Текст книги "Как преодолеть кризисы менеджмента"

Автор книги: Ицхак Калдерон Адизес

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Ему нравится, когда люди вокруг поддерживают его идеи. Уход кого-то из команды его ранит. Ему постоянно нужна аудитория, будь то его секретарь или вице-президент. Он старается задержать этих людей в офисе подольше после окончания рабочего дня. Мы вынуждены с этим мириться, чтобы показать, как серьезно мы относимся к его идеям. Многие из его подчиненных разведены или скоро разведутся, потому что босс требует безраздельной лояльности к себе и к работе…

Время от времени у него рождается сразу пять-шесть предложений, и он начинает носиться по офису, рассказывая сотрудникам о новых идеях. Вы должны решить, с какими из них вы будете спорить и как именно. Через некоторое время остается пара идей, на которых он настаивает. Затем вы готовите несколько документов, чтобы показать, как серьезно вы отнеслись к предложениям своего начальника, а тут уже готов новый список фантазий. Но не стоит слишком увлекаться новым проектом – когда он явится в офис с новыми идеями, то может крайне огорчиться, если увидит, что вы слишком заняты и не можете заняться новыми предложениями немедленно…

Такой руководитель очень харизматичен. В его присутствии вы часто чувствуете себя неловко. Если у вас что-то не получается, он легко объяснит, что именно из его гениальных идей вы не поняли. Бестолковым всегда оказываетесь вы… его идеи всегда так просты и талантливы…

Вы непрерывно должны говорить с ним об успехах. Если вы начнете говорить о проблемах, он послушает, но к моменту, когда он закончит вам помогать, вы можете оказаться загруженными десятком новых проектов, еще более сложных, чем первый».

Человек, которому пришлось работать с руководителем-Поджигателем в Вашингтоне (в правительстве, между прочим), сообщил следующее:

«Никогда не спорьте с его идеями. Если станете возражать, он точно вернется к вам через некоторое время с вопросом, как продвигается реализация именно этого предложения. Эту идею он ни за что не забудет. Чтобы заставить его отказаться от идеи, которую вы считаете неудачной, начните работать над ней и принесите ему детальный план работы – настолько детальный, чтобы он в нем потерялся. Скорее всего, он попросит вас отложить эту задачу. Он ненавидит детали, и именно с их помощью вы отделаетесь от задачи, которая кажется неверной».

У меня есть друг – типичный Поджигатель. Он часто меняет работу, ему быстро становится скучно, он любит перемены. Однажды мы с ним пошли играть в теннис. Его жена отказалась с нами идти: «Он заставляет меня нервничать. У него невозможно выиграть».

Вскоре я понял, что она имеет в виду. Его невозможно было победить в его игре. Он играл не для того, чтобы выиграть, – он даже за счетом не следил. Для него было важно, как именно он бил по мячу. И каждый удар отличался от других. Отбив мяч за пределы корта, он останавливался и спрашивал с улыбкой: «Видел это? Неплохо, да?» Он изобретал приемы с каждым ударом. Я был нужен, чтобы просто перебрасывать ему мячи обратно. Его жена была права – мы играли в разные игры.

Одинокий рейнджер старается изо всех сил ради каждого мяча. Он вслух выкрикивает счет после каждого розыгрыша. Он ругается, когда пропускает. Бюрократ играет точно по правилам и каждое движение делает точно так, как его учили. «Так нужно было бить?» – спрашивает он время от времени.

Поджигатель и Одинокий рейнджер схожи в своем индивидуализме, но Одинокий рейнджер выполняет решения, принятые за него, а Поджигатель принимает решения, которые должны исполнять другие.

Индивидуализм Поджигателя обеспечивает централизованное принятие решений, но этот процесс имеет интересный управленческий аспект. Решения Поджигателя очень расплывчаты, но он рассчитывает, что исполнение будет точно соответствовать его пожеланиям, которые так и не были ясно сформулированы и которые он едва ли сам себе представлял изначально.

