Текст книги "Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию "
Автор книги: Ицхак Калдерон Адизес
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 6 страниц)
Дезинтеграция универсальна и неизбежна
Речь идет не только о бизнесе. Причина любой проблемы – дезинтеграция. Всякий раз, когда у вас возникает какая-то трудность, что-то распадается на части: появляются проблемы со здоровьем, пора идти к врачу – в организме начался разлад; психологические проблемы – что-то разладилось в эмоциональной жизни; семейные проблемы – рушится семья; сломалась машина – вам прямая дорога в автосервис. Что мы говорим, когда беспокоимся о ком-то или о чем-то? «Этот человек просто разваливается». «Эта семья разваливается». «Эта компания разваливается». «Эта страна разваливается». Или иногда: «Он совсем расклеился». Подобные выражения обозначают дезинтеграцию.
Чем стремительнее изменения, тем быстрее разрушение и тем больше проблем ждет вас в будущем.
Я обнаружил любопытную закономерность. Чем выше в какой-либо стране скорость изменений, тем больше процент разводов. Семьи распадаются.
Почему во время кризиса разрушается так много семей? Потому что в такой период нужно решать проблемы быстро и разумно, а к этому готова далеко не каждая семья.
Во-первых, супруги должны понять, что делать. При этом выявляется разница стилей мышления: один рассуждает так, другой иначе. Кроме того, существуют различия в потребностях и интересах, что тоже делает свое дело. Все вместе вызывает колоссальный стресс, поскольку улаживать разногласия приходится в спешке, а это увеличивает напряженность, а значит, усиливает боль.
Государства распадаются. О какой бы системе мы ни говорили – о вас как о представителе рода человеческого, о семье, о бизнесе или об обществе, – любая из них подчиняется общим закономерностям.
Возьмем финансовый кризис, который начался в США в 2008 году. В течение последних 10 лет многие американцы брали ипотечные кредиты, не считаясь со своими возможностями. Они полагали: раз стоимость их домов будет расти, это оправдает все риски. Банки давали кредиты, руководствуясь теми же соображениями. При этом они выпускали ценные бумаги, обеспеченные пулом ипотек, и продавали их на рынке. Покупатели страховали портфель ипотечных бумаг от риска дефолта. Страховые компании шли на рассчитанный страховой риск, получая за это огромные страховые премии, и в свою очередь перестраховывали собственные риски.
Казалось бы, все прекрасно.
Но на самом деле происходила дезинтеграция процесса работы с рисками. Раньше все риски брал на себя банк, теперь же они распределялись между заемщиком, банком, инвесторами рынка ценных бумаг и страховыми компаниями. Однако, когда риски мигрируют и дробятся на множество частей, никто не в состоянии оценить общую картину, а тем более держать происходящее под контролем. Вот кредитная система и развалилась.
«Ложь, наглая ложь и статистика»
Я помню, как несколько лет назад спросил одного банкира: «Как можно продавать ценные бумаги, обеспеченные пулом ипотечных кредитов? Откуда людям знать, каково качество этих кредитов?» Мне казалось, что люди, которые покупают ценные бумаги с подобным обеспечением, не в состоянии оценить свой риск, поскольку невозможно определить качество кредита, пока он не выплачен.
Банкир ответил: «Они проверяют их выборочным методом».
Что ж, как сказал когда-то Марк Твен, есть ложь, наглая ложь и статистика. Существует бесчисленное множество способов манипулировать статистикой. Даже проведя выборочную проверку, вы не поймете, будут ли сохраняться прежние условия, сколько продлится экономический рост и, следовательно, когда настанет час расплаты.
И вот пузырь на рынке недвижимости лопнул, цены на внутреннем рынке упали, проявился эффект домино: все ипотечные бумаги внезапно были признаны рискованными, и никто не располагал ресурсами, которые позволяли бы покрыть эти риски.
Я считаю, что в данном случае причиной кризиса не была жадность. Не стоит поносить это человеческое качество, ведь оно, в сущности, служит движущей силой экономики: без жадности люди не трудились бы в поте лица, наращивая капитал и созидая империи. Кроме того, в экономике, основанной на конкуренции, недостаточно «жадных» руководителей увольняют, если те не используют любую возможность заработать деньги для своей компании.
