Текст книги "Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию "
Автор книги: Ицхак Калдерон Адизес
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 6 страниц)
Иерархия информационных потоков
И все же перечисленных преобразований мало. При приведении в соответствие структуры обязанностей и полномочий следует изменить информационную систему: кто и когда получает те или иные сведения. В отсутствие необходимых данных вы не сможете выполнять свои обязанности, и ваши полномочия превратятся в фикцию.
От организации информационного потока зависит и то, кто уполномочен принимать решения. Известно, что информация – источник власти. Скрывая ее, люди применяют власть, хотя и противозаконно. Чтобы свести к минимуму злоупотребления властными полномочиями, информационная система должна быть максимально прозрачной.
Подсистема вознаграждения
Четвертая подсистема, которую следует согласовать с перечисленными выше, – система вознаграждения. Когда миссия и стратегия ясны, ответственность распределена, а полномочия структурированы должным образом, организации нужно перестроить систему, которая подкрепляет желательное поведение сотрудников.
Как этого добиться? Какая часть человеческого тела наиболее уязвима? Это не то, что вы думаете. Это карман. Если ударить человека по карману, он сразу поймет, чего вы от него хотите. Он становится необыкновенно восприимчивым и говорит: «Ах, вот что вы имеете в виду!»
Но это продолжается недолго. Мой 40-летний опыт консультирования говорит о том, что деньги мотивируют людей недели на две, не более. Получив повышение зарплаты, вы радуетесь пару недель, а потом начинаете думать: «Давненько компания не воздавала мне должное…» К деньгам привыкаешь очень быстро. Сербы говорят: «Свако чудо за три дана» – «Любое чудо впечатляет всего три дня». Что происходит через три дня: «И что теперь? Что я получу дальше?» При этом экономисты обнаружили, что люди прежде всего ценят не фактическое увеличение дохода, а темпы его прироста. Если по условиям контракта компания обязуется ежегодно повышать вашу фактическую зарплату на 5% и данный пункт не меняется в течение, скажем, пяти лет, то вы начинаете воспринимать это обстоятельство как должное, а следовательно, не считаете вознаграждением. Все пять лет вам будет казаться, что компания платит слишком мало за ваш труд. Вы хотите, чтобы темпы повышения зарплаты росли. Если после первого года она увеличилась на 5%, то после второго она должна вырасти больше, иначе вы не будете воспринимать оговоренное в контракте повышение как вознаграждение. Но даже если внеплановое повышение произойдет, и тогда ваша радость продлится не более двух недель.
Фредерик Герцберг в своей знаменитой статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1968 году, выражает еще более глубокие сомнения в стимулирующей роли денег. Он утверждает, что деньги не могут служить фактором мотивации, поскольку человек воспринимает полученное как нечто само собой разумеющееся. А когда он начинает думать, что не получает заслуженное сполна, это вообще лишает его мотивации.
Для того, кто получает слишком мало, деньги не являются стимулом, а тот, кто имеет достойную зарплату, воспринимает ее как должное.
Поэтому я не люблю слово «вознаграждение», а слово «компенсация» нравится мне еще меньше. Чего мы добиваемся с помощью «вознаграждения»? Мы пытаемся стимулировать определенное поведение. Когда «вознаграждение» не подкрепляет желаемое поведение, деньги тратятся впустую.
Внешнее вознаграждение
Рассмотрим составляющие системы вознаграждения. Существует два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее.
При внешнем вознаграждении выполнение работы само по себе не является каким-то особым поощрением. Ценность поощрения зависит от внешнего подтверждения.
Внешнее вознаграждение бывает двух видов: материальное (деньги) и нематериальное.