Поджигатель постоянно в мечтах и без конца изменяет планы. Тем не менее он ждет от подчиненных точного соответствия его последним настроениям, хотя и сам не может описать собственные идеи с достаточной точностью (он их обычно не додумывает до конца). Такой подход ставит подчиненных в сложную ситуацию. Им приходится отвечать за решения, которые им не совсем понятны. Это все равно, что не иметь полномочий для реального исполнения этих решений. Снять с себя ответственность за исполнение подчиненные тоже не могут, так как Поджигатель воспринимает неспособность исполнять решения как недостаточную лояльность и почти предательство.

Подчиненный Поджигателя должен демонстрировать вину и раскаяние как выражение осознания собственной ответственности. Он должен смириться с тем, что отвечает за неспособность выполнить задание руководителя, и доказать, что ему помешали некие непредсказуемые обстоятельства. Однако в глубине души он знает, что он не должен нести ответственность и что работа могла бы оказаться выполнена, если бы босс был более последовательным, не менял бы решения постоянно и до конца объяснил, чего именно хочет.

В результате подчиненные Поджигателя оказываются в постоянном конфликте. На публике они демонстрируют одно отношение, а в душе или у психолога-консультанта выражают совершенно другие эмоции.

Хотя Одинокий рейнджер, как и Поджигатель, принимает все решения самостоятельно, он влияет на организацию иначе. Его решения обычно носят тактический характер, а потому их последствия минимальны. Более того, Поджигатель делегирует задачи и полномочия для их реализации, хотя и не объясняет, как именно задачи должны быть выполнены. Он просто требует выполнения – и все. Подчиненным приходится импровизировать. Они сами берут полномочия и делают работу.

Поджигатель похож на Бюрократа, потому что ему небезразлично то, как делается работа. Разница в том, что Поджигатель хочет знать о том, как выполняются задания, чтобы монополизировать возможности и изменять процессы. Он хочет, чтобы его идеи воплощались в жизнь тем способом, который он только что предложил. Интерес же Бюрократа основан на желании превратить все процессы в рутину, чтобы все задачи исполнялись «по инструкции». Он видит свое предназначение в том, чтобы охранять систему, а не изменять ее.

Поджигатель обожает конфликты. Он часто сам их и начинает, чтобы подтолкнуть организацию к излишней деятельности. По тем же самым причинам он любит перемены.

Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна быть по-настоящему творческая атмосфера. Обычно бывает как раз наоборот. Поджигатель монополизирует творческие возможности организации. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Организация, которой управляет Поджигатель, – это не гибкая творческая структура, а сборище клакеров. Поджигатель формулирует направление, изменяет стратегию, мучает подчиненных и считает себя единственным творцом успеха.

Поджигатель в некоторой степени одобряет действия Одинокого рейнджера, так как P000 старательно работает на благо организации. Однако одобрение Поджигателя не абсолютно, так как у Одинокого рейнджера нет времени, чтобы слушать Поджигателя, а тому нужна аудитория. Поджигатель прекрасно ладит с Суперпоследователем, о котором мы поговорим в следующей главе.

Как и Одинокий рейнджер, и Бюрократ, Поджигатель оставляет своему преемнику организацию с совершенно неверно выстроенной системой управления. У Одинокого рейнджера (P000) нет квалифицированных сотрудников, которые могли бы его заменить. Рядом с Бюрократом (0A00) не появляется подчиненных, которые могли бы творчески решать задачи и брать на себя риск.

Когда уходит Поджигатель, организация остается в полном беспорядке, с совершенно выдохшимися сотрудниками. Им кажется, что кто угодно будет лучше, чем Поджигатель. Они хотят мира, покоя и стабильности. В результате они оказываются под началом Бюрократа.

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ СТИЛЯ ПОДЖИГАТЕЛЯ

Личный стиль

Исключительная роль: инноватор, предприниматель.

Как он добивается результата: предлагает идеи и новые проекты.

Доминирующее поведение: создание новых проектов.

Фокус внимания: что делается нового, и как это можно сделать по-другому.

Основные личностные качества: энтузиаст, стимулирует других, харизматичен, креативен, никогда не скучен.

Критерии самооценки: поддержание атмосферы улья; иллюзия продуктивности, обычно проявляющаяся во время кризиса.