Практический вывод № 4: причина любых проблем – дезинтеграция, к которой приводят изменения. Кризис – проявление длительной дезинтеграции, на которую не обращали внимания.
Я считаю, что причиной нынешнего кризиса стало изменение структуры финансовых рынков и инструментов, что привело к дезинтеграции, которой в свое время не уделили должного внимания. Почему? Потому что в истории не было прецедентов, которые заставили бы тех, кто стоял у руля, быть начеку и вовремя принять упреждающие меры. В итоге рядовая трудность превратилась в аномальную проблему и со временем переросла в кризис. Если вы согласны с данным утверждением, мы продолжим наши рассуждения, поскольку согласие с диагнозом облегчит подбор лекарства.
Что делает механик, когда вы оставляете свою машину в автосервисе для диагностики? Он ищет поломку – то, что распалось на части! Как он ремонтирует машину? Он вновь соединит то, что утратило целостность. Как целитель поступает с проблемами, на которые вы жалуетесь? Он помогает вам вновь стать единым целым! Интересно, что слова «исцелять» и «целостный» имеют один корень. Вот почему психолог противопоставляет заболеванию цельность, а отзываясь о ком-то одобрительно, мы говорим: «Это цельный человек!» Восхищаясь чьей-то семьей, мы говорим: «Здорово! Это по-настоящему сплоченная семья!» А порой приходится слышать: «Вся страна объединилась».
Лекарство
Так как же вновь сложить разрозненные части в единое целое? Если изменения обусловливают дезинтеграцию, а та в свою очередь предопределяет появление проблем, то где же выход из сложившейся ситуации? Чем вылечить дезинтеграцию?
Интеграцией.
Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та, что разваливается. У сплоченной семьи больше шансов пережить кризис, чем у дисфункциональной, разобщенной.
Но как добиться интеграции?
Самый эффективный подход, который принесет вам первый приз, – заниматься объединением системы заблаговременно, а не задним числом. Другой, менее действенный метод (второй приз) – позаботиться об интеграции, реагируя на случившееся, после того как радар обнаружил проблему. Утешительный приз получает тот, кто, несмотря на тревожные сигналы, игнорирует проблему, пока не наступит кризис, и лишь тогда принимается за ее решение. Тот же, кто сидит сложа руки и позволяет кризису погубить организацию, не получит ничего.
Практический вывод № 5: лекарство от дезинтеграции – интеграция, которую лучше всего обеспечивать с помощью упреждающих мер. Для этого нужно учиться прогнозировать и решать проблемы, пока они не переросли в кризис.
Идет речь об опережающей интеграции или о мерах, принимаемых постфактум, вам придется проделать одну и ту же работу. Отличиями могут служить скорость, с которой придется действовать, и уровень сложности задачи. Чем дольше тянуть время, не противодействуя дезинтеграции, тем активнее придется работать «под огнем» и тем сложнее будет «лечение». Чем дольше вы закрываете глаза на происходящую дезинтеграцию, тем больше подсистем вовлекаются в процесс и тем сложнее становится проблема.
Для исправления ситуации следует выяснить, что именно распадается на части и работает с перебоями, и продумать, как результативно и эффективно1 воссоединить «осколки» системы. Руководство должно заблаговременно начать регулировать подсистемы, добиваясь их синхронизации. Именно такой подход делает организацию сильной.
Опережение – самый оптимальный образ действий, потому что, если вы готовы к появлению проблемы, она перестает быть ею и становится рядовой задачей, рутинной работой, в которой нет ничего внезапного и аномального. В то же время проблема – это всегда неожиданность, лишающая сил. Она наносит удар в солнечное сплетение, и у вас перехватывает дыхание. Вы движетесь вперед, все прекрасно, и вдруг проблема обрушивается на вас, как гром среди ясного неба! Она застает вас врасплох. А проблема, которую вы сознательно игнорируете, непременно превратится в кризис. И тогда она не просто ударит вас в солнечное сплетение. Она поставит вас на колени.
