Текст книги "Маркетинг для топ-менеджеров"

Автор книги: Игорь Липсиц

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Идея № 38
Какая информация о клиентах должна быть у вас в базе данных?

Обсуждая идею 37, мы говорили о важности поклиентского анализа прибыльности. Такой анализ помогает идентифицировать тех потребителей, которые в наибольшей мере способствуют росту стоимости данного бизнеса и которых надо особенно стараться удержать на будущее. Но как удержать этих выгодных покупателей? Первый шаг к решению этой задачи можно сформулировать в стиле библейских заповедей: «Познай клиента своего!»

Но что это означает на практике, чего топ-менеджер должен требовать от своих сотрудников при создании базы данных о клиентах? Опыт внедрения технологий маркетинга партнерских отношений (CRM) свидетельствует, что в такую базу желательно вводить четыре типа данных о клиентах (рис. 38–1).

^{Рис. 38–1. Категории сведений, необходимые для формирования базы данных о клиентах}

Семантические сведения. Это сведения о каждом покупателе, включая имя (для юридических лиц – все их регистрационные данные), адрес и демографические данные (для юридических лиц – данные о типе бизнеса). Семантические сведения включают, кроме того, все текущие и исторические данные о клиенте. Что-то из этих сведений могут предоставлять ваши торговые агенты, а что-то должно собираться из открытых источников вашей службой маркетинга.

Эпизодические сведения включают описание всего опыта контактов фирмы с данным клиентом на протяжении ряда сделок и переговоров. Сколько раз удалось продать товар этому клиенту на протяжении прошлых 6 месяцев, года и т. д.? Какие его предпочтения или жалобы мы обнаружили в ходе прошлых контактов? Это означает, что вашим сотрудникам отдела сбыта должно быть вменено в должностные обязанности вносить в базу данных информацию после каждого контакта с тем или иным клиентом – примерно так, как это делали оперативники уголовного розыска после каждой встречи со своими осведомителями. Лучше всего, если для этого в вашей базе данных будет сформирована специальная форма – «Карточка информации о деловом контакте». Набор ее полей будет задан сотрудниками отдела маркетинга вашей фирмы с учетом специфики вашего бизнеса, а заполнение должно являться обязательным условием оформления сделки и получения по ней комиссионных.

Можно привязать к активности в сборе сведений о клиентах и систему поощрения ваших сотрудников сверх комиссионных. Единственное, что нельзя, – пренебрегать накоплением такой информации. Кроме всего прочего, это просто опасно, так как всегда есть угроза того, что сотрудник отдела сбыта уволится и вы вдруг обнаружите, что он либо унес с собой всю хранившуюся в его личных книжках информацию о клиентах – как подарок новому работодателю, либо просто она нигде не была зафиксирована – и вам теперь надо заново узнавать о данной группе клиентов все с самого начала.

Гипотетические сведения. Это сведения, полученные из внешних источников и включающие, например, данные обо всей отрасли-потребителе или данные обследований покупателей. Такая информация содержит дополнительные или производные факты о предпочтениях покупателей. Для ее получения могут заказываться специальные маркетинговые исследования или покупаться материалы ранее выполненных обследований. Сюда же попадают материалы макроэкономической статистики, позволяющие прогнозировать возможное в ближайшем будущем изменение состава данной группы клиентов, ее доходов или конъюнктуры рынков сбыта, если речь идет о клиентах на рынке В2В. Например, на рынке моды подобную информацию готовят специальные тренд-бюро, регулярно выпускающие досье о том, куда пойдет мода в ближайшем сезоне.

Ценностные сведения. Это информация об интересах или ценностных ориентирах клиента. Она может быть получена путем прямого общения с клиентами или с помощью специально структурированных опросов. Сбор такой информации (особенно на рынке В2В), несомненно, самая сложная задача, и тому, как ее решать, ваших торговых агентов надо специально учить. Задача существенно облегчается, если ваша компания сможет создать с клиентом отношения доверительного партнерства, когда ваши специалисты начинают регулярно контактировать с клиентами, помогая им решать задачи, что называется, «на месте».