Материальное вознаграждение: сама работа не приносит удовлетворения, а ощущение ценности труда измеряется тем, сколько человеку платят за него, и тем, что можно купить на эти деньги. Не работая, но продолжая получать зарплату, имеющую объективную ценность, вы ощущали бы не меньшее удовлетворение. Однако если размер оплаты труда составляет 100 000 денежных единиц в год, но в стране бушует инфляция, как было до войны в Германии или недавно в Сербии, и этих денег едва хватает на чашку кофе, то такая зарплата бесполезна в качестве мотиватора, закрепляющего желательное поведение работника.
Нематериальное вознаграждение, как и материальное, не связано с успешным выполнением задачи. Его воспринимаемая ценность определяется внешним признанием, но в данном случае речь идет не о деньгах, а о статусе, например должности вице-президента. Вы можете заниматься бессмысленной, скучной, монотонной, бессодержательной работой, которая по той или иной причине сопутствует высокой должности. Вознаграждением в таких случаях становится не сам нудный труд, ваше поведение подкрепляется впечатлением, которое производит на людей ваш высокий пост. Есть масса других атрибутов статуса: место, отведенное вам для парковки автомобиля; дальность расположения вашего кабинета от офиса президента; наличие личного секретаря. Когда такие атрибуты малозаметны, они теряют смысл – ведь вам важно, чтобы о них знали все. Если я назначу вас вице-президентом, но никто не будет знать о вашем повышении, это ничего не стоит. Назначение получит ценность лишь в том случае, если всем станет известно, что вы – вице-президент компании. Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности.
Внутреннее вознаграждение
Внутреннее вознаграждение представляет собой нечто прямо противоположное. Вознаграждением становится успешное выполнение работы, которое не требует подтверждения извне. То есть человек будет вознагражден самим решением той или иной задачи, чего не происходит, когда он ею не занимается или когда ему не удается выполнить порученное.
Есть три разновидности внутреннего вознаграждения.
Начнем с вознаграждения, связанного с задачей. Наградой становится сама возможность выполнять свою работу. К примеру, я люблю читать лекции и заниматься консультированием. Я могу лететь ночь напролет, а потом сразу отправиться к своему клиенту, не чувствуя усталости. Я обожаю свою работу. Однако если бы мне предложили заняться бухгалтерией и корпеть над цифрами, то я бы предпочел такому занятию расстрел на месте. Таким образом, данный вид внутреннего вознаграждения тесно связан с личными предпочтениями. Неприятная работа изматывает и нервирует. Занимаясь же делом, которое вам по душе, вы ощущаете прилив сил, аккумулируете энергию, вместо того чтобы тратить ее. Фактором мотивации становится сама поставленная вам задача. Мне нравится то, что я делаю, поэтому наградой для меня является возможность заниматься любимым делом.
Второй вид – вознаграждение, связанное с возможностью. Получив власть над другими людьми, человек ощущает, что вознагражден. Иными словами, даже если вам не нравится данная работа, тот факт, что вы способны выполнять ее и контролировать других участников процесса, становится источником мотивации. Такой труд позволяет вам насладиться своим могуществом.
Третий вид – ощущение причастности. Дружба, близкие отношения воспринимаются людьми как награда. Это стимулирует соответствующее поведение.
Четвертый вид внутреннего вознаграждения, о котором я не задумывался долгие годы, является, на мой взгляд, самым важным. Много лет назад, во время войны во Вьетнаме, мне довелось консультировать премьер-министра Перу. Во время моей лекции о вознаграждении один слушатель задал вопрос:
– Доктор Адизес, а вьетнамцы воюют с американцами, потому что им хорошо платят [внешнее материальное вознаграждение]? Это наемники?
– Нет, – ответил я.
– Они воюют, потому что хотят участвовать в первомайском параде, предстать перед людьми изувеченными, без рук и ног, но с орденами и медалями, и услышать, как им рукоплещет толпа [внешнее нематериальное вознаграждение]?
– Не думаю.
– Они воюют, потому что им нравится сражаться [внутреннее вознаграждение, связанное с задачей]? Они любят драться и не боятся умирать?
– Едва ли.
– Они воюют, потому что хотят победить американцев и доказать, что те слабее их [внутреннее вознаграждение, связанное с возможностью]?
