценки выбранной коммерческой политики и ранней диагностики тех проблем в работке компании, которые могут привести к оттоку клиентов и последующим финансовым трудностям.

Идея № 35
Почему покупатели от вас уходят?

Если обдумать ту классификацию, которая приведена при обсуждении идеи 34, можно обнаружить, что резервом сокращения оттока клиентов для фирмы являются три группы ее потребителей:

1) рациональные лоялисты;

2) рациональные мигранты;

3) неудовлетворенные мигранты.

Для всех них характерна та или иная неудовлетворенность товарами или услугами данной фирмы, что и подталкивает их к поиску товаров с иным брендом. Можно ли понять, почему возникает такая неудовлетворенность? И как ее предотвратить, чтобы сохранить клиентов?

На оба эти вопроса можно дать положительный ответ. Но чтобы топ-менеджер мог понять, какие именно меры он должен принять для сокращения оттока клиентов, ему полезно сначала разобраться: а почему же покупатели, приобретя товары или услуги его фирмы, потом переключаются на другие бренды? При проведении такого анализа целесообразно использовать концепцию «разрывов восприятия», т. е. несовпадений представлений и ожиданий покупателя и обслуживающей его на рынке фирмы. Попробуем в этом разобраться и зададимся для начала вопросом: «Почему потребитель приходит в компанию и что определяет его ожидания по отношению к ней и ее продуктам?»

Прежде всего он приходит потому, что у него есть индивидуальные потребности в товарах или услугах, которые предлагает на рынок данная фирма. Во-вторых, он приходит потому, что что-то слышал или что-то знает об этой компании – либо от тех своих знакомых, которые уже пользовались услугами компании, или он что-то слышал в рекламе или читал – во всяком случае, какие-то информационные потоки заставили его обратить внимание на эту компанию. И, наконец, третий фактор, о котором нельзя ни в коем случае забывать, это прошлый опыт покупок товаров аналогичного типа. Все это в совокупности приводит к тому, что у покупателя формируется так называемый «образ ожидаемого сервиса», т. е. представление о том, какого рода товар, в сопровождении какого рода услуг и на каких условиях он может у данной компании получить. С этими ожиданиями покупатель и приходит в компанию.

Почему же покупатель, обратившись к услугам компании или купив ее товар, иногда выносит из этого контакта негативный опыт и более этот бренд старается не покупать? Происходит этом потому, что он получает от компании совсем не то, что получить хотел.

^{Рис. 35–1. «Разрывы восприятия» как причина потери клиентов}

Первая причина этого – «разрыв № 1» (см. рис. 35–1), который возникает потому, что топ-менеджмент компании не совсем точно понимает: а что, собственно, хотят потребители, ради которых они ведут свой бизнес? И этот разрыв очень часто становится первопричиной всех последующих неудач компании – неверная маркетинговая стратегия приводит к предложению на рынок никому не нужной ценности. Так, именно в силу подобной неадекватности оценок руководители московской фирмы АЗЛК в 2001 г. решили вывести на российский рынок «Дуэт» – кабриолет с откидным матерчатым верхом, позабыв, видимо, что Россия – страна холодная, что в ней крайне плохие и грязные дороги, а загазованность на дорогах из-за низкокачественного бензина и дизельного топлива, а также плохо сконструированных и дурно отрегулированных двигателей отечественных грузовиков отнюдь не побуждает к езде с открытым верхом. Напротив, предложение рынку внедорожника «Патриот» – при всех претензиях к его качеству и комфорту – вызвало интерес у потребителей, поскольку проходимость этой машины дает ей возможность справляться с российским бездорожьем без особых проблем, что реально интересует многих потребителей.

Но даже если менеджеры компании достаточно точно и правильно восприняли то, чего хотят их потенциальные клиенты, не исключена возможность возникновения «разрыва № 2». Он порождается трудностью в решении одной проблемы: как довести присущее топ-менеджерам компании понимание потребностей клиентов до нижестоящих сотрудников? Для этого нужны «спецификации сервиса-качества» или, проще говоря, должностные приказы и инструкции, четко регламентирующие, что и как сотрудники компании должны делать и каких стандартов качества обязаны придерживаться. Создание таких спецификаций – задача весьма непростая, поскольку даже верное понимание топ-менеджерами нужд потребителей не гарантирует, что они найдут нужные слова, чтобы это точно объяснить своим подчиненным[12]12
  См.: Юрис У. Ясно писать – ясно мыслить. – Результативный менеджмент (составитель И. В. Липсиц). – М.: Изд. Омега-Л, 2006.