Лучше всего этому сейчас научились фирмы, ведущие бизнес как системные интеграторы. Эти фирмы смогли перенести свой бизнес из плоскости продажи вычислительной техники и программного продукта в плоскость решения конечной задачи потребителя – создания информационной системы фирмы. И в такой логике их специалисты стали вхожи в фирмы-потребители, получив постоянный контакт с клиентом «изнутри», а это открывает возможность понять, что клиенту нужно на самом деле. Что это дает? То, что ценнее всего для любой фирмы, – длительность контакта и предложение на рынок только тех товаров или услуг, которые будут куплены. Недаром, как заметил в одном из своих выступлений глава крупнейшей российской фирмы-системного интегратора IBS А. Карачинский: «Проекты информатизации, однажды начавшись, не завершаются никогда». Понятно почему: пока решали для клиента одни задачи, его бизнес ушел дальше – теперь ему нужно еще что-то, а фирма-партнер узнает об этом первой и рада немедленно помочь (не без выгоды для себя, конечно).

На потребительском рынке добиться такой организации бизнеса, конечно, сложнее. Там для этого нужны специальные маркетинговые исследования, например, с помощью совместного (декомбинационного) анализа – conjoint analysis. Этот метод с помощью специально структурированных анкет позволяет достаточно четко исследовать систему преференций покупателей относительно свойств товаров, т. е. понять то, что привычно обозначают расплывчатым термином «вкусы».

В заключение отметим, что формирование таким образом структурированной базы данных о клиентах – дело крайне полезное, но непростое и дорогое. Поэтому нецелесообразно внедрять такую технологию работы с клиентами сразу по всей клиентской базе, а необходимо это делать постепенно – с самых важных и перспективных для фирмы клиентов, тех, которых нам удалось идентифицировать с помощью методики, описанной при обсуждении идеи 37.

Идея № 39
Что такое «лестница развития покупателя»?

Во многих идеях, которые обсуждаются в этой книге, можно найти общее звено: компания развивается тем глубже, чем лучше она знает своих клиентов и понимает, что им предложить, чтобы шанс на покупку был наибольшим, а клиент стал постоянным. Продолжая эту тему, мы сделаем еще один шаг вперед и попытаемся описать основные типы покупателей с точки зрения уровней развития их отношений с компанией-продавцом.

Логику этого развития удобно представить в виде некоторого рода «лестницы развития покупателей», по которой покупатель должен подняться, чтобы стать «клиентом навсегда», а в идеале – и «апостолом бренда» (см. рис. 39–1).

^{Рис. 39–1. Логика возможного изменения отношения клиента к фирме-производителю}

Первым шагом, первой ступенькой в такой лестнице является «потенциальный покупатель». Это покупатель из желанной группы клиентов, проще говоря, представитель того сегмента рынка, который компания избрала для себя как целевой, поскольку полагает, что именно здесь у нее наибольшие шансы добиться конкурентоспособности своей продукции.

Отношения компании с этими клиентами напоминают ситуацию из старинного еврейского анекдота:

– Слушайте, Рабинович, я таки придумал, как вам добыть денег! Надо женить вашего сына на дочке Ротшильда!

– И что?

– Вашего сына я уже уговорил, осталось договориться с дочкой Ротшильда…

Потенциальные покупатели – это та самая «дочка Ротшильда», которая пока даже не подозревает, что «избрана». Они еще абсолютно нейтральны по отношению к фирме, избравшей их своим целевым сегментом рынка. Этот уровень отношений характеризуется крайне низкой известностью бренда клиентам из целевой группы. А раз не идентифицируют, то и никаких предпочтений здесь ждать не приходится. Соответственно, задача фирмы по отношению к потенциальным покупателям – донести до них информацию о себе и своих продуктах и вызвать к этим продуктам интерес, достаточный для того, чтобы превратить потенциальных покупателей в «испытателей».

«Испытатели (тестеры)» – это люди или компании, которые уже знают о вашем бренде и не имеют принципиальных возражений против переключения на него. Они готовы поменять своих поставщиков, готовы изменить ранее избранным брендам, но только если ваше предложение окажется для них более интересным по свойствам или по цене или по каким-то еще характеристикам, например по сервису или гарантийным обязательствам. Это те самые не совсем лояльные покупатели, которые периодически проверяют ситуацию на рынке, ищут наиболее выгодные предложения. Для того чтобы «испытатели» обратили на вас внимание, ваша фирма должна придумать способ, как заставить их попробовать ваши продукты или услуги. Поскольку здесь частым барьером являются «затраты на переключение» с одного бренда на другой, необходимо придумать способ снизить такие затраты. Классическим примером здесь является раздача бесплатных образцов, проведение дегустаций в супермаркетах или вывод на рынок крохотных пробных флаконов новой марки духов. Если фирме удается организовать испытание своего товара «тестером», у нее появляется шанс превратить его в «шоппера».