– Вряд ли.
– Может быть, они воюют, потому что наслаждаются своей принадлежностью к боевому товариществу [внутренне вознаграждение за счет ощущения причастности] и чувством локтя в бою?
– Нет, это не так.
– Тогда почему они воюют?
– Они сражаются во имя своей миссии! – сказал я. – Цель их жизни – объединить Вьетнам.
Это четвертая разновидность внутреннего вознаграждения – выполнение миссии, в которую человек верит всем сердцем.
Рассмотрим несколько примеров, которые помогут нам получить более полное представление о разных видах вознаграждения.
Представьте людей, которые не получают зарплаты или работают за гроши, не имеют прибавки к жалованью, не добиваются известности, трудятся в поте лица в ужасных условиях, осаждаемые тучами москитов, – в джунглях, где свирепствует малярия и множество других болезней, в то время как аборигены то и дело пытаются убить их? Как называют таких людей? Миссионеры. Они выполняют свою задачу, испытывая лишения, во имя своей миссии, не получая другой награды. Самоотверженный труд ради миссии – самая большая награда на свете, которая доставляет величайшее наслаждение. Люди трудятся в страшных условиях, они работают почти бесплатно, невзирая на неприязнь окружающих и преодолевая любые препятствия. Почему? Потому что у них есть миссия.
Кто зарабатывает очень мало или не получает денег вовсе, живет в многоквартирных домах и не может позволить себе есть досыта? Эти люди не обладают властью и не добились славы (хотя и мечтают о ней). Поинтересуйтесь, в чем состоит их миссия в обществе, и вы обнаружите, что они не имеют о ней ни малейшего представления. Кто они? Это представители творческих профессий: художники, танцоры, музыканты. Они испытывают неодолимую потребность заниматься своим делом даже в отсутствие признания или денег.
Следующая чрезвычайно любопытная категория. Кто подолгу не получает прибавки к жалованью, не пользуется особым уважением окружающих и выполняет неприятную монотонную, низкооплачиваемую работу? Нельзя сказать, что эти люди трудятся во имя миссии, поскольку зачастую они имеют о ней самое смутное представление. Но они весьма могущественны. Их единственное вознаграждение – власть. Кто они? Бюрократы. Им нужна лишь одна награда – власть над людьми, которые обращаются к ним за помощью. «Приходите завтра». «У вас нет нужной справки». «Вы встали не в ту очередь». «Принесите это еще раз на следующей неделе». «Постойте там». «Подождите». «Вы собрали не все документы». Они могут заставить вас носиться взад-вперед днями напролет. Сознание своего могущества доставляет им огромное наслаждение. Из таких людей получаются отличные тюремные надзиратели. Они работают не за деньги и не получают общественного признания. Их единственная награда – власть над заключенными, возможность ощущать свое превосходство над другими людьми.
Следующий тип. Смутное представление о миссии, власть ограниченна. Работа может быть интересной, но не она служит главным стимулом. Зарплата невелика или не растет. Единственное преимущество – не деньги, а статус. Кто это? Дешевый политикан.
Встречаются люди, у которых нет ни миссии, ни зарплаты, ни социального статуса вне собственной группы. Им кажется, что они обладают властью, но ее использование противозаконно, а задачи, которые они выполняют, едва ли способны доставить удовлетворение и обеспечить признание общества. Наградой, которая подкрепляет поведение этих людей, служит чувство принадлежности к группе, ощущение связи друг с другом. Кто они? Бандиты.
Еще один тип людей. Они не знают своей миссии, не обладают властью и не вправе применять силу. Целыми днями они вновь и вновь выполняют одну и ту же операцию, не получая ничего, кроме зарплаты. Никакого признания. Кто эти люди? Рабочие! Да-да, рабочие, которые составляют большинство на нашей планете.
Стоит ли удивляться, что именно рабочие устраивают забастовки и ломают оборудование? Забастовка позволяет им, пусть временно, ощутить себя людьми, у которых есть власть и миссия.