[Закрыть].

Но допустим, что топ-менеджерам удалось вполне адекватно перевести свое адекватное восприятие нужд и потребностей клиентуры в хорошо написанные и однозначно понимаемые спецификации. Увы, угроза «разрывов восприятия» еще не снята. Теперь источником их возникновения может быть тот факт, что инструкции, определяющие правила производства и работы с клиентурой, просто исполняются сотрудниками компании не полностью. Иными словами, возникает «разрыв № 3», когда работа идет хотя и на основе инструкций, но не так, как это в инструкции предусмотрено, а так, как удобнее персоналу. Что касается «разрыва № 4», то он возникает порой из-за того, что делается все в компании правильно, по инструкции, но вот общение (внешние коммуникации) с клиентурой идет в такой форме, что это не закрепляет клиентуру, а отталкивает ее.

В итоге любой из этих разрывов приводит к тому, что возникает «разрыв № 5» – существенное несовпадение между тем, чего ожидал клиент, когда обратился к услугам компании, и тем, что компания ему предложила: с учетом всех предыдущих «разрывов», всех «шумов», которые возникли в механизме ее работы по мере исполнения заказа рынка. Поэтому, если топ-менеджеры хотят понять, почему же покупатели не удовлетворены товарами или услугами руководимой ими компании, почему они ее покидают, им стоит проанализировать: а не возникают ли в ней и где именно такого рода «разрывы восприятия»? Где, в какой момент мы перестаем понимать и делать то, что нужно нашему покупателю, и потому отталкиваем его, лишаясь его лояльности и наших доходов от будущих продаж? Как эти разрывы можно диагностировать реально, на практике?

Разрывы 1 и 2 могут помочь выявить консультанты и сотрудники маркетинговых фирм, занимающихся регулярным исследованием тех рынков, на которых фирма хочет работать. Что касается разрывов 3–5, то для их обнаружения (пока преимущественно на рынках потребительских товаров и услуг) в последнее время все активнее используется метод, получивший название «Mystery shopping» («Таинственный покупатель»). Так называется методика оценки процесса обслуживания клиентов с помощью «подставных» покупателей. Она уже широко применяется в сетях розничных магазинов, ресторанах, автосалонах и дает основания для санкций по отношению к персоналу или выплаты премий по результатам проверки. Но, к сожалению, эффективность такой оценки со временем снижается. Кроме того, подобная оценка требует существенных затрат на проведение (особенно в случае территориально-распределенной розничной сети) – подбор сотрудников для проведения оценки, их обучение, составление методик и анкет, сбор информации и обработка информации об оценке. Сложность и затратность таких мероприятий приводит к увеличению интервалов между ними, а также повышает риск того, что со временем продавцы смогут найти «информатора», сигнализирующего о готовящейся акции.

Поэтому сейчас разрабатываются и внедряются и другие методы решения данной проблемы[13]13
  См.: http://www.retailer.ru/?cat=im_article&key=19#body


[Закрыть]. Так что было бы у топ-менеджера желание, а способ обнаружить «разрывы восприятия» найдется.

Идея № 36
Все ли клиенты равновыгодны?

Сосредоточиваясь на получении заказов от крупных «покупателей цены» (см. идею 42), многие фирмы бо́льшую часть времени вынуждены вести переговоры с самыми жесткими переговорщиками именно таких фирм, и тем самым они теряют возможность получить дополнительные прибыли от продаж в более прибыльных сегментах рынка, хотя и меньшими партиями. Обычно в оправдание этого ссылаются на «правило 80:20», которое утверждает, что 80 % объема продаж в любой индустрии обычно приходится только на 20 % крупнейших покупателей. Однако чистый результат для тех поставщиков, которые (к их неудаче) оказались столь счастливы, что выиграли поставки в этот сегмент, будет состоять только в увеличении объема продаж при минимальной норме прибыли или почти без прибыли. Сотни поставщиков автомобильной промышленности (например, поставщики комплектующих для ВАЗа или «General Motors») находятся именно в этой ситуации.