Принимайте меры заранее. Не тяните время.
Проведу параллель. Женщина приходит к психотерапевту и спрашивает, когда следует начать заниматься проблемами ее 18-летнего сына. Тот отвечает: «Вы упустили 18 лет! Нельзя ждать, пока начнутся неприятности. Ребенком нужно заниматься с того дня, когда он появился на свет!»
Тот же совет можно применить и к компании. Не ждите, пока проблема скажет: «Привет, а вот и я!» Куда лучше подготовиться к ней заранее, чтобы при ее появлении сказать: «Я ждал тебя. Я готов. Спасибо! Следующий?»
Чего делать НЕ надо
Самый скверный вариант поведения при появлении проблем – замереть от ужаса и ничего не делать, винить во всем ветер и погоду или, хуже того, скрывать свои трудности, стараясь выставить организацию в выгодном свете. При этом их источник – растущая дезинтеграция – остается без внимания и в конце концов превращает ситуацию в кризис. Некоторые организации бездействуют, выжидая, пока все прояснится, пока буря минует. Это неправильный подход.
Переживая кризис в личной жизни, люди страдают от душевной боли. Что вы делаете, когда вам больно? Вы замираете, у вас перехватывает дыхание. А что происходит, когда вы перестаете дышать? Вам становится еще больнее! Что вы слышите от доктора, вашей матери или супруга всякий раз, когда испытываете физическую боль? Дыши! Дыши! Начните глубоко дышать, и боль уйдет. Напитайте свой организм кислородом. Вам станет легче.
Поэтому действуйте, когда начинается кризис. Стряхните оцепенение.
Еще одна параллель. Вы идете по улице и оказываетесь на перекрестке. Это изменение, это нечто новое. Теперь вам необходимо решить, повернуть налево, направо, идти прямо или вернуться. Сделав выбор не принимать никакого решения («Я не знаю, что делать… У меня нет информации… Я никак не могу начать движение!»), вы все равно принимаете его. Что вы собираетесь делать? Оставаться на месте? Возможно, это самая неудачная идея.
Нет ничего плохого в том, чтобы осознанно выжидать, выбирая правильный момент для своих действий. Но бездействовать из-за того, что вы не знаете, как поступить, не лучший выход из положения.
В Америке есть поговорка: «Даже если ты на правильном пути, не стой на месте, иначе тебя переедет грузовик!» Бездействие во время кризиса – худшая тактика. Душевная боль усиливается, страх растет, и в конечном счете вы можете запаниковать. Вместо бездействия нужно что-то делать. И медлить из-за того, что вас пугает неудача, не лучший вариант.
Практический вывод № 6: не принимать решение – значит принять решение ничего не делать. Уступить страху и бездействовать, не решая проблем, вызванных изменениями, – верный путь к кризису.
Мэри Кэй – знаменитая американская предпринимательница, которая создала огромную косметическую империю Mary Kay Cosmetics, распространяя свою продукцию через торговых агентов. Начав с нуля, ее компания заработала миллионы. Люди часто спрашивали ее: «Миссис Кэй, в чем секрет вашего успеха?» И она отвечала: «Видите шрамы на моих коленях? Вот секрет моего успеха!» Успеха добивается не тот, кто редко падает, а тот, кто быстро поднимается на ноги.
Всем нам случается падать. Раньше или позже. А некоторые падают часто. Все зависит от вашей отваги и готовности рисковать.
Многие убеждены, что добиться успеха – значит не падать. «Я никогда не совершу ошибку!» Это и есть самая большая ошибка. Когда начинается кризис и вы обнаруживаете, что падаете, не застывайте на месте. Поднимайтесь! Пришла пора пошевеливаться – вы должны опередить своих конкурентов, чтобы в пасть льву попали они, а не вы.
Джордж Сорос, один из богатейших людей на земле, однажды сказал: «Я не умнее других, я просто быстрее признаю и исправляю свои ошибки». Обычно же, когда большинство признаёт наличие проблемы и принимается за ее решение, оказывается, что либо удобный момент уже упущен, либо проблема стала слишком острой и превратилась в кризис.