«Шоппер» – это клиент, который реально начал совершать покупки в вашей компании (приобретать товар с вашим брендом). Но он еще не стал вашим постоянным клиентом и охотно покупает товары у других поставщиков (с другими брендами), обращается к услугам других компаний. А потому никакой лояльности здесь пока не наблюдается. Вы – «в резерве» (как говорят англичане «second best» – «второй из лучших») на случай, если подведет основной поставщик или начнет разочаровывать пока наиболее предпочитаемый клиентом бренд. И только если вы будет обеспечивать высокую стабильность качества продукта, сервиса, логистики и гарантий, да еще добавите к этому что-то лучшее, чем у ваших конкурентов (какую-то «изюминку»), тогда есть шанс, что «шоппер» превратится в потенциального заказчика.

«Потенциальный заказчик» – это тот потребитель, который уже попробовал вашу продукцию, она его устроила, и он приобретает ее все более регулярно. Он уже готов выбрать вас в качестве основного поставщика, а ваши товары приобретать как основной бренд. Но он пока совершает покупки и у других фирм и готов в любой момент вернуться в состояние «шоппера». Вас постоянно экзаменуют и фиксируют все достижения и неудачи. И только если эта проверка на протяжении определенного периода времени оказалась успешной, потенциальный заказчик может стать вашим постоянным покупателем.

«Постоянный покупатель» главной своей особенностью имеет то, что он готов заключать с вами долгосрочные контракты о поставках (если речь идет о рынке B2B) или приобретает товар только с вашим брендом. На рынках B2B такой покупатель уже бывает склонен к сотрудничеству при создании своей новой продукции, привлекая к этому ваших инженеров, которые будут проектировать то, что он затем будет покупать (особенно хорошо это можно проследить на примере авиационной промышленности, где степень интеграции самолето-и двигателестроителей очень высока). Иными словами, это те покупатели, которые уже находятся на пути от инерционных к эмоциональным лоялистам (см. идею 34) или «адвоката».

«Адвокат» – это самый высокий уровень приверженности вашему бренду, тот же самый, который мы выше описали термином «апостолы бренда». Это покупатели, которые настолько удовлетворены вашим товаром, настолько довольны его свойствами, а также теми услугами, которые они от вас получают, что уже перестали даже обсуждать вопрос о поиске другого поставщика или другого изготовителя и, более того, активно рекомендуют вас своим знакомым или другим фирмам, считая, что сотрудничество с вами является наиболее выгодным решением, которое можно найти сегодня на рынке.

Завершая эту тему, отметим, что сколь трудно и не быстро клиент поднимается по этой лестнице (практически никогда не шагая сразу на две ступеньки вверх), столь же легко и быстро клиент может спуститься по ней при малейшем сбое в качестве ваших товаров или услуг, либо при недоброжелательности или невежливости вашего персонала. Именно поэтому титул «великая» фирме дается не за фантастические темпы роста, а только за годы устойчивого ведения бизнеса и сохранения при этом бо́льшей части клиентов. А для того чтобы получение такого титула стало для компании делом реальным, ее топ-менеджмент должен постоянно требовать от отдела маркетинга анализа структуры клиентской базы в разрезе описанных выше категорий.

Идея № 40
Как закрепить покупателя и не дать ему уйти?

Для того чтобы компания имела устойчивые денежные потоки на протяжении многих лет, ей желательно иметь клиентскую базу, сформированную из постоянных и лояльных клиентов. Но можно ли купить постоянство заказов иначе, чем постоянным снижением цен: этот путь в конце концов приводит в тупик убыточности и гибели бизнеса?

Анализ практики бизнеса дает возможность обнаружить семь возможных типов связей, с помощью которых можно закрепить клиента и сделать его лояльным на многие годы (рис. 40–1).

^{Рис. 40–1. Семь типов связей, с помощью которых можно закрепить клиентов}

Первый вариант – безальтернативная связь. Она возникает в том случае, когда у покупателя просто нет возможности выбора иного поставщика товаров или услуг. Считается, что это характерно только для рынков, где существуют естественные монополии (электроэнергетика, железнодорожный транспорт, коммунальные услуги и т. п.). На самом деле такая ситуация может быть создана и на других рынках.