Но логика формирования прибыли иная, нежели объемов продаж и затрат времени на переговоры с клиентами. Так, исследования, проведенные двумя известными учеными-профессорами Harvard Business Shool Купером и Капланом, позволяют сформировать новое, весьма полезное для маркетологов соотношение: 20/225. Речь идет о том, что многие фирмы:

1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70 % своих потребителей;

2) еще 20 % потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225 % прибыли;

3) остальные 10 % самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125 % убытков (рис. 36–1).

^{Рис. 36–1. Часто встречающееся в практике соотношение структур клиентской базы, объемов продаж и массы прибыли}

Такое соотношение, конечно, не абсолютный закон, но весьма часто встречающаяся ситуация. Во всяком случае, любой фирме стоит провести такого рода анализ результатов обслуживания своих клиентов, проранжировав их предварительно в порядке нарастания объемов закупок. Возможно, что и у нее обнаружится такое же или близкое соотношение.

Но как его трактовать?

Первое – отдавая предпочтение крупным клиентам, легче загрузить мощности, но вот прибыль это не гарантирует и, более того, чревато убытками от продаж таким крупным клиентам, которые очень часто являются «покупателями цены».

Второе – соотношение 20/225 вовсе не означает абсолютную рациональность отказа от переговоров и поставок крупным «покупателям цены», как бы «поедающим» прибыль фирмы. Поскольку такие покупатели обеспечивают возмещение значительной части постоянных издержек фирмы, достаточно тяжело совсем отказаться от продаж «покупателям цены», так как в этом случае бо́льшая часть постоянных издержек ляжет на ранее более прибыльные контракты.

Третье – поскольку крупные покупатели часто ведут переговоры с множеством поставщиков, то – не разрывая отношений с такими гигантами вашего рынка – маркетологи разумной фирмы могут поискать более благоприятные возможности для селективного выборочного участия в деятельности таких покупателей. Например, когда есть опасность быть вовлеченным в войну конкурентных заявок на поставки в рамках конкурсных торгов (тендеров), то, помня правило 20/225, не надо спешить с подачей своей заявки.

Лучше подождать до последнего момента, и тогда (если фирма признает действительно рациональным для себя выйти на тендер с предложением более низкой цены) стратегия переговоров может быть сведена к предложению покупателю в следующей форме: если вы готовы предоставить мне заказ на продажу, я дам вам лучшую цену в отрасли. Да, за право получить заказ вам придется расплатиться очень низкой ценой поставки. Но это все равно может оказаться лучше, чем быть вовлеченным в войну цен, которая возникает при открытом тендере. А кроме того, это позволяет торговым агентам получить заказ, что называется, «не на улице» и тем ограничить вероятность того, что будут рассматриваться и другие поставщики аналогичной продукции.

В рамках такой стратегии полезным бывает и «маневр пятиминутной цены». Эта цена – самая низкая, на какую только может пойти фирма-поставщик, – не указывается ее представителями ни в каких письменных документах и предлагается в ходе переговоров как условие практически почти немедленного заключения контракта. Поскольку документация, содержащая такое ценовое предложение, отсутствует, то «покупатель цены» не может показать ее конкурентам, чтобы добиться выгодной для него их реакции в форме предложения еще более низкой цены.

Если продавец может рассматриваться заказчиком как предпочтительный (по сравнению с другими фирмами) поставщик, то он может принять такое предложение, полагая, что такая низкая цена может и не быть предложена вновь и потому не стоит продолжать переговоры. Риск в использовании такой стратегии состоит в том, что потребители могут решить, что продавец блефует и полностью проигнорирует его тактические шаги. Если это вероятно, тогда такой тактики лучше избегать.

В заключение отметим, что для проведения анализа своего соотношения структур клиентской базы, объемов продаж и массы прибыли фирма должна предварительно провести серьезную работу по реорганизации управленческого учета. Необходимо добиться, чтобы бухгалтерские службы могли вести учет издержек и доходов не просто по всему «котлу» операций фирмы, но и, как показано выше, по крупнейшим, а со временем и средним клиентам.

Идея № 37
Что такое «увольнение покупателей»?