Практический вывод № 7: успеха добивается не тот, кто не совершает промахов, а тот, кто умеет быстро увидеть и исправить свои ошибки.
Много лет назад, во время одной из самых известных и престижных регат в мире – финала соревнований на Кубок Америки, в котором участвовали спортсмены из Австралии, Алан Бонд, владелец австралийской яхты, пригласил меня к себе погостить. Я был польщен, поскольку он сказал, что, набирая экипаж, использовал мою методологию создания взаимодополняющей команды2. (Надо сказать, что его экипаж выиграл регату.)
Во время обеда Алана позвали к телефону. Я обратил внимание, что разговор его явно расстроил.
– Что случилось, Алан? – спросил я его.
– Мне только что сообщили неприятную новость. Я потерял 20 миллионов долларов из-за неудачной сделки.
– Каково это – потерять 20 миллионов долларов? – полюбопытствовал я, поскольку названная сумма значительно превышала размер моих личных средств.
– Знаешь, Ицхак, – сказал он. – Я смотрю на ситуацию так. Я только что прослушал курс в школе жизни, который обошелся мне в 20 миллионов долларов. Но, во-первых, не так много людей на свете, которые могут позволить себе заплатить за науку такую сумму, значит, я один из немногих. Поэтому я доволен, что мне это по карману. Во-вторых, теперь, когда я заплатил за обучение, вопрос в том, усвоен мной урок или экзамен провален?
Любой кризис, любую трудность следует рассматривать как курс обучения в школе жизни. Каждая проблема – это урок. Вопрос в том, прошла ли учеба для вас даром или вы сумели извлечь пользу из урока, который по карману далеко не каждому.
Итак, важно извлекать уроки из происходящего. Что еще?
Практический вывод № 8: какие уроки вы извлекаете из кризиса и из своих проблем? Используйте каждый кризис как возможность научиться чему-то новому.
Важно опережать события, добиваться своего, нельзя останавливаться!
Но что значит «не останавливаться»?
Следует неустанно заботиться о том, чтобы в эпоху перемен компания оставалась единым целым. Для этого нужно заниматься интеграцией и бороться с дезинтеграцией, вызванной меняющимися обстоятельствами.
Как должен вести себя руководитель (или отец семейства) в период кризиса? Станьте подлинным лидером. Способны ли вы сплотить компанию? Способны ли удержать людей от взаимных нападок?
Персонал сильной компании сплочен и единодушен. Это называется «занять круговую оборону» – мы встаем спина к спине и отражаем нападение врага. Но для этого необходимо доверять своим сотрудникам и знать, что вам не выстрелят в спину.
В плохо управляемой компании или обществе, которые ранее мы сравнивали со «слабым организмом», люди не доверяют друг другу. Когда атакует враг, проще нападать на ближних, чем отражать удары извне. И вот начинается настоящая охота на ведьм. Но что происходит, когда мы воюем друг с другом? Мы облегчаем неприятелю задачу – теперь ему куда проще перебить нас всех. Поэтому в период кризиса (более чем в какое-либо другое время) доверие – это великое благо.
Интеграция имеет множество аспектов.
Много лет назад у меня был клиент, который в 1990-е годы, во время кризиса на рынке недвижимости США, потерял все, что имел. До этих событий он был весьма состоятельным человеком, но, разорившись, оказался вынужден одалживать деньги на еду у собственной дочери.
Тем не менее, судя по всему, мужчина чувствовал себя замечательно и мало походил на банкрота. Он был полон оптимизма.
– Мойзес, – спросил я его, – как тебе удается сохранять прекрасное расположение духа, несмотря на все твои потери?
– А разве я потерял все? – отвечал он. – Я потерял только деньги. Мое главное достояние осталось при мне. Это здоровье, семья и друзья. Имея все это, я смогу вернуть утраченные деньги.
Так и случилось. Несколько лет спустя я встретил Мойзеса вновь, и он был так же богат, как и прежде.
В период кризиса люди лишаются более важных вещей, чем деньги. Они подрывают свое здоровье. У них рушатся семьи. Они теряют друзей.
