Текст книги "Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса"
Автор книги: Холмс Чет
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Обучение определяет стандарты
Специальная постоянная подготовка значительно улучшает понимание сотрудниками компании стоящих перед ней целей и позволяет предъявлять высокие требования к работе. Без обучения вы не можете ожидать от сотрудников, что они освоят следующий уровень. Именно поэтому многие компании не растут и тратят время на решение одних и тех же проблем.
Обучение помогает делать деньги
Качественное обучение гарантированно окупается. В случае с компанией, выпускающей комплектующие, к моменту начала нашей программы она уже четыре года испытывала трудности, а благодаря обучению сотрудников испытала долгожданный рост продаж. Ваша команда продавцов знает что делать и может справиться с любой ситуацией, поскольку вы еженедельно рассматриваете разные ситуации, не так ли? Это относится и к работе с клиентами (которая более подробно будет рассмотрена в главе 3), а также ко всем остальным сферам вашей деятельности.
Когда клиентов обслуживают на высоком уровне, они стараются снова обратиться к вашей компании независимо от того, с кем конкретно общались. Без обучения вы будете терять клиентов, которых можно было бы сохранить, если бы в компании все проблемы решались своевременно. Унификация общения с клиентами и последующих процедур равнозначна установлению все более хороших отношений с клиентами, что ведет к улучшению показателей компании и к тому, что вас будут рекомендовать другим. Более подробно все эти темы будут рассмотрены в следующих главах.
Обучение позволяет экономить деньги, поскольку сокращает текучесть кадров. Когда сотрудники точно знают, что от них требуется в конкретной ситуации, они получают инструменты, позволяющие компании быстро расти. Обучение повышает уверенность сотрудников в собственных силах и уменьшает их нервную нагрузку. Поскольку в процессе обучения устанавливаются некие производственные показатели, то становится легче поощрять и премировать сотрудников за их превышение. При наличии организованных и регулярных программ обучения в вашей компании или отделе создастся более благоприятный рабочий климат.
Обучайся или окажешься лишним
Здоровье вашего бизнеса ничем не отличается от здоровья вашего тела. Грамм профилактики может быть полезнее килограмма лекарств. Если вы подавились, то захотите ли вы, чтобы ваши друзья приступили к освоению метода Генри Хаймлиха, или будет лучше, если они его освоят и попрактикуются заблаговременно?[2]2
Автор намекает на случай, который произошел с президентом США Бушем в 2002 г., когда тот подавился соленым кренделем. По мнению Генри Хаймлиха, жизнь президенту спасло падение, во время которого блокирующий дыхание кусочек пищи выпал из горла. – Прим. пер.
[Закрыть] Обучение – это предупреждение проблем. Оно помогает сохранить компанию в хорошем состоянии даже в условиях кризиса. Если вы не будете обучаться, то потеряете возможность своевременно реагировать, и ваши шансы на выживание резко упадут.
Обучение может спасать жизни. Я преподавал самооборону в Нью-Йорке, когда мне было 25 лет. У меня тренировались многие руководители крупнейших корпораций в мире. Помнится, я выступал в одной нефтяной компании, когда руководитель ее службы безопасности встал и сказал, что обучение самообороне – это плохая идея: «Люди станут слишком самоуверенными и могут попасть в еще бо́льшую беду». У него были две дочери – 16 и 18 лет. За две недели до нашего разговора в Кугенсе произошел ужасный случай, когда 18-летнюю девушку затащили на крышу дома, изнасиловали и сбросили вниз, отчего она умерла. Я спросил, помнит ли руководитель службы безопасности эту историю. Он ответил утвердительно. Под ногтями у жертвы оказалась кожа насильника, что говорило о том, что девушка упорно сопротивлялась. В ситуации, угрожающей вашей жизни, вы можете отнести себя к одной из двух категорий людей: те, которые не имеют подготовки и раздумывают, что предпринять, и те, кто обучен и точно знает, что нужно делать. Я спросил этого руководителя службы безопасности, в какой категории он хотел бы видеть своих дочерей. Он ответил: «Я вас понял».
То же происходит и в любой области бизнеса. Когда ваши сотрудники сталкиваются с определенной ситуацией, они могут отнести себя к одной из вышеназванных категорий. Либо эти люди соответствующим образом подготовлены и имеют всю необходимую информацию, чтобы справиться с ситуацией, либо обучение отсутствует, и они вынуждены гадать, что делать. Когда в кровь попадает адреналин, мозг начинает действовать быстрее и более интенсивно ищет пути из кризиса, в котором вы оказались. За годы преподавания самозащиты я не раз слышал рассказы о том, как люди в сложной ситуации не только знали, что делать, но и хорошо помнили движения, которым я их учил.