Типичная жалоба: «Тут ничего не доводится до конца»; «У них неверные приоритеты»; «Они не понимают, чего я хочу, что сказал или что имел в виду».

Принятие решения: решения принимаются на время; решения упреждают проблему, но не доводятся до конца.

Если есть свободное время: он создаст новый проект или кризис в организации.

Предпочитает нанимать: клакеров; людей, которые всегда готовы слушать что угодно, не таких, как он сам; людей, которые восхищаются его идеями, принимают их немедленно и демонстрируют понимание.

Подчиненные

Стиль подчиненных: клакеры.

Продвижение подчиненных: если они создают впечатление, что с энтузиазмом выполняют задания начальника и упорно работают.

За что подчиненные получают похвалу: за видимость работы.

О чем подчиненные не информируют начальника: почему за проект не стоит браться.

Неприемлемое поведение подчиненных: попытки оправдать недостаточно высокие результаты.

Управление временем, собрания коллектива, управленческие приемы

Приходит и уходит с работы: как придется.

Подчиненные приходят и уходят с работы: приходят раньше начальника и уходят после него; ожидается, что подчиненные всегда доступны.

Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: часто и спонтанно.

Посещаемость собраний сотрудниками: обязательно.

Повестка дня собрания: его новая идея – пункт номер один; дальше идет поток сознания.

Кто говорит на собраниях: один говорит со всеми; обычно обсуждаются спускаемые сверху вниз директивы; вопросы не задаются, детали не обсуждаются.

Обучение персонала: допускается, если это не в ущерб новому и самому важному проекту.

Отношение к системному менеджменту: избегает и не любит; не хочет привязывать себя к чему бы то ни было.

Отношение к конфликтам: использует, чтобы стимулировать хаотичную деятельность подчиненных, часто сам их провоцирует.

Отношение к переменам: полностью раскрывается в момент перемен; обожает перемены, если сам их предлагает; сопротивляется переменам, которые начинают другие.

Тип информации, которую считает ценной: информация о возможностях и опасностях; не станет ею делиться.

К чему подходит творчески: только к собственным идеям.

Отношение к другим менеджерам

Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, P000): одобряет до некоторой степени.

Чистый администратор (Бюрократ, 0A00): ненавидит.

Чистый предприниматель (Поджигатель, 00E0): избегает.

Чистый интегратор (Суперпоследователь, 000I): одобряет.

0-менеджер (Мертвый пень, 0000, нет определенной управленческой роли): игнорирует.

Глава 5

000I: Суперпоследователь

РОЛЬ ИНТЕГРАТОРА

Мы уже убедились в необходимости производить результат, выполнять работу (роль Р); в необходимости администрировать, организовывать, планировать работу (роль А); в необходимости видеть и использовать новые возможности (роль E). Я считаю, что этими функциями не исчерпывается набор необходимых составляющих процесса управления.

Многие организации, которыми управляли РАЕ0, шли ко дну, когда уходил руководитель. Поскольку жизненный цикл организации гораздо длиннее, чем жизнь одного человека, хороший управленец должен создать команду, которая гарантировала бы преемственность руководства.

Организации состоят из людей, и менеджеры должны тонко чувствовать потребности этих людей. Очень важно, чтобы руководство компании могло объединять людей1. Их нужно собрать, дать возможность выражать свои мысли и чувства, в организации необходим кто-то, кто поможет вырабатывать консенсус или хотя бы ряд компромиссов. Интегратор – это менеджер, который внимателен к людям, стремится сделать систему работы в компании более приемлемой с точки зрения сотрудников. Он способен слушать других и интегрировать их идеи.

Интегрировать означает уметь вырабатывать решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет реально воплощать эти решения или на кого эти решения повлияют. Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в коллективное.

Если менеджер не интегрирует, не стимулирует коллективное предпринимательство, то он, в конечном итоге, рискует оказаться единственным, кто знает, что и как нужно делать, и единственным, кто способен инициировать действия.