Поэтому в трудные времена прежде всего следует позаботиться о собственном здоровье. Постарайтесь не заболеть от переживаний и стрессов. В первую очередь берегите себя. Вспомните инструкции, которые стюардессы дают на борту самолета на случай аварийной посадки. Пассажирам говорят: даже когда рядом с вами ребенок, сначала сами наденьте кислородную маску и только потом помогайте окружающим. Ведь если что-то случится с вами, вы не сможете позаботиться о них. Поэтому прежде всего подумайте о себе.
Как уберечь себя во время кризиса? Я рекомендую такой способ: медитируйте. Притормозите. Не паникуйте. Просто медитируйте по несколько минут в день.
Далее, берегите свою семью. Дарите ей надежду. Проявите себя как лидер. Не бегайте как угорелый с перепуганным видом, заражая своей нервозностью тех, кто зависит от вас. Наконец, позвоните друзьям. Узнайте, не оказались ли они в более тяжелой ситуации, чем вы сами. Помогите им, если это в ваших силах, или попросите их о помощи, если они в состоянии вас поддержать.
Стараясь уберечь себя, свою семью и друзей во время кризиса, сделайте все, чтобы сохранить свою компанию. Обсуждайте с подчиненными их страхи и тревоги. Будьте честны. Помните: доверие во время кризиса – великое дело. В трудные периоды оно проходит проверку на прочность. Постарайтесь не провалить экзамен. Будьте искренни, правдивы, изъясняйтесь четко и ясно. Не скрывайте сложившегося положения. Не давайте лживых обещаний. Люди прекрасно видят, когда руководители избегают делиться информацией. Они нутром чувствуют, когда с ними говорят начистоту, а когда лгут. Однако заботы о своей компании недостаточно. Позвоните клиентам. Поинтересуйтесь, можете ли вы чем-то поддержать их. Опять-таки будьте честны и откровенны. Никаких уловок и лживых обещаний. Если вы в состоянии оказать помощь, сделайте это. Повторяю, в такое время доверие проверяется на прочность. Пришла пора, когда вы можете укрепить уверенность в своей надежности, которую питают к вам ваши клиенты. Именно во времена кризиса можно завоевать доверие на всю жизнь.
Не забывайте: если ваши клиенты обанкротятся из-за кризиса, вы обанкротитесь вместе с ними. Что вы будете делать в одиночестве?
«То, что вас не убивает, делает вас сильнее»
Занимайтесь интеграцией во всех аспектах личной и профессиональной жизни – применительно к самому себе, своей семье, своей компании и своим клиентам.
Чем больше вы занимаетесь интеграцией, тем более закаленным станете за время кризиса. Впоследствии может оказаться, что он принес вам огромную пользу, укрепив вашу семью, сделав вас выносливее, решительнее и дисциплинированнее. Если бы не кризис, вы не сумели бы укрепить связи с клиентами и потребителями. Ваши отношения с подчиненными и коллегами стали прочны как никогда.
Действуйте! Кризис – это время показать себя подлинным лидером.
Ошибочно в кризисные периоды, не рассуждая долго, винить в своих трудностях силы, неподвластные вам. Это слишком простой ход. Он позволяет уклониться от решения проблемы. «Ну что можно поделать в таких условиях?» «Что толку браться за поиск выхода из ситуации, которую я не контролирую?» Но это все равно что врезаться в дерево, а потом заявить представителю страховой компании: «Я просто вел машину, как вдруг откуда ни возьмись передо мной возникло дерево».
Практический вывод № 9: вместо того чтобы в период кризиса нападать друг на друга или обвинять во всем внешние обстоятельства, над которыми вы не властны, загляните в себя или свою компанию и сделайте все, чтобы организация, которой вы управляете, не развалилась.
Куда более разумный и внушающий доверие подход – не искать причины проблемы вовне, но заглянуть внутрь. Решение кроется именно там. Чтобы посмотреть в глаза самому себе и спросить, что не так с вами, а не с внешним миром, требуется куда больше опыта и смелости. Вам не под силу контролировать внешние условия, но вы можете успешно воздействовать на ситуацию внутри компании.