Когда мне было 18 лет, я дождливой ночью спускался на машине с крутого холма, пытаясь обогнать своего друга (не самое мудрое решение). На крутом повороте машину занесло на мокром грунте, и она оказалась перед встречным автомобилем. Я своевременно нажал на газ и вывернул руль, избежав тем самым столкновения. Но на дороге оказался еще один поворот, и повторить удачный маневр мне не удалось, поскольку я ехал слишком быстро. Моя машина слетела с дороги на скорости 150–170 км/ч и въехала на мокрую лужайку. Мне показалось, что на таком покрытии автомобиль стал двигаться вдвое быстрее. Он столкнулся с деревом, отскочил от него вбок и пролетел с обрыва 80 метров. Нетренированное тело оцепенело бы от ужаса, и в нем не осталось бы ни одной целой косточки.
Тем, что я до сих пор жив, я обязан тому, что изучал карате. Как только мой мозг просигналил, что приближается опасность, годы тренировок подсказали мне, что тело не должно быть жестким и не должно сопротивляться. Вместо этого нужно было расслабиться. Я, как мячик, скакал по всему салону и при каждом столкновении с обшивкой успевал прикрыть лицо. Наконец машина прервала свой полет на вершине дерева. Я остался жив только благодаря своим тренировкам.
Дело в том, что любое обучение может пригодиться в условиях кризиса или когда вы захотите что-то изменить. Вот еще один пример ситуации, которая была далека от кризисной, но серьезно угрожала моей компании. Мы проводили масштабную рекламную кампанию на радио, и нагрузка на команду менеджеров по продажам резко возросла. Нам звонили с просьбой представить больше информации о том, чем мы занимаемся. Мы отвечали, что, прежде чем послать им необходимые сведения, нам нужно хотя бы немного ознакомиться с их бизнесом. Мы задавали представителям компаний несколько вопросов, а потом спрашивали о двух самых серьезных причинах, которые мешают их развитию. Во время разговора, если это представлялось целесообразным, мы упоминали о том, что вместо получения информации по почте они могут подписаться на один из наших учебных курсов в Интернете.
У нас было пять новых сотрудников, которые вышли на работу в течение одной недели, и примерно пять потенциальных клиентов из десяти отвечали им примерно так: «Отправьте мне информацию, и тогда я приму решение». Так продолжалось целую неделю, в течение которой сотни людей возражали именно таким образом, а наши сотрудники не находили, что им ответить. Как только я об этом узнал, то сразу же предложил им реагировать следующим образом: «Видите ли, сэр, я буду рад отправить вам необходимую информацию. Более того, все документы уже находятся на пути к вам, но позвольте мне рассказать о тех людях, которые их уже получили. Либо их так сильно впечатлила полученная информация, что они тут же подписались на наши вебинары, о которых я вам говорю, либо у них отсутствует планирование и никогда не найдется времени, чтобы прочитать наши отчеты. Поэтому эти люди ничего не делают для улучшения собственного бизнеса. В связи с этим у меня к вам вопрос: считаете ли вы себя тем человеком, который готов потрудиться и узнать, как удвоить показатели компании? Или же вы слишком заняты текучкой и не имеете времени на повышение квалификации?»
Используя этот текст, наши менеджеры по продажам быстро улучшили конечные результаты. Из потенциальных клиентов половина тут же по телефону подписалась на наши интернет-семинары. Благодаря дополнительному обучению во время работы показатели нашей компании тут же улучшились. Такую ситуацию нельзя назвать кризисной, но мы могли бы потерять половину потенциальных клиентов, если бы не нашлись, что ответить на их возражения. Отсюда вывод: немного обучения дает много пользы.
Поэтому не заставляйте людей ломать голову над тем, что делать, если возникла кризисная или любая иная сложная ситуация в вашей компании или в вашем отделе. Пусть благодаря вашим еженедельным обсуждениям их работы они знают, что нужно делать в любых обстоятельствах.
Повторение – мать учения
При разработке программ обучения помните, что повторение – это основа программирования вашей компании или отдела так, чтобы они работали как отлаженный механизм. Разработка программы под названием «Совершенная машина продаж» создавалась при полном понимании того, что никто не может достичь серьезных успехов без повторения. Карате требует высочайшей дисциплины. Ты раз за разом повторяешь одни и те же движения. То же самое справедливо в отношении тенниса, гольфа или любого другого вида спорта. Повторение, повторение и еще раз повторение, и только потом, когда каждое движение будет доведено до автоматизма и ты не будешь раздумывать над тем, что делать, придет вдохновение. Но сначала требуется дисциплина.