Значение расширения прав и возможностей
Задумайтесь вот над чем. Как правило, миссия – более весомая награда, чем зарплата. Зарплата вознаграждает всего на две недели, миссия – на куда более долгий срок. Есть ли у работников вашей компании миссия, за которой стоит нечто большее, чем просто красивые слова? Стремитесь ли вы делать что-то реальное для других людей? Способны ли вы дать своим сотрудникам почувствовать, что у них есть полномочия? Под силу ли вам организовать управление с участием персонала? Имеют ли люди возможность высказаться? Существует ли форум, где можно пообщаться и изложить свои претензии? Есть ли тот, с кем они могут обсудить свои проблемы, кто готов помочь им?
Практический вывод № 12: чем сильнее внутреннее вознаграждение, тем лучше. Чем сильнее внутренняя мотивация, тем меньше потребность во внешнем вознаграждении.
Доверяйте своим подчиненным и предоставляйте им полномочия. Люди – это не просто рабочие руки, это еще и мозги. Дайте им почувствовать, что у них есть миссия, что их труд заслуживает признания; позвольте им быть услышанными, и они отдадут вам себя без остатка. Когда люди знают, что тот, кто принимает решения, прислушивается к их мнению, когда они любят свою работу, деньги – не главное. Часто случается, что сотрудники не представляют, куда и зачем движется компания; не обладают властью и не получают признания за свой труд; их работа, за которую они не получают ничего, кроме зарплаты и дополнительных льгот (обычно воспринимаемых как часть зарплаты), скучна и монотонна. Тогда, сколько бы вы им ни платили, будет мало. Они станут все время жаловаться и требовать большего.
Уоррен Шмидт, с которым мы работали в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, сравнивал эту ситуацию с игрой в гольф.
Все знают, что тот, кто играет в гольф, страстно любит эту игру. Как заставить такого человека возненавидеть гольф?
Прежде всего, лишите его права решать, какой клуб выбрать. Не позволяйте ему даже участвовать в решении этого вопроса. «Инженерно-технический отдел изучил ваши потребности и пришел к выводу, что отныне вы должны посещать только вот этот клуб».
Далее, не давайте ему увидеть лунку. Руководитель указывает общее направление удара. Целясь в этом направлении, игрок бьет по мячу, но как только мяч взлетает, опускается занавес, и он понятия не имеет, что происходит на поле дальше. Если мяч попал в лунку, игроку об этом не сообщают. Если он упал далеко от лунки, игроку объявляют выговор, а то и увольняют, то есть лишают возможности играть в будущем.
Хотелось бы вам играть в гольф на таких условиях? Вы не знаете, каковы ваши цели. Вы понятия не имеете, какова судьба результатов вашей работы. При этом вы не вправе влиять на метод ее выполнения. Нет ничего удивительного, если поставленный в такие условия игрок ударит по мячу, целясь прямо в голову руководителя, стоящего рядом с занавесом. В данном случае игрок, по крайней мере, может рассчитывать на ответную реакцию.
Но именно так мы зачастую и управляем своими организациями. Разве нет?
Что может пойти не так?
Чтобы компания стала сильной, следует уделять внимание всем четырем подсистемам, стараясь принимать упреждающие меры, чтобы избежать дезинтеграции. Отдельные составляющие выходят из равновесия очень быстро. Организация подобна капризному автомобилю, который легко ломается из-за того, что его узлы начинают работать несогласованно, что и приводит к разного рода сбоям.
Что именно может пойти не так? Возьмем систему вознаграждения. Представьте, что ваш сосед получил прибавку к жалованью, а вам не повышали зарплату уже давно. Или темпы инфляции стремительно растут, и вы чувствуете, что ваша зарплата обесценивается слишком быстро. При этом я хочу, чтобы вы уяснили один момент. Никто не считает свое финансовое вознаграждение достаточным, даже когда речь идет о миллионах в год или в день. И мы знаем причины этого. Впечатление от повышения зарплаты длится всего лишь две недели. Люди придают значение темпам роста вознаграждения, а не конкретным суммам выплат, а темпы не могут расти бесконечно.
Что еще может пойти не так? Внешние условия изменились, повлияли на миссию, и избранная стратегия постепенно становится неактуальной. Или прежнее распределение ответственности уже не отвечает требования миссии и стратегии будущего. Или полномочия слишком централизованны, что мешает оперативно реагировать на изменение ситуации на местах.
Подобные неувязки возникают при изменении ситуации. Наследие прошлого не согласуется с требованиями настоящего и будущего.
И наконец, случается, что система вознаграждения поощряет тех, кто работает на ложную цель, и наказывает тех, кто идет в правильном направлении. Например, организация продолжает высоко ценить личные достижения, тогда как новая структура требует работы в команде. В этом случае подсистема вознаграждения отражает потребности прошлого, а не настоящего и будущего.
Все подсистемы непрерывно меняются, каждый раз принимая новый облик. Структура полномочий и ответственности не постоянна, она все время находится в движении. Человека, с которым вы работали раньше, сменяет другой, куда более властный, чем ваш предыдущий напарник. Возможно, вы почувствуете, что это подрывает ваше влияние, и вступите в противоборство с новичком.
Помните: распределение ответственности трансформируется по мере изменения рынка. Обязанности людей – наряду со стратегией и тактикой компании – не могут оставаться застывшими во времени. Именно поэтому вы не найдете организации, сотрудники которой всегда довольны жизнью. Если бы четыре подсистемы оставались постоянными – если бы все было безупречным слишком долго, – это означало бы отсутствие изменений. А это, как вам известно, означает смерть.
Сотрудники любой жизнеспособной организации время от времени проявляют недовольство. Если организация живет, она меняется, а преобразованиям всегда сопутствует стресс. Существует вопросник, который психологи используют для оценки стрессогенности разных факторов: потеря работы – столько-то баллов, развод – столько-то, смерть близкого родственника – столько-то, поездка в отпуск – столько-то баллов. Что роднит все эти факторы? Изменения. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники, если не заниматься соответствующей перестройкой и регулировкой четырех подсистем, если люди не верят в необходимость реструктуризации и не надеются, что правильному распределению обязанностей и адекватному подкреплению будет уделяться должное внимание.
Практический вывод № 13: если вы не занимаетесь непрерывной регулировкой четырех подсистем, а все ваши сотрудники постоянно довольны жизнью, значит, ваша организация скорее всего недостаточно динамична и неспособна справиться с изменениями. Внимательно следя за согласованной работой подсистем и регулируя ее, вы поступаете правильно.
В омертвевшей компании люди довольны и счастливы. В бюрократических организациях я непременно встречаю массу тех, кто доволен жизнью, – ведь там не происходит ничего нового. Думаю, при коммунизме в России было куда больше счастливых людей, чем при сегодняшней капиталистической системе, – ведь тогда в стране ничего не менялось, все пребывало в оцепенении. Технологии стояли на месте. Да, русские стали первопроходцами в освоении космоса, запустив спутник. У них были атомные бомбы. Но все это делалось напоказ. Промышленность страны была безнадежно отсталой. Я знаю это, поскольку получил данную информацию из первых рук. В искусстве царил застой. Люди были бедны, но казались довольными, пока у них не возникала потребность высказаться.
Что должен делать лидер? Он обязан быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой организационного механизма. Это весьма трудоемкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте новую стратегию, а затем начните все сначала. Вот чем вы должны заниматься. Если не следить за слаженностью работы подсистем, ситуация будет то и дело выходить из-под контроля и люди потеряют надежду. А когда это происходит, они говорят: «У нас ничего не получается». Руководитель, имеющий опыт управления, отлично знает: потеряв надежду, люди впадают в апатию.