Организация, весь успех которой держится на одном человеке, окажется в глубоком кризисе, как только этот человек по какой-либо причине перестанет работать. Многие компании сталкиваются с серьезными сложностями, когда ключевые сотрудники – отличные созидатели результата, администраторы, предприниматели – уходят прежде, чем сложится командный дух, чувство солидарности вокруг эффективного курса действий.

Собраться вместе – это начало. Остаться вместе – это прогресс. Работать вместе – это успех.

Генри Форд I

Интеграция, формирующая работу группы, необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Интегратор не только обеспечивает стабильность будущего компании, но и поддерживает бесперебойную текущую работу в настоящем. Руководство постоянно сталкивается с противоречивыми требованиями внешнего мира. Кроме того, из-за различий оценок и взглядов разных менеджеров возникают трения внутри организации. Нестабильность внутри управленческой команды будет обсуждаться детально в главе 10. Сейчас же важно отметить, что роль I, Интегратора, необходима для того, чтобы сделать подобные конфликты полезными и переносимыми.

Интеграция осуществляется путем прояснения спорных вопросов, определения общих взглядов по фундаментальным, а не сиюминутным вопросам, анализа конфликтующих ценностей, разнящихся предположений и ожиданий.

Какой степени единства стремится достичь Интегратор (I)? Интеграции один-на-один, один-с-несколькими или один-со-многими? Это зависит от того, какие еще роли менеджер стремится играть. Менеджер-Интегратор, которому свойственна и роль А, будет говорить с людьми один на один и собирать информацию, чтобы влиять на каждого сотрудника, но в основном он будет ориентирован на маленькие группы внутри компании. Ориентация преимущественно на индивидуальный контакт свойственна скорее Производителю-Интегратору (P00I).

Человек не может объединить общество, действуя на уровне отдельных людей. Общество объединяют идеи и идеологии. Предпринимательский подход (E) необходим, чтобы объединить тех, между кем нет непосредственного контакта. Получается, что ориентация один-со-многими свойственна Предпринимателю-Интегратору. Играя только роль E, невозможно объединить общество, потому что односторонний Предприниматель-Поджигатель вырабатывает идеи, соответствующие прежде всего своему собственному восприятию реальности, и часто провоцирует конфликт между последователями. Комбинация EI обеспечивает лидерство в более широкой аудитории. Такая комбинация ролей будет представлена более детально в приложении к книге. В этой главе мы сосредоточимся на эмпатии Интегратора, его способности понимать и чувствовать устремления других и его умении определять стратегии, объединяющие многих.

Успешный Интегратор не стремится быть незаменимым. Его подчиненные могут заменить его. Сплоченность группы достигает такого уровня, что практически любой может инициировать действия, управлять работой и создавать результаты. Возьмем пример из военной области – когда любой солдат может заменить убитого командира отделения, значит, командир был хорошим Интегратором. Если, потеряв командира, отделение разбегается, это означает, что командир недостаточно хорошо объединял солдат, хотя он вполне мог быть успешен в других функциях.

Роль Интегратора включает несколько элементов, обеспечивающих ее исполнение. Он внимателен к чувствам других (то есть эмпатичен), способен к дедуктивному мышлению (то есть из того, что человек говорит, может понять, что он на самом деле хотел бы сказать). У него нет проблем со своим эго, и поэтому он способен откликаться на ожидания, проблемы и потребности других.

Роль Интегратора имеет два измерения (пассивное и активное) и три направления (вверх, по горизонтали и вниз).

Пассивный Интегратор может включиться в существующую команду. Активный Интегратор может создать из людей группу. В менеджменте интеграция должна носить активный характер. Поскольку модель PAEI распространяется только на менеджмент, она имеет дело только с активными интеграторами.

Интеграция вверх – это способность объединять (активно) или быть объединенным (пассивно) с людьми более высокого статуса, должности и т. д. Горизонтальная интеграция означает успешное участие в группе равных (пассивная интеграция) или интеграцию коллег в единую группу (активная интеграция).

Интеграция вниз связана со способностью работать с теми людьми, чей статус ниже. В пассивной модели Интегратор должен добиться признания со стороны подчиненных. В активной модели он в качестве лидера стимулирует среди подчиненных сплоченность.