Насколько серьезно вы относитесь к своей компании? Вы играете в бизнес или заботитесь о нем? В трактате «Искусство войны»[3]3
Сунь-Цзы. Искусство войны. – М.: Эксмо, 2011.
[Закрыть] Сунь-Цзы писал: «Побеждает тот, чьи воины – от первого до последнего – хотят одного и того же». Как вы собираетесь вдохновлять всю вашу компанию единой идеей? Ответом могут быть только три слова: обучением, обучением, обучением.
Большинство хороших программ неожиданно появляются, обрушивают на голову сотрудников огромное количество информации, а затем уходят в небытие. После обучения по такой программе у сотрудников еще неделю можно замечать блеск в глазах. Создается впечатление, что они получили много пользы, потому что получили много информации. Но в реальной жизни от такого обучения мало что остается, если нет повторения. Хотя разовый тренинг лучше, чем его полное отсутствие, вы начинаете понимать, что есть способ лучше этого.
Регулярное повторение основного материала ведет к закреплению основных понятий. Любая методика обучения сказывается на умениях, но постоянное повышение квалификации возможно только при регулярном повторении. Когда вы добьетесь того, что все ваши сотрудники начнут говорить на одном языке и применять одни и те же процедуры, то общение внутри коллектива существенно улучшится, поскольку каждый будет свободно владеть одной и той же обширной базой знаний.
Возьмем для примера организацию времени, с которой вы ознакомились в главе 1. Рассмотрим кривую обучения и посмотрим, почему повторение так необходимо. На графике мы видим, что, после того как сотрудник пройдет обучение по тайм-менеджменту, у него сразу же совершенствуются навыки. Что происходит, если обучение проводится без последующего закрепления материала? Как вы можете увидеть, вновь обретенные знания быстро забываются. Именно на этом месте останавливается большинство компаний и программ обучения; поэтому сохраняются лишь некоторые несущественные навыки. Но это совершенно не значит, что за одно занятие сотрудника можно сделать экспертом по организации рабочего времени.
В своих собственных компаниях и при работе с клиентами я многократно прорабатываю одну и ту же информацию до тех пор, пока человек не обретает постоянные навыки. С каждым новым занятием они не только закрепляются, но и совершенствуются, поскольку прорабатывается один и тот же материал. Запоминается, конечно, не все, но потеря знаний значительно уменьшается. Итак, с каждым разом навык совершенствуется, а неусвоенного материала становится все меньше. Вы видите, что после каждого занятия человек все больше приближается к совершенству.
Как вести занятие
Перед началом занятия людей нужно ввести в курс дела и сообщить:
• тему;
• продолжительность занятия;
• способ подачи информации;
• цель конкретного занятия;
• какие навыки должны приобрести обучаемые.
Когда у людей есть четкое представление о том, что им предстоит, они могут мысленно приготовиться к занятию и сосредоточиться.
Важно создать учебный климат, содействующий обучению. Уйдите от скуки! Создайте благоприятную обстановку, в которой каждый сможет комментировать, шутить, что-то предлагать, не боясь замечаний. Это не военное обучение. Люди должны с нетерпением ждать таких занятий, потому что они кажутся им интересными, стимулирующими и даже восхитительными. Но, кроме всего прочего, обучение должно быть обязательным для каждого присутствующего. Пусть это будет указано в расписании. Никаких посещений врача, никаких оправданий. Ни один человек не имеет права отступить от заведенного распорядка. Создайте расписание, и пусть оно неукоснительно соблюдается.
Как вы узнаете из главы 8, мы усваиваем больше информации при использовании слуха и зрения, чем при использовании только слуха. Но больше всего знаний усваивается, когда человек проявляет на занятии активность, например, при ролевых играх или выполнении других упражнений. На худой конец пользуйтесь наглядными пособиями, поскольку они усиливают усвоение. Большой объем информации допустим лишь во время первых занятий, когда вам нужно ознакомить слушателей с широким кругом вопросов. Но лучше всего материал осваивается лишь на практических занятиях и при активном участии слушателей. Именно благодаря этому можно достичь высокого роста производительности. Поэтому не ограничивайтесь подготовкой брошюр и их раздачей на занятиях. Выделите в расписании время для проведения обязательных практических занятий.