Достаточно долго в маркетинге господствовала идея, что главное божество для компании – это потребитель. А потому каждый потребитель заслуживает внимания, усилий, времени и инвестиций: ведь он – источник дополнительных продаж и роста доли компании на рынке. Однако в последние годы в этом вопросе наступило некое «отрезвление», и все громче зазвучали разговоры о том, что надо еще разобраться: всякий ли клиент для компании выгоден и потому «всякий ли клиент всегда прав»? Плодом этих дискуссий стала идея анализа портфеля покупателя (модель его проведения показана на рис. 37–1). Как мы видим, здесь все покупатели разбиты на четыре группы, в зависимости от того, какую они играют роль в улучшении финансовых результатов компании сегодня и какую роль могут сыграть в будущем. Соответственно, главным критерием дифференциации клиентов здесь становится только одно: прибыльны они для компании или нет.

Отметим сразу, что оценка прибыльности потребителя – задача непростая, потому что фирма может оценить эту характеристику потребителя достаточно точно только в том случае, если у нее налажена хорошая система поклиентского учета издержек, что позволяет идентифицировать все издержки и доходы, связанные с конкретным клиентом. С последним обычно проблем не возникает, поскольку известно, сколько и какой продукции потребителю было продано и по какой цене с учетом всех предоставленных ему скидок (а порой и «откатов»).

Сложнее с оценкой полных издержек по обслуживанию конкретного клиента (или группы типичных клиентов). Даже в компаниях, работающих на рынке B2B, т. е. в секторе товаров производственного назначения, где число клиентов меньше, чем на потребительских рынках товаров массового спроса, такого рода анализ издержек достаточно непрост.

Причина очевидна – всегда возникают немалые трудности с распределением между клиентами различных статей накладных расходов (в частности, складских и транспортных расходов, а также расходов по оформлению документации по поставкам). Тем не менее движение в этом направлении происходит все активнее, что основано на внедрении компьютеризованных систем управления предприятием (ERP). А потому можно надеяться, что в ближайшем будущем многие менеджеры получат в свое распоряжение хороший инструмент для оценки того, насколько прибыльно обслуживание для их компании того или иного конкретного покупателя или группы покупателей.

Для того чтобы было понятно, как этот инструмент должен быть правильно настроен, рассмотрим типовой вариант анализа прибыльности обслуживания клиента в течение года (рис. 37–1).

^{Рис. 37–1. Портфель-анализ клиентуры как основа выбора стратегии взаимодействия с ними}

Как мы видим, этот клиент принес фирме номинально валовую выручку от продаж в размере 80 000 долл. Однако поскольку он получил скидку за объем закупки в размере 8000 долл., то реально чистая выручка от продаж составила 72 000 долл. Издержки производства продукции, которая была ему продана, составили 44 000 долл. Итого, казалось бы, этот клиент вполне для нас выгоден, он принес нам 28 000 долл. прибыли. Однако не будем останавливаться на этой цифре и попытаемся оценить реальную выгодность данного клиента для компании. Для того чтобы это сделать, нам надо вычесть из прибыли те издержки сбыта и организации продаж, которые были вызваны обслуживанием данного клиента.

Какие это могут быть издержки? Прежде всего это торговые издержки по обслуживанию данного клиента. В нашем случае – это 9000 долл. Кроме того, нам необходимо учесть издержки обработки заказа для данного клиента. Следующий элемент – издержки по хранению и комплектации его заказа с той номенклатурой товаров, которую он заказал. Дальше мы должны отнести на этого клиента часть затрат компании на поддержание складского запаса (что тоже важно и о чем часто забывают). Наконец, мы должны учесть, что доставка на склад товара, который был продан этому покупателю, потребовала с нас транспортных расходов – так же, как мы имели транспортные расходы по доставке товара клиенту с этого склада.

Далее мы должны учесть, что часть проданных изделий оказалась дефектными и клиент нам их вернул, вычтя их стоимость из суммы, подлежавшей оплате. В данном случае это составило 250 долл., и на эту сумму мы также сократим нашу прибыль. Наконец, у нас есть издержки мерчендайзинга, т. е. издержки по организации продвижения наших товаров: в расчете на данный объем заказа они составляют 4500 долл., и мы их также вычитаем. Мы должны учесть и то, что для пополнения оборотного капитала мы привлекали кредит, и, соответственно, часть стоимости этого кредита (процентов по нему) тоже ложится на данный заказ (в нашем случае это 1100 долл.). Таким образом, совокупные издержки по организации продаж для данного клиента составили 32 850 долл., а чистый выигрыш компании от его обслуживания равен 4850 долл., т. е. этот покупатель был для нас на самом деле убыточен.