Шаги, которые следует предпринять во время кризиса
Кто выживает в кризис? Тот, кто умеет сохранять целостность. Поэтому, если кризис начался, следует активизировать усилия по интеграции.
Здесь есть одна загвоздка. Чтобы добиться целостности компании, нужно время. Далее мы поговорим о том, что значит «добиться целостности компании», но, полагаю, вы и без того догадываетесь, что согласование и синхронизация работы подсистем, составляющих организацию, – задача не краткосрочного характера. Опасность в том, что, пока руководство работает над долгосрочным решением, компания может обанкротиться.
Что же делать? Вам придется воевать на нескольких фронтах сразу. С одной стороны, нужно уделять внимание неотложным задачам, которые ставит кризис, – обычно речь идет о нехватке денежных средств, а с другой – работать над долгосрочным решением – интеграцией системы.
Проще сказать, чем сделать. Верно?
По данным консалтинговой фирмы Ernst & Young, компании реагируют на нынешний финансовый кризис вполне предсказуемым образом: они увольняют людей (сокращение штата), а также урезают расходы на рекламу, обучение и консультирование, исследования и разработки. Это одновременно и верное, и неправильное решение. Все зависит от ситуации. Когда компания ограничивается мерами такого рода, это ошибка. Но когда она идет на них, параллельно занимаясь интеграцией, это правильный путь. Если же руководство увольняет хороших сотрудников только ради итоговых показателей, стремясь представить положение компании в выгодном свете, то это ничуть не лучше, чем предложить собаке отобедать ее же хвостом и ждать, когда она сожрет себя всю.
Попробую сформулировать свою мысль более определенно. Прежде всего следует взглянуть в глаза реальности. Во времена кризиса деньги решают все. Поэтому бережное отношение к деньгам и сокращение расходов – преимущество. Некоторые компании принимают решения, опираясь на данные бухгалтерского учета методом начисления. Но при такой системе ваши дела могут внешне обстоять неплохо, пусть даже денежные потоки оставляют желать лучшего. Поэтому я предлагаю другой вариант, который годится как для личной жизни, так и для нужд компании. Перестаньте полагаться на метод начисления (суммирования). Первым делом нужно осуществить перспективную оценку своих денежных потоков. При этом в краткосрочном аспекте не так важна прибыль, как денежные средства вообще. Деньги – кровь компании. Если вы истечете кровью, то умрете.
Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на 13 недель вперед, принимая во внимание и поступление, и отток денежных средств. Тринадцать недель – три месяца плюс неделя. В конце каждой недели корректируйте свои планы с учетом свежей информации. Вносите поправки в план на ближайшие 12 недель и добавьте еще неделю. Данный прием позволит вам всегда смотреть на 13 недель вперед и строить планы, опираясь на информацию, которая поступила за последнюю неделю.
Недавно я был в Мексике, где консультировал весьма крупную компанию, работающую на рынке недвижимости. Ошибка этой компании была типична для времен кризиса. Ее руководители тратили уйму времени, пытаясь добиться от банка выделения новых кредитов. Проанализировав ситуацию, мы обнаружили, что привлечение капитала обходится компании слишком дорого. Большую часть расходов составляли выплаты процентов по кредитам, взятым ранее. Худшее, что можно было сделать в такой ситуации, – это наращивать долги. Компания не должна была тратить деньги на кредиты и выплачивать дополнительные проценты. Она просто не могла себе это позволить.
Когда вы осознаёте, что обанкротились? Когда не можете получить кредит, чтобы выплатить проценты по кредитам, взятым ранее. Тут-то и наступает печальный конец. Поэтому я предложил мексиканской компании пойти другим путем и продать часть своих материально-производственных запасов. Зачем? Чтобы увеличить приток денежных средств. Даже когда приходится продавать активы по себестоимости, даже когда теряете деньги, покрывая переменные издержки, вы частично компенсируете накладные расходы. В долгосрочной перспективе такой подход не годится, но он позволит вам выиграть время.