Приветствуйте вопросы, шутки, догадки, личное участие и юмор. Ко всем вопросам относитесь с уважением, какими бы бессмысленными они вам ни казались! Поддерживайте внимание аудитории, но не заставляйте присутствующих ощущать себя глупцами.
Существует множество методов и средств обучения, которые полностью совместимы с вашим материалом. Неплохо смешивать различные методы, чтобы повысить внимание людей. Давайте рассмотрим несколько таких вариантов.
Лекционный формат
Это означает, что вы говорите, а они слушают. Такой метод хорош для знакомства с большим объемом информации, но непригоден для подачи конкретного материала или работы в группе.
Групповые опросы
Вы ставите перед группой широкие вопросы и просите при наличии ответа поднимать руку. Этот метод активизирует участие аудитории, поскольку является интерактивным. Задавать вопросы группе очень полезно, когда вы хотите показать, в чем основная цель каждого конкретного занятия. Намного полезнее, когда люди сами формируют свое мнение, а не узнают, каким оно должно быть. Вы можете задавать вопросы в следующей последовательности: «Сколько людей приходит в замешательство, когда не знает, что ответить на вопросы, касающиеся обслуживания клиентов?», «Сколько человек из вас желают стать экспертами, знающими ответы на все вопросы в любой ситуации?», «Кто из присутствующих считает, что обучение и ролевые игры позволят им справляться с бо́льшим количеством сложных ситуаций?». Ответы на такие вопросы позволят группе сформировать то мнение, которое вам нужно.
Групповые дискуссии
Как и при групповых опросах, вы начинаете обсуждение определенной темы или вопроса и хотите, чтобы ваша группа определенным образом реагировала. В этой работе участвуют все, а получаемые ответы очень важны для процесса обучения. Например, если я веду семинар и спрашиваю «У кого в компании проводятся практические занятия?», то ожидаю, что в аудитории поднимутся руки. Но после этого я спрашиваю: «Как проходят такие занятия?» В этот момент я хочу получить конкретный ответ. Он позволит мне выделить те темы, которые необходимо рассмотреть на занятии.
Демонстрационное обучение
Этот метод обучения позволяет преподавателю продемонстрировать, как сотрудник должен выполнять свое задание. Предположим, ваша работа состоит в том, чтобы назначать встречи. Преподаватель пишет сценарий о том, как сделать первый звонок потенциальному клиенту и добиться встречи с генеральным директором. Воображаемый секретарь отвечает на звонок. Преподаватель раздает текст диалога, который позволит любому сотруднику службы продаж «прорваться» через секретаря к генеральному директору. После демонстрации преподаватель провоцирует вопросы аудитории, чтобы понять, насколько хорошо она усвоила учебный материал. Затем он просит слушателей продемонстрировать, что именно они поняли, и начинается ролевая игра.
Ролевые игры
Ролевые игры – исключительно эффективный способ обучения. Возьмем, к примеру, службу сервисного обслуживания клиентов. Если компания хочет быть в числе передовых, то она не может не знать «семь самых распространенных проблем клиентской службы». Если даже у вас есть учебник, описывающий, что нужно делать в различных ситуациях, то для его усвоения все равно придется использовать ролевые игры. Они помогают людям автоматически выполнять то, что от них ожидают, даже если те спешат, действуют в сложной обстановке или отвлекаются.
Однажды я позвонил сотовому оператору, потому что на мой телефон как по мановению волшебной палочки стали приходить по шесть текстовых сообщений в секунду: все – от новостей и прогноза погоды до гороскопов. Мне предложили отключить эти опции, но меня неприятно удивило то, что девушка-оператор на другом конце провода положила трубку, так и не поняв моей проблемы, хотя я все очень ясно ей объяснил. Сидевшая рядом жена решила, что девушка поступила правильно, потому что я был слишком нетерпелив. После этих слов я вообще вышел из себя. Если клиент расстроен, то чему в компаниях учат сотрудников – успокаивать его или бросать трубку?
В обычной жизни такая ситуация выглядит чудовищно, но для ролевой игры c участием преподавателя и представителя клиентской службы она служит прекрасным учебным пособием. Чем отвратительнее ведет себя преподаватель, тем легче ему в этой игре добиться двух целей – подготовить обучаемого к наихудшей ситуации и завершить игру веселой шуткой. Да, к ситуации с рассерженным клиентом (наподобие меня) можно отнестись с юмором и показать, как вообще нужно вести себя с невыдержанными потребителями. Их нужно успокаивать, а не бросать трубку. Всегда легко понять, проводились ли в организации, с которой вам пришлось столкнуться, занятия с персоналом или нет.