Конечно, такой постатейный расчет издержек для каждого клиента – очень непростая задача. Для ее решения специалисты по управленческому учету, работающие в компании, должны для каждой из статей ее накладных расходов разработать свою методику разнесения общей суммы затрат за отчетный период между клиентами. Тем не менее при всей сложности и неоднозначности этой работы, при том, что некая условность в распределении комплексных затрат между разными заказчиками неизбежно останется, такая методика даст компании возможность более точно оценить, какие клиенты реально приносят ей прибыль, а какие – только убыток. И уже на этой основе можно переходить к их классификации в соответствии с моделью, изображенной на рис. 37–1.

Таблица 37–1

Однопериодная модель оценки прибыльности клиента

Первая группа – покупатель или группа покупателей, неприбыльные для компании сегодня, и нет никаких возможностей обеспечить прибыльность их обслуживания в будущем (левый нижний угол квадранта на рис. 37–1). Сохранение такого покупателя в своем портфеле в подавляющем большинстве случаев ничего хорошего компании не принесет. Она будет тратить на него свои денежные ресурсы, задействует свои активы и человеческий ресурс для удовлетворения его запросов, но он, принося ей объем продаж, не будет приносить главного – не будет приносить прибыли. И с этой точки зрения сохранение такого покупателя для компании является делом, как правило, бессмысленным и, более того, вредным.

Видимо, с таким покупателем компания может выбрать только одну линию действий: начать постепенное его «увольнение». Оно должно быть тем медленнее, чем бо́льшую долю продаж обеспечивает данный клиент, поскольку чрезмерная поспешность в избавлении от крупного, но неприбыльного клиента породит провал в продажах и трудности в возмещении постоянных издержек. Единственным исключением может быть только неприбыльный, но престижный клиент, факт присутствия которого в числе покупателей данного бренда является для фирмы «пропуском» в определенные сегменты рынка. Однако, даже продолжая обслуживать такого «престижного, но неприбыльного» клиента, фирма должна стараться плавно сокращать объемы продаж ему своих товаров или услуг, замещая его в своей структуре продаж более прибыльными клиентами.

Если же мы видим, что покупатель является прибыльным сегодня, но прибыльность продаж постепенно снижается, а в будущем он может и вообще оказаться убыточным, то это – сигнал тревоги. В этом случае маркетологам компании необходимо поручить провести исследование причин падения прибыльности по данному клиенту (группе клиентов) и подготовить предложения о том, как фирме «управлять» отношениями с ним. Иными словами, что делать с нашей стороны и как постараться модифицировать поведение данного клиента (ассортимент и объем его закупок, условия поставки и т. д.), чтобы, с одной стороны, сохранить его в числе своих покупателей, а с другой стороны – чтобы он оставался для нас прибыльным и в будущем.

Третий вариант – покупатель сегодня для фирмы неприбыльный, но продажи ему могут в принципе приносить прибыль в будущем. Это означает одно: что данный покупатель должен быть поставлен нами в некие иные условия обслуживания, чтобы мы могли получать («взыскивать») прибыль от него в будущем и нам было выгодно обслуживать его и далее. Если же покупатель является прибыльным сейчас и скорее всего останется им и в будущем, то он должен быть отнесен к категории наиболее привилегированных клиентов. Для него необходимо создать самые лучшие условия обслуживания, причем не с точки зрения скидок, а в форме особо выгодных условий поставки, специального обслуживания, организации оперативного обмена информацией и т. п. Иными словами, таких клиентов надо «вознаграждать», вкладывая инвестиции в то, чтобы обслуживать их все лучше и лучше. Ведь именно такие покупатели в наибольшей мере помогают росту стоимости бизнеса, обеспечивая компании устойчивые положительные денежные потоки, которые она может реинвестировать или выплачивать собственникам как дивиденды или выплаты из прибыли.