Наиболее очевидный, но дорогой способ решения этой задачи – вертикальная «авангардная» интеграция, когда поставщик становится частичным или полным совладельцем своего покупателя или инвестирует в него капитал. В этой логике вполне рациональны действия многих производителей товаров массового потребления, которые приобретают или строят фирменные магазины, превращая себя в их безальтернативного поставщика и обеспечивая себе тем самым стабильный канал доступа к конечному потребителю.

Очень близка к этому и ситуация, когда поставщик так организовал отношения с покупателем, что у того теперь будут возникать очень большие затраты на переключение при любой попытке сменить поставщика. Здесь самый характерный пример – деятельность компании «Microsoft», которая так переплелась своей операционной системой со множеством производителей прикладных программ, что теперь для любого покупателя приобретение иной операционной системы может создать немалую трудность, так как нет гарантии, что с ней будут нормально работать ранее приобретенные им прикладные пакеты. Кроме того, в этом крайне не заинтересованы и производители этих пакетов, так как они уже инвестировали массу денег в адаптацию своих программ к «Windows» и другим продуктам «Microsoft». В итоге – несмотря на массу претензий к качеству ее продуктов и атаку со стороны «Linux» – «Microsoft» сохраняет абсолютное лидерство и лояльность клиентов на своем рынке.

Второй вариант организации взаимодействия продавца и покупателя – интеграционная связь. Она возникает в том случае, когда по инициативе продавца или покупателя происходит тщательное согласование технологий сотрудничества или даже интеграция части их операций. Например, розничная торговая сеть «Wal-Mart» интегрировала свою базу данных об остатках на складах и полках магазинов с информационными системами своих поставщиков, и теперь ответственность за поддержание стандартного ассортимента в магазинах лежит уже на поставщиках, а не на службе логистики «Wal-Mart». Естественно, что поставщики, с которыми такая интеграция давно налажена, для данной торговой сети куда предпочтительнее, чем новые поставщики.

В той же логике действуют и банки, когда они устанавливают в компаниях-клиентах свое специализированное программное оснащение для ведения денежных операций, бесплатно обучая работе с ним сотрудников компаний-клиентов и создавая тем самым для них издержки переключения при попытке переключиться на услуги другого банка.

Третий вариант связи, закрепляющей потребителя, – связь на основе капитала торговой марки (brand equity). Она возникает в том случае, когда на данном рынке имеется длительный позитивный опыт потребления товара с данным брендом. В этом случае такой бренд становится столь сильным сигналом привлекательности товара (услуги), что порой играет решающую роль в решении вопроса: что покупать? Естественно, что создание такого капитала бренда и такой связи производителя с покупателями не может быть обеспечено только инструментами рекламы и PR. Для этого необходима тщательная работа с качеством продуктов и сервиса, а также умение формировать сообщества «фанатов бренда». Понять, что это такое, можно, изучая опыт работы таких компаний, как «Apple Computer» и «Harley-Davidson», который описан в немалом числе книг по брендингу.

При этом было бы ошибкой для российских компаний впадать в комплекс неполноценности и полагать, что такого рода решения доступны лишь «грандам» мирового бизнеса. Надо иметь в виду, что люди в любой стране вообще склонны формировать сообщества «фанатов товара» – даже если сам товар оставляет желать лучшего. Известно, например, что в Москве существует неформальный клуб любителей автомобиля «Москвич» и его члены регулярно по вечерам съезжались к стенам уже намертво остановившегося завода-банкрота АЗЛК, чтобы поговорить о любимой машине[14]14
  Желающие убедиться в том, что это не анекдот, могут посетить сайты: http://www.mzma.net/moskvich/ и http://b-n.chat.ru/index.htm.


[Закрыть].

Четвертый вариант связи, закрепляющей покупателя за продавцом, это связь в силу репутации. О такого рода связи можно говорить, когда клиенты предпочитают обращаться к компании в силу ее годами доказанного профессионализма, более высокой квалификации сотрудников, особой культуры обслуживания или высочайшей оперативности в реагировании на запросы и пожелания потребителей. Например, банк J.P. Morgan обладает репутацией поставщика инвестиционных банковских услуг высочайшего качества, имеющего к тому же многолетние партнерские отношения со многими фирмами, входящими в список 500 крупнейших компаний мира. Благодаря этому данный банк имеет возможность устанавливать цену на свои услуги всех типов существенно выше среднерыночного уровня и достигать куда более высокого уровня прибыльности, чем другие крупнейшие банки США. Этому не мешает даже ожесточенная конкуренция американских банков за право обслуживать таких крупных клиентов.