«Интенсивное обучение» (углубленный подход)
Это очень эффективный метод повышения квалификации. Я его постоянно использую при обучении моих клиентов. Каждый раз, когда мы внедряем новую программу или процедуру, все мои сотрудники отдела продаж обучаются по этому методу. Мы вновь и вновь зубрим все до мельчайших подробностей, пока каждый обучаемый не достигнет практического совершенства.
Например, у нас был клиент, продававший офисное оборудование. Если коммерческий представитель отправится к офис-менеджеру компании, которая может быть нашим потенциальным клиентом, то это, скорее всего, не даст результатов. Обычный офис-менеджер не имеет права утверждать смету на замену крупного оборудования, например копировальной техники или компьютерных систем, даже если они давно отжили свой век. Как правило, к технике относятся так: нечего ее менять, пока она работает. Офис-менеджеры могут знать о преимуществах нового оборудования в долгосрочной перспективе, но им, как правило, не удается убедить свое руководство в необходимости выделить деньги на эти цели. Мой клиент хотел сразу обращаться к главному бухгалтеру. Однако коммерческие представители на своем опыте знают, что он снова отправит их к офис-менеджеру, поскольку именно этот сотрудник несет ответственность за оборудование. Чтобы разорвать этот порочный круг, мы решили сразу обращаться к генеральному директору, заранее зная, что он отправит нас к главному бухгалтеру. Мы начали отрабатывать этот метод обращения к гендиректору и довели его до совершенства.
Без «интенсивного обучения» освоить этот метод невозможно, поскольку я постоянно сталкивался с тем, что сотрудники отдела продаж все время забывали выполнить некоторые шаги, в необходимости которых мы убедились на собственном опыте. Например, обязательным элементом успешного обращения к генеральному директору является предоставление ему инструмента, который он должен передать тому лицу, которое нам в действительности необходимо. Обычно таким инструментом служит служебная записка, однако метод интенсивного обучения бессчетное количество раз выявлял, что менеджеры по продажам этим этапом не пользовались.
Я опробовал этот метод на всех торговых представителях и задавал им вопросы по каждому отдельному элементу процесса до тех пор, пока не убеждался, что каждый из них усвоен и будет продемонстрирован на следующем занятии. Я использовал этот метод даже во время обучения владельца небольшой компании. Только благодаря одному этому процессу ее сотрудникам удалось увеличить еженедельное число встреч с потенциальными клиентами от четырех до 30. Но следует уяснить, что понадобилось пять месяцев целеустремленной и дисциплинированной работы, чтобы эта компания превратилась в совершенную машину продаж.
Практические занятия как метод обучения
И в истории с компанией по продаже офисного оборудования, и в других местах этой книги я подчеркиваю, что обучение должно строиться на конкретных примерах. В этом случае усвоение материала происходит совсем по-другому. Люди запоминают рассказанные им истории, особенно если в них присутствует внутренняя драматургия или элемент комедии. Существует два способа включения практических занятий в процесс обучения. В первом случае нужно показать, что обучаемый делает неправильно и каким образом это отрицательно влияет на общую ситуацию, а во втором случае – как все делать правильно и каким образом это будет работать в реальной жизни.
Упражнение
Теперь предложите ситуацию из сферы вашего бизнеса, на которой можно показать, как все должно происходить. Опишите ее как можно подробнее.
Тестирование до и после занятий
Для каждой концепции или навыка, которому вы обучаете аудиторию, разработайте тематические тесты. И если вы действительно хотите убедиться в действенности ваших занятий, проведите предварительное тестирование слушателей. Это позволит им представить, сколько материала придется усвоить, и, что более важно, не даст забыть ответы на вопросы, полученные во время занятий. Затем, по их окончании, слушатели вновь тестируются, и задачи обучения считаются достигнутыми, если на все поставленные вопросы были даны правильные ответы.
Контрольные опросы
В компаниях, которыми я руководил, контрольные опросы были обязательными. Сотрудники собирались на очередное еженедельное совещание, и я, как в школе, раздавал им листочки с вопросами. Сотрудники стонали, смеялись, отпускали шуточки, но постепенно все, что многократно повторялось, наконец усваивали. В чем заключаются шесть шагов по организации времени? 12 шагов, чтобы назначить встречу с потенциальным клиентом? Семь шагов, чтобы осуществить продажу? Шесть вопросов, которые нужно задать каждому потенциальному клиенту? Они знали ответы. Вопросы программировались таким образом, чтобы даже у людей, которые работали на меня меньше 10 лет, ответы отскакивали от зубов.