Модель поведения Интегратора меняется в зависимости от того, с какой группой он имеет дело. Очень эффективные горизонтальные Интеграторы могут не справиться с интеграцией вниз. Общаясь с подчиненными, они могут выглядеть слишком заносчивыми. Крайне редко можно встретить человека, который был бы одинаково успешен в качестве Интегратора во всех направлениях2.

Роль I необходима для полноценного развития процесса управления – но не достаточна. Каков стиль управления человека, который способен только к интегрированию?

СТИЛЬ СУПЕРПОСЛЕДОВАТЕЛЯ

Интегратор – это не предприниматель, не производитель и не администратор. Он просто объединяет людей в соответствии с целями. Я называю такого менеджера Суперпоследователем, потому что он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем стремится объединить людей для реализации этого плана. Получается, что на деле он не ведет за собой, а следует за большинством.

У чистого Интегратора нет ни собственных идей, которые он хотел бы воплотить (в отличие от E), он не стремится достичь ощутимых результатов (в отличие от Р). Как и Бюрократ, которому не важно, что именно он создает, если процесс организован по правилам, Суперпоследователь мало интересуется тем, что и как он интегрирует, ему важнее общее ощущение «единого фронта». Но он не является приверженцем определенной системы (как А); он поддержит любую систему, которая обеспечит видимость консенсуса.

Интегратор имеет дело исключительно с взаимодействиями других участников системы. Сам по себе он не ограничен рамками одного подразделения организации. Интегратор, которому искренне небезразличны другие, будет выражать интерес к происходящему внутри и за пределами организации. Но Интегратор, умеющий манипулировать другими, «добивается целей с помощью людей», независимо от того, интересны ли ему сами люди.

Если хочешь ладить с другими, будь независим!

Правило Сэма Рэйберна

Управленческий стиль 000I находится внизу шкалы «задача» и вверху шкалы «социум» (0,9) по системе Блэйка и Мутона3. Для описания управленческого поведения эта система использует две координатные оси: «задача» и «ориентация на людей»[10]. В соответствии с этой моделью Интегратор очень отзывчив к тому, что думают и хотят другие, потому что стремится завоевать их одобрение. Чтобы не быть отвергнутым, он не отвергает других. Он принимает мнения, оценки и идеи других, жертвуя собственными. «В результате, – утверждают Блэйк и Мутон, – когда дело доходит до выражения мнения, он, скорее всего, озвучивает мнение и ожидания своего начальника, коллег или подчиненных, а не собственные убеждения и желания. Такой человек редко оказывается активным в ситуациях, где требуется заметное проявление лидерства».

Суперпоследователя легко отличить. Вообразите собрание, на котором присутствуют четыре разных типа менеджеров – Одинокий рейнджер (P000), Бюрократ (0A00), Поджигатель (00E0) и Суперпоследователь (000I). Говорит в основном 00E0. Бюрократ (0A00), как правило, высказывает возражения и объясняет, почему ничего из предлагаемого невозможно сделать. Одинокий рейнджер (P000) очень обеспокоен. Он либо то и дело выходит из комнаты, чтобы позвонить, либо читает какие-то документы, обращая незначительное внимание на происходящее, которое, по его мнению, есть лишь «потеря времени». Суперпоследователь (000I) внимательно слушает. Кто что говорит? Какая сторона сильнее? Он пытается определить основные аргументы, мотивы каждой из сторон и возможные причины разногласий. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство.

Если не удается прийти к устраивающему всех решению, Суперпоследователь, особенно если он председательствует на собрании, склонен настаивать на том, чтобы изучить обсуждаемую проблему глубже, возможно, образовав для этого специальный подкомитет. Он готов отложить принятие решения, ожидая достижения консенсуса или компромисса.

Подчиненных Одинокого рейнджера мы назвали порученцами, подчиненные Бюрократа – это соглашатели, подчиненные Поджигателя – клакеры. Суперпоследователь управляет «информаторами» и «смазчиками». Их задача – информировать босса и помогать ему «смазывать» части общего организационного механизма. Они приносят начальнику последние офисные новости. Они должны держать руку на пульсе происходящего и докладывать боссу все, что знают о сотрудниках, их точках зрения и идеях.

Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что ситуация не так плоха, как кажется.

Подчиненные не информируют Суперпоследователя о настоящих глубоких конфликтах. Он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию, – он слишком мягок для этого.

Суперпоследователь хотел бы устранить видимые проявления конфликтов, но никогда не станет инициировать процесс их реального разрешения. Ему кажется, что это поставит под угрозу ощущение единства в команде, которое он ценит превыше всего. Трения в отношениях, связанные с конфликтом, он принимает на свой счет. Он старается ослабить эти трения, добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Такой подход отмечают и Блэйк и Мутон – они пишут, что человек подобного типа редко инициирует конфликт, но как только между людьми возникают трения, Суперпоследователь старается их смягчить4.

Стремление разрешить конфликт не всегда оправданно. Решения, удовлетворяющие краткосрочные потребности, не обязательно положительны для компании в долгосрочном плане. Консенсус, достигнутый между членами организации в определенный момент, может соответствовать их сиюминутным интересам и противоречить интересам организации в целом, так как не все части организации участвуют в принятии краткосрочных решений. Важная задача менеджера – защищать будущие интересы компании. Суперпоследователя серьезные долгосрочные соображения интересуют гораздо меньше, чем происходящее в данную минуту.

Белл назвал людей такого типа «Угодник»5. Такой человек изо всех сил старается угодить, ведомый сильнейшей потребностью получить одобрение и создать бесконфликтные отношения. Поэтому Угодник не хочет принимать решения самостоятельно. Он не самостоятелен и основывается на мнении группы.

Угодник – приятный человек, успешный в решении задач, связанных с взаимоотношениями. Остроумие помогает ему снимать напряжение в группе. Он добр по отношению к другим и восприимчив к их чувствам. Из желания угодить он может часто менять мнение, порхая между популярными точками зрения. Белл цитирует выступление одного из подобных людей на совете директоров: «Я уверен, что мы должны привлекать финансирование посредством выпуска акций». Другие директора не согласились. Почти без паузы Угодник продолжает: «Но я не особенно убежден в этом»6.

Угоднику не особенно важна эффективность организации. Как правило, такой руководитель создает отличный моральный климат, но не формирует цель и направленность работы. Обычно организация под управлением Угодника прекрасно приспосабливается к новым условиям. Тем не менее такая организация функционирует на весьма посредственном уровне: ей недостает формализации и стремления к эффективности.

Говорят, что отличие политика от государственного мужа в том, что первого беспокоят ближайшие выборы, а второго – следующее поколение. Суперпоследователь, несомненно, относится к типу политика. Он не готов брать на себя риск или ввязываться в конфликт, чтобы ради интересов долгосрочного развития нарушить краткосрочный баланс. Государственный муж – это лидер, чьи действия не всегда легко находят поддержку окружающих. Достижение консенсуса в интересах будущих поколений означает принятие решений, результат которых не полностью предсказуем. Это предполагает риск, а Суперпоследователь (000I) не любит рисковать.

Под руководством Суперпоследователя процветают группы, связанные краткосрочными интересами. Это происходит потому, что он не ставит перед подчиненными задачи в соответствии с долгосрочными целями корпорации. Суперпоследователь выбирает цель, в основе которой лежит сиюминутный баланс мнений тех, кто участвовал в принятии решений. Суперпоследователь даже не пытается подняться над временными соображениями и решить, в каком направлении должна двигаться организация. Он никогда не нарушит существующий консенсус. Он не любит противоречить подчиненным. Он не выносит агрессии, возникающей, когда выбранный план действий нарушает интересы определенной группы внутри компании. Он старается поддержать уже выбранное направление развития, а не предложить новое. Он всегда спрашивает: «С чем мы все готовы согласиться?» Вместо самостоятельных решений он постоянно цитирует других: «Такой-то сказал, что… Такие-то согласились, что…»

Руководителям каждого из типов, рассмотренных выше, свойственны характерные только для них жалобы. Одинокий рейнджер жалуется, что ему всегда не хватает времени. Бюрократ недоволен нарушением правил. Поджигателю не нравится, что поставленные им задачи никогда не выполняются. Если жалуется Суперпоследователь, то, как правило, на то, что кто-то его неверно понял.