Для создания такой связи фирме полезно всячески рекламировать то, насколько выдающиеся специалисты у нее работают, проводя свой маркетинг через «продвижение звезд». Строго говоря, именно эту модель маркетинга использовал руководитель Мариинского театра в Санкт-Петербурге Валерий Гергиев, когда ему нужно было вывести театр из кризиса и он первым делом стал всячески рекламировать выдающихся солистов своего театра. Идея здесь проста – обнаружив, сколько блестящих солистов работают в Мариинском театре, зритель подсознательно станет воспринимать и театр в целом как выдающееся и предпочтительное для посещения театральное заведение. Возникнет связь в силу репутации.

Пятый вариант связи с клиентами – персонифицированная связь. Любой бизнес – это контакты людей между собой, и если женщине нравится, как ее стрижет именно этот мастер, то она будет обращаться к его услугам независимо от того, в каком салоне он будет работать. Именно поэтому многим компаниям известно неприятное явление миграции клиентуры в случае перехода на другое место работы сотрудников, непосредственно контактировавших с потребителями. Впрочем, такие персонифицированные связи возникают не только в торговых и сервисных службах фирмы, но и на любом уровне ее менеджмента. И чем выше служебное положение дружащих между собой менеджеров компании-продавца и компании-покупателя, тем труднее новому поставщику получить заказ от последней.

Можно ли из осознания этого обстоятельства извлечь практические маркетинговые рекомендации? Вероятно, можно. В частности, одной из задач вашей службы маркетинговой разведки должно быть выяснение хобби и интересов менеджеров интересующих вас компаний-покупателей, а затем проверка того, нет ли и среди ваши менеджеров, способных вести перегововы о продажах, людей с такими же хобби и интересами…

Шестой вариант связи с клиентурой – информационная и контрольная связь. Она возникает там, где поставщик принимает на себя заботу о создании информационных систем, обеспечивающих потребителю получение важной и ценной для него информации. Например, банки создают на своих сайтах возможность для клиента в любой момент времени проверить движение и остатки средств по счетам, а также осуществить перевод средств с одного счета на другой (например, пополнить дебетовую карточку). Аналогичным образом транспортные компании (в частности, UPS и «FedEx») создают сложнейшие глобальные системы слежения за перемещением грузов, что позволяет грузоотправителю и грузополучателю вести постоянный мониторинг того, где сейчас находится контейнер с интересующим их грузом.

Наконец, седьмой вариант закрепления клиентов – ценностная связь. Она возникает тогда, когда производитель умеет очень точно выбирать целевую группу клиентов, хорошо понимает их потребности и предлагает ровно то, что потребители хотели бы получить, да еще и демонстрирует способность достигать такого результата на протяжении длительного времени.

Если вдуматься, то именно такая ценностная связь обеспечила одному из талантливейших маркетологов Голливуда – Д. Лукасу – неизменно огромную аудиторию благодарных зрителей его эпопеи «Звездные войны», да к тому же еще и активных покупателей товаров с атрибутикой этого фильма. Наконец, те же «зачарованные» сказками Лукаса клиенты – «взрослые дети» – теперь массово платят деньги за возможность участвовать в созданной его компанией по материалам фильма сетевой игре в Интернете.

Отметим, что ценностная связь может быть вполне успешно закреплена с помощью различного рода программ поддержания лояльности, а также прекрасно создается при овладении технологиями кастомизации ценности, когда стандартный товар частично адаптируется под индивидуальные запросы конкретного потребителя. Именно так сегодня работают все ведущие изготовители мужских костюмов – они предлагают бесплатную подгонку стандартного изделия под фигуру конкретного покупателя, которая обычно в чем-то да отличается от пропорций стандартного силуэта.

Для закрепления клиентуры годится любой из описанных выше вариантов связей. Хуже всего, когда топ-менеджер не в состоянии даже ответить на вопрос: почему клиенты продолжают работать с возглавляемой им компанией или почему уходят? Будем надеяться, что к читателям этой книги такое предположение не относится.