Реакция подчиненных на Суперпоследователя может колебаться от энтузиазма до апатии и даже бунта. Те, кто получает от организации все, что хотят, готовы принять такого руководителя. С другой стороны, может возникнуть бунт, если компания начинает двигаться в направлении, которое меньшинство считает опасным.

Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и присоединиться к ней так, как будто всегда был ее лидером. Он постарается добиться единства, склоняя участвующие стороны к компромиссу. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

Под управлением Суперпоследователя борьба за влияние может стать крайне деструктивной. Пока он сам маневрирует между коллегами, те могут начать бороться друг с другом. Проведем сравнение с другими стилями управления. Рядом с Одиноким рейнджером борьба за власть практически невозможна. Если конфликты и возникают, он сам слишком занят, чтобы обращать внимание. Поджигатель станет манипулировать конфликтами, инициируя их или направляя в нужное ему русло. Бюрократ будет игнорировать борьбу за влияние до тех пор, пока она не станет угрозой его способности контролировать происходящее, а при возникновении такой угрозы будет бороться с конфликтом изо всех сил. Суперпоследователь просто расцветет на фоне борьбы за влияние, если удастся держать ее под своим контролем. Не предлагая разумной долгосрочной альтернативы, он защищает точку зрения большинства, основанную на краткосрочных соображениях. Это провоцирует конфликт и делает роль самого Суперпоследователя, примиряющего и объединяющего других, незаменимой, а его положение – ключевым.

На самом деле Суперпоследователь никого не объединяет. Для установления настоящего единства необходимо серьезное осознание общих целей. Суперпоследователю гораздо интереснее видимость единства. Группа под его руководством не может быть долгое время и по-настоящему единой, поэтому поведение Суперпоследователя разрушительно.

Управленческий стиль Суперпоследователя имеет и другие недостатки, существенные в долгосрочной перспективе. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики. Организация либо мечется от одного направления к другому, либо остается верной одной стратегии независимо от актуальных потребностей. Ни один из этих сценариев не годится для эффективной адаптации организации к изменяющейся среде.

Суперпоследователь любит обучать, но большая часть его обучения фокусируется на межличностных отношениях. Он хочет знать, кто, что и о чем думает, он хочет всеобщего согласия по всем вопросам. Он готов поддержать любую учебную программу, которая научит его лучше понимать человеческую натуру или поможет создать видимость единства в коллективе.

Подчиненные Суперпоследователя довольно быстро убеждаются в том, насколько он поверхностен. В его присутствии они выглядят миролюбивыми и поддерживают его, помня о том, что Суперпоследователь любит тех, кто нравится окружающим. Подчиненные понимают, что смогут рассчитывать на продвижение по службе, только если их будут поддерживать коллеги. Постепенно подчиненные начинают намеренно скрывать от начальника свои истинные чувства, потому что ощущают, что их эмоциями манипулируют. Иногда, чтобы привлечь внимание Суперпоследователя, его подчиненные пускают слух о том, что единство команды в опасности. Это не просто средство моментально привлечь внимание Суперпоследователя, но еще и способ ослабить позиции коллеги в глазах начальника.

Цели Одинокого рейнджера и Бюрократа очень краткосрочны. Одинокий рейнджер хочет, чтобы работа была сделана, а Бюрократ стремится к тому, чтобы система была прочна и незыблема. Поджигателя интересуют более долгосрочные цели, однако они, как правило, бессистемны. Суперпоследователь вовсе не имеет определенных целей применительно к организации. Он постоянно ищет консенсуса, его подход к постановке целей можно сравнить с тем, как косяк рыб плывет по течению. «Течением» определяется и направление движения Суперпоследователя. Он – лидер, потому что оказывается во главе «косяка». Когда группа готова сменить направление, он спрашивает: «Куда бы вы хотели, чтобы я вас повел